Оптимизация огневых работ на химическом заводе
От директора управляющей компании мне поступило задание путем изучения производственной системы нашего филиала придумать, каким образом повысить производительность предприятия. Главный технолог и начальник производства также были заняты этим вопросом.
Проект выполнялся из должности специалиста по системе менеджмента качества.
Предприятие является химическим, работающим 24 часа в сутки. На предприятии присутствует сезонность. Около пяти месяцев в году предприятие работает на максимум производительности и 7 месяцев испытывает недозагруз производственных мощностей из-за падения спроса.
На следующий день я позвонил директору управляющей компании чтобы сообщить о том, в какую сторону собираюсь рыть.
Дело в том, что на предприятии помимо "узких мест" есть еще и стадии полного перерыва производства - "огневые работы". Сложность заключается в том, что на данном химическом производстве используется легко-воспламеняющиеся сырье. Поэтому для того, чтобы в реакторном зале выполнять технические работы с присутствием открытого огня (сварка, резка) или электроинструмента, необходимо останавливать синтезы, освобождать трубопроводы от сырья и промывать их.
Для выполнения огневых работ производство останавливается на целый рабочий день или на половину дня. Это производится чаще, чем 2 раза в месяц.
При огневых работах остановлен весь завод, а это означает, что их следует производить как замену колес и дозаправку на гонках F-1: любая подготовка окупится. Кроме того, не следует забывать еще и о том аспекте, что производство останавливается не мгновенно и запускается тоже не мгновенно, что еще сильнее увеличивает простои, следовательно, и убытки.
Огневые работы выполняются ремонтной группой согласно плану, разработанному главным механиком.
Ремонтная группа состоит из:
1 бригадир (слесарь);
4 слесаря;
1 токарь;
2 сварщика.
Проблема состоит в том, что производство останавливают и начинают максимально неторопливо выполнять работы. В то время как должны делать это в экстренном, аварийном режиме. А в обычное время можно работать более размеренно. Как пожарные.
Первый хронометраж
Первый хронометраж выполнялся во время сезона высокого спроса.
На первый хронометраж я вышел один, хотя рабочие были разделены на 2 группы и выполняли задания в разных местах предприятия. Так как следить за 2 группами, находящимися в разных местах, неотрывно невозможно, хронометраж получился не очень подробным, он содержал только основные временные вехи. Также в процессе изучения были сделаны фотографии, на каком состоянии монтажа начались огневые работы и какие результаты были по его завершении.
Итоги первого хронометража
Первое изучение огневых дало довольно шокирующие результаты. Этот отчет был настоящей бомбой, которая эмоционально взорвала несколько людей. Это то, чего я и пытался добиться.
Огневые работы длились 5 часов 24 минуты: 45% времени было потрачено на то, для чего не требовалось останавливать производство. Все эти работы могли выполняться в рабочем порядке. Из этих 45% 34% было потрачено на откровенные потери: обед, перерывы на чай, курение и даже домино (суммарно достигло длительности 1 ч 49 мин).
Даже необходимые документы (наряд-допуск) были оформлены только к середине огневых, а без данного документа рабочие не приступят к работам с открытым огнем.
Остальные 55% времени были потрачены действительно на работы, для выполнения которых требовалась остановка производства, и на данном этапе детализировать их не было возможности и нужды. Они состояли из обсуждения, как далее вести трубы, из замеров, отрезания труб с помощью УШМ (болгарки) и из сварочных работ. Все эти операции в данном конкретном хронометраже были обозначены как полезные, но в дальнейшем я планировал детализировать этот блок, разобрать его на составляющие с целью дальнейшей оптимизации.
Для успеха проекта была критически необходима максимальная ангажированность руководителей, но никаких полномочий влиять на них у меня не было, поэтому отчет нужно было составлять максимально заметным, подробным и важным.
В качестве предложений по улучшению было указано самое первоочередное и элементарное на данном этапе:
1.Повысить дисциплину. Сократить перерывы до положенных 48 минут;
2. Производить огневые работы максимальными промежутками времени: по 8, по 12 часов. Чтобы сократить количество остановок и пусков производства. Переработки компенсировать отгулами;
3. Выносить все операции, которые могут быть выполнены без остановки производства, за пределы времени остановки производства;
4. Максимально подготавливаться к огневым работам до их начала;
5. Подготавливать наряд-допуск заранее.
Переходить к более сложным улучшениям нет смысла пока не будут выполнены эти.
Согласовал отчет с начальником производства, главным механиком и главным инженером, после чего разослал всем руководителям, а также директору управляющей компании (заказчику проекта).
После этого генеральный директор нашего филиала инициировал совещание по проблемам огневых работ, на котором все руководители по очереди высказывали свои предложения. В основном эти предложения совпадали с теми, которые уже были написаны в отчете, но было и новое:
1. Прикреплять к каждой из ремонтных групп по одному аппаратчику синтеза, который может помогать делом, а также отвечать на вопросы касательно нюансов прокладки трубопроводов (ему потом их эксплуатировать);
2. Сделать плавающий обед. Чтобы не все одновременно уходили на обед, а по очереди.
Процесс монтажа трубопровода
Во время проведения хронометража я наблюдал сам процесс создания новой линии трубопровода. Новая линия может создаваться по рационализаторскому предложению или же по инвестиции. Сам трубопровод всегда имеет сложную геометрию: он проходит между реакторами, между другими трубопроводами, иногда сквозь этажные перекрытия и стены. Новый трубопровод имеет множество изгибов, фланцевых соединений и кранов. Он может быть настолько изогнутым, что на длине в 200 мм содержать по 5 сварных швов.
Никакого проекта никогда нет. Всё проектирование заключается в том, что главный механик словами по месту объясняет, как именно нужно вести трубу, где и как примерно она должна проходить. После этого слесари и сварщики приносят на место монтажа стандартные трубы, элементы и краны, и прямо здесь, на месте монтажа, их и отрезают.
Процесс монтажа состоит из этапов:
1. замер рулеткой по месту;
2. отрезка участка трубы с помощью УШМ (болгарки);
3. наживление этого участка трубопровода (приваривание несколькими точечными касаниями сварочного аппарата);
4. приваривание этого участка трубопровода;
5. обстукивание шва сварочным молотком для снятия окалины;
6. поливание шва водой для его охлаждения.
На тот момент мне пришла идея о том, что можно попробовать ввести эскизирование или проектирование трубопроводов для того, чтобы максимально сократить затраты времени во время остановки производства за счет времени перед наступлением момента остановки (пока предприятие производит продукцию, а не простаивает). С помощью проектной работы можно изготовить какие-то отрезки трубопровода заранее, доставить их на участок, а во время остановки приваривать один за одним.
Чтобы увидеть время, затрачиваемое на замеры и отрезку участков трубы, я предложил выделить эту операцию в отдельную графу бланка хронометража.
Главный механик грубо отверг эту идею, назвав ее бредом, сказав, что эти операции - неотъемлемая часть процесса и они однозначно должны быть классифицированы как полезные. Сказал, что он уже 7 лет занимается монтажом трубопроводов и знает, что невозможно так точно спроектировать трубопровод: всегда что-то где-то не сойдется.
После того, как все решения были озвучены, для моего проекта были выделены дополнительные силы: следующий хронометраж должен был быть выполнен не одним человеком, а таким количеством людей, сколько рабочих групп участвовало бы в проведении огневых работ (чтобы ничего не упустить и сделать хронометраж подробнее). Он должен был также показать и то, насколько владельцы процесса (главный инженер и главный механик) улучшили процесс и повысили производственную дисциплину.
Второй хронометраж
Следующий хронометраж состоялся через месяц. Всем дополнительным аудиторам я очень вдумчиво провел брифинг о целях и методах хронометража, а также продемонстрировал отчет с предыдущего раза. Я произвел распределение аудиторов таким образом, чтобы самому оказаться на процессе монтажа нового трубопровода и обдумывать свою концепцию проектирования трубопроводов.
Второй хронометраж показал плохие результаты:
Из положительных моментов:
1. наряд-допуск стал подготавливаться заранее;
2. количество операций, которые можно было сделать до остановки производства сократилось с 11% до 7%, но это может быть следствием случайной вариации;
3. длительность огневых работ была увеличена с 5,5 часов до 8, но это может быть следствием случайной вариации.
Из отрицательных:
1. если в первый раз обед и перерывы на чай составляли 1 час 49 минут, то во второй раз они почти не изменились: 1 час 42 минуты;
2. дисциплина никак не улучшена;
3. по-прежнему отсутствует подготовка к проведению огневых: материалы и инструменты начинают приносить на место монтажа тогда, когда производство уже остановлено;
4. ремонтную группу по-прежнему не сопровождает аппаратчик синтеза.
Все эти аспекты были отражены в отчете. Мероприятия по повышению эффективности огневых работ проводятся в недостаточном объеме. Нет никакой мотивации выполнять огневые работы как можно быстрее. Это не прописано ни в чьем KPI и нет четких критериев оценки.
Предложения по улучшению:
1. продолжать внедрение уже разработанных предложений по улучшению;
2. токарь мог бы осуществлять поддержку одной из бригад;
3. если для борьбы с усталостью нужен сладкий чай, брать с собой термос;
4. оптимизировать запуск производства после огневых работ;
5. оптимизировать остановку производства для подготовки к огневым работам;
6. разработать систему KPI для сотрудников и руководителей механической службы, которая будет привязана к проведению огневых работ.
Вынести обеденное время за пределы огневых работ не представляется возможным потому что они начинаются в 8 утра, а заканчиваются в 16:30. Поэтому, целесообразно максимально сократить обед. И лучше всего это сделать таким образом, чтобы система KPI сподвигала слесарей самостоятельно стремиться сократить свой обед до разумного минимума. И догулять свой обед (домино) не в день огневых работ.
Предложение по улучшению процесса:
Одно из своих предложений по улучшению я оформил отдельно и более детально (на 10 листах), тут привожу в сокращенном виде.
Целые участки трубопровода можно замерять и изготавливать на сварочном участке заранее. На сварочном участке можно варить без остановки производства. На эту размеренную работу есть целый месяц.
Блоки, показанные красным цветом могли бы быть изготовлены до огневых работ. Зеленые элементы выполнять во время огневых.
Произвести все эти модули в рабочее время было бы немного дольше, и пришлось бы походить вверх-вниз по этажам (а железки возить на грузовом лифте), однако один час во время огневых работ имеет стоимость ~50 000 рублей или больше, а это значит, что вся подготовка окупится. По предварительным расчетам, данное улучшение позволило бы ускорить огневые работы на 40%.
На свое предложение по улучшению я встретил такой шквал критики:
1. это невозможно потому что ничего не сойдется (трубы);
2. мы загоним людей, они устанут бегать по этажам. Да, это выгоднее с точки зрения прибыли, но это физически тяжелее;
3. а если слесарь забудет размер, пока идет в мастерскую, кто будет отвечать за брак?
4. да всю жизнь так работали (как по-старому).
Никто не был заинтересован в повышении производительности, если бы это сопровождалось минимальным или даже иллюзорным повышением рисков. На моей стороне были только главный технолог и начальник производства.
Пришлось переходя на повышенный тон голоса отстаивать точку зрения и сойтись на том, чтобы поставить эксперимент: выполнять эту подготовку и хронометрировать ее, чтобы потом изучить хронометраж и решить, насколько предложение актуально.
Совещание по результату второго хронометража
Вся моя надежда была на заказчика проекта (директора управляющей компании), который осуществил бы мощную идеологическую работу. Для этого была подготовлена вся возможная почва. Уж он-то, я надеялся, точно был заинтересован в повышении производительности.
На мой взгляд, совещание прошло слишком мягко.
Особенности:
было сконцентрировано внимание на том, чтобы улучшить дисциплину, сократить суммарное время перерывов путём проведения внеочередного инструктажа ремонтной бригады на тему того, что огневые работы - это "особенное время", к которому надо готовиться, требующее исключительного напряжения;
за сокращение обеда до 15 минут были предложены отгулы, что, на мой взгляд, слишком много. Хватит и того, что сотрудники обедают больше положенного в остальные дни. Но в целом, это ОК;
сделать обеденное время плавающим (не все одновременно пошли на обед, а по очереди + не в фиксированное время, а в целесообразное);
не было уделено внимания эскизированию трубопроводов для подготовки максимального количества заготовок заранее;
не было уделено внимания максимальной подготовке к огневым: с вечера принести на участок трубы, инвентарь;
не было уделено внимания тому, что никто из менеджмента не заинтересован в максимальном ускорении огневых работ.
На мой взгляд, движение к цели осуществляется слишком медленно. Для успеха проекта критически необходима приверженность высшего руководства, его максимальная заинтересованность. Владельцам процесса была поставлена задача всего лишь сократить суммарное время перерывов до 48 минут и сделать его плавающим. Они легко это сделают и все будут довольны. Но это ниже минимума возможных действий. Проект как будто бы продвигается успешно, но это не так! Мы топчемся на одном месте.
Для следующего витка оптимизации нужно будет снова делать полный хронометраж рабочего дня несколькими специалистами, и это снова приведет к шагу вперед, размером в миллиметр. Никак не удается расшатать застойную систему.
По результатам совещания были приняты решения:
1. выполнить предложения по улучшениям владельцами процесса с непременным надзором за двумя ближайшими огневыми работами;
2. выполнить третью итерацию хронометража.
По итогам, как ни странно, совещание действительно приносит свои плоды: главный механик проводит с механической службой идеологическую работу и к огневым начинают готовиться значительно интенсивнее - начинают заготавливать очень много готовых частей.
Я услышал о первых полезных результатах:
1. главный инженер отказывается вставать на огневые, т.к. мало заданий в наличии, большинство уже выполнено. Огневые перенесены на неделю вперед.
2. Моё предложение по "эскизированию трубопроводов и заготовке частей заранее" - принимают как предложение по улучшению.
Несезон
Предприятие входит в фазу несезона, в котором появляются значительные резервы по мощности. Теперь, даже если делать все медленно, стоять на огневых сколько угодно, это никак не отразится на производительности. Разумеется, механическая служба так и сделала.
Для поддержания технологии вне сезона я выпускаю такую рассылку:
Уважаемые коллеги,
Во время «сезона» была выработана славная традиция выполнения огневых работ в оптимальном темпе и с тщательной предварительной подготовкой.
Сейчас план производства стал ниже, но это не должно стать основанием для снижения интенсивности проведения огневых работ. Мы с вами должны продолжать выполнение огневых работ в максимальном темпе, без увеличения обеденного времени, особенно из-за перекуров и излишеств. Также подготовка к огневым до остановки производства должна всегда оставаться максимальной.
Причины тому следующие:
1. Тренировка
Привыкая работать в темпе, мы войдем в «сезон» подготовленными. Привыкая работать не в темпе, мы войдем в «сезон» расхоложенными и недисциплинированными, и сложно будет привыкать работать в темпе. Есть выражение «Руки-то помнят», и оно относится к данному аспекту.
2. Технология
Один из признаков технологии – темп работ. Наши процессы должны отвечать признакам технологии. Технология выполнения огневых должна выполняться одинаково круглый год независимо от сезона.
3. Вырабатывание условной связи
Вырабатывание ассоциативной связи до уровня рефлексов «Огневые – время максимальной концентрации», «Огневые – особое время, с особенным распорядком». Видя начало огневых, переходим в особенный режим, не принимая решения от раза к разу о том, нужно ли предпринимать особенные усилия в этот конкретный день.
Третий хронометраж огневых работ будет выполнен с требованиями к проведению огневых ничуть не ниже, чем если бы данные огневые проводились в «сезон».
Конечно, если данная рассылка и помогла, то незначительно, т.к. для дальнейшей оптимизации огневых работ нужна вертикаль власти. Механик просто не видит смысла оптимизировать и технологизировать проведение огневых работ в несезонное время. И я из своей должности никак не могу его заставить. Нужен кто-то заинтересованный в повышении производительности, находящийся выше механической службы по иерархии. Который держал бы руку на пульсе и предпринимал решительные меры при недостаточной приверженности механической службы общему делу оптимизации производства.
В сложившейся ситуации можно только еще несколько раз сделать хронометраж. Сделать максимально страшный отчет и отправить заказчику проекта. Но каждый виток такого продвижения архи-затратен по ресурсам, а приносит пшик из-за недостаточной на него реакции. То есть, если все снова закончится мягким совещанием, то система никаким образом не сделает качественный скачок. Сложность еще и в том, что нет четких критериев успешности и неуспешности проведения огневых. Об этом может сказать только хронометраж.
Да и не один только механик завязан в этой системе. Он тоже не знает, когда именно будет остановлено производство, а значит не может точно запланировать начало и конец работ. Привести к 100% предсказуемости времени остановки производства на данном этапе не представляется возможным. Но это все равно не помешало бы механику оптимизировать огневые и максимально к ним готовиться при должном старании.
Ни в коем случае нельзя ослаблять требования и контроль, т.к. иначе к тому времени как предприятие снова войдет в сезон, система снова откатится до первоначального состояния, и проект можно начинать заново.
Расчет цены лазерной резки, гравировки, уф печати, сублимации. Любые партии и поштучно сразу по 56 стоимостям
Скачать таблицу по ссылке: https://vk.com/wall-212102260_5341
Доработали таблицу, исправили незначительные ошибки, добавили колонок.
Кому полезна и нужна таблица-шаблон расчета цены:
- цеха резки и лазерного раскроя,
- любители и новички, с ЧПУ станками,
- рекламные агентства. Менеджерам для моментальных просчётов заявок.
- печатникам, обладателям уф и планшетных принтеров, либо кто занимается сублимацией,
- производителям сувенирной продукции,
- владельцам малого бизнеса, кто не имеет ЧПУ оборудования, но хочет понимать себестоимость изделий, при обращении на услуги резки,
- всем, кто торгует или собирается торговать на маркетплейсах заготовками или конечными изделиями из под лазерных ЧПУ станков (пазлы, развивашки, игрушки, новогодние и ёлочные игрушки и упаковка, бокалы, менажницы, и тд)
Подробное видео по пользованию таблицей - калькулятором резки, гравировки, печати:
Скачивайте, пользуйтесь таблицей, экономьте своё время. Всем добра, печенек и счастья даром.
Понравилась таблица и метод расчета? Плюсуйте, сохраняйте, рекомендуйте)
Калькулятор резки и гравировки v1.1
Скачать сам калькулятор резки и гравировки по ссылке: https://vk.com/wall-212102260_5341
Видео по работе с калькулятором резки и гравировки v1.1
- немного подредактировали старую версию таблицы,
- матрица цен по 56 стоимостям за час лазерной резки и гравировки,
- просчет, как партии, так и штучного изделия,
- считаем моментально цены всех этапов: резки, материалов, доп % надбавки, на всю партию, либо на одно изделие (налоги, расходы, транспорт и тд)
- справа от таблицы, шпаргалка, для пристрелки от цены, либо от времени по дополнительным после станочным операциям,
- можете считать себестоимость окрашенных материалов от площади,
- можете таблицей считать себестоимость площадной работы, шлифовка, грунтовка, покраска, да хоть печать или сублимацию, таблица универсальна и заточена под это.
Магия цифр или 5000 подписчиков в нашем сообществе ВК.
Поэтому делаем всем вам подарок и публикуем подробное видео (ранее только для донатов) по работе с калькулятором резки и гравировки, она же универсальная таблица расчета цены лазерной резки, гравировки, печати - да всего, с чем вы сталкиваетесь в производстве каждый день.
Как считать?
Смотрите видео, всего-то 37 минут, но поверьте, они вам в дальнейшем, как и сама таблица, сэкономит 100тни часов и нервов.
Пользуйтесь и экономьте время, его не так много.
Небольшое навигационное меню, по нашему сообществу вк
Макеты резки : vk.cc/cdky1x
Калькулятор резки и гравировки: vk.cc/ch4m8U
Цветовые схемы, палитры vk.cc/cgRklb
Всем добра и печенек :)
Снижение непроизводительных затрат по Генри Форду
Данная статья относится к Категории: Функционально-стоимостной анализ
«Моя теория непроизводительных затрат исходит не из вещи, а из производящего эту вещь труда. Мы хотим получить от труда всё то, на что он способен, чтобы оплачивать его по его полной ценности.
Нас интересует не сохранение труда, а его употребление.
С другой стороны, мы стремимся использовать материал до последней возможности, чтобы не было потеряно истраченное на него время. Сам по себе материал ничего не стоит. Он не имеет никакого значения, пока он не поступает в человеческие руки.
Сбережение материала как материала и сбережение материала, поскольку он представляет человеческий труд, значит как будто одно и то же. Но при ближайшем рассмотрении обнаруживается немалая разница. Мы будем более тщательно пользоваться материалом, если мы будем представлять его себе как труд. Так, например, мы не будем легкомысленно растрачивать материал только потому, что мы можем переработать его отбросы, ибо мы будем помнить, что всякая переработка требует известного труда.
Идеальное производство - такое, в котором нет подлежащих дальнейшему использованию отбросов.
У нас есть большой отдел по использованию отбросов, приносящий нам двадцать или более миллионов долларов в год. […]
В данном случае мы имеем в виду лишь отбросы. Наши исследования привели к тому, что в настоящее время мы сберегаем 80 миллионов фунтов стали в год, которые раньше шли в отбросы и подвергались новой переработке посредством добавочного труда. Это составляет около 3 миллионов долларов в год; при нашей высоте заработной платы это равняется труду более чем двух тысяч рабочих.
И всё это сбережение было достигнуто такими простыми средствами, что мы только удивляемся, почему мы этого не сделали раньше.
В данном случае мы можем привести несколько примеров: раньше мы вырезали наши коробки из отделанных стальных пластин, точно по ширине и длине коробок. Эта сталь стоит 0,0335 доллара за английский фунт, так как в неё вложено много работы. Теперь мы берём неотделанную полосу стали длиною в 150 дюймов и ценою по 0,028 доллара за английский фунт, обрезаем её до 109 дюймов - обрезок идёт на изготовление другой детали, - а из основной части мы делаем 5 коробок в одну операцию. Это даёт экономию в 4 миллиона фунтов стали в год, что примерно составляет полмиллиона долларов. […]
Таким образом, непроизводительные затраты оказывались на каждом шагу. Наш новый метод мы практикуем только в течение года, и наши достижения - лишь начало того, что может быть сделано.
Следует избегать получения отбросов и стружек, а не заниматься их переплавкой. Так, например, старые стальные железнодорожные рельсы мы раньше считали отбросами, подлежащими переплавке. В настоящее время мы прокатываем их через вал, отделяющий верхнюю и нижнюю части; таким образом получаются великолепные стальные брусья, которые можно употребить для самых различных целей. […]
Каждый день на наши склады поступают тысячи сломанных инструментов и испорченных частей заводского оборудования. Ценность отбросов, посылаемых в отдел переработки, достигает более тысячи долларов в день. Весь этот материал чинится и переделывается; мелкие стружки идут на изготовление предохранительных поясов для промывальщиков окон или в починочные мастерские. Всевозможные сломанные инструменты - винты, ножницы, молотки, свёрла, рубанки, пилы, пуансоны и т. д. - чинятся и возвращаются на склады инвентаря. Ремонт не ограничивается починками. Инструменты переделываются заново сообразно помещённому в каталоге образцу и вполне соответствуют классификации.
Отдел переработки отбросов имеет список всех употребляемых в промышленности механических операций и точное указание рода и размера требуемых для них орудий. Поэтому можно сейчас же сказать, что нужно сделать с тем или другим повреждённым инструментом. Обычно его можно переработать в аналогичный инструмент меньшего размера, так как во многих машинах употребляются сверла менее одного дюйма в длину. Если сверла и шарошки изнашиваются, их перерабатывают в такой же инструмент меньшего размера сообразно с установленным образцом. Пуансоны перерабатываются на меньший размер, и то же самое делается со всеми вообще прочими инструментами. Перед переделкой все стальные инструменты классифицируются и сортируются. Всевозможные ручки инструментов также утилизируются. Кирки, лопаты, заступы, ломы, щетки и т.п., - все идут в переделку, поскольку это оказывается выгодным. Два человека специально заняты починкой вёдер для промывки.
Трубы, клапаны, скрепы и прочие приспособления паровых машин приводятся в свое первоначальное состояние. Используется старая краска; её поступает ежедневно около пятисот галлонов, и она идёт на грубые работы. Отбросы масла и смесей, употребляемых в связи с обработкой стали, составляют около двух тысяч ста галлонов в день.
Отбросы меди, бронзы, свинца, алюминия, баббита, стали и железа переплавляются. Так как весь наш чугун классифицируется по определённым подразделениям соответственно определённому анализу, то сортировать железные отбросы и направлять их в соответствующее отделение чрезвычайно легко».
Генри Форд, Сегодня и завтра. Кодекс миллиардера, М., «Аст», 2014 г., с. 114-115 и 117-120.
Дополнительные материалы
+ Плейлист из 20-ти видео: ТВОРЧЕСКИЕ ЗНАНИЯ / УМЕНИЯ / НАВЫКИ
+ Ваши дополнительные возможности:
Идёт приём Ваших новых вопросов по более чем 400-м направлениям творческой деятельности – на онлайн-консультацию третье воскресенье каждого месяца в 19:59 (мск). Это принципиально бесплатный формат.
Задать вопросы Вы свободно можете здесь: https://vikent.ru/w0/
Изображения в статье
Генри Форд – американский инженер и промышленник, один из основателей автомобильной промышленности США / Public Domain & Изображение athree23 с сайта Pixabay
Изображение Anja с сайта Pixabay
Изображение Miguel Á. Padriñán с сайта Pixabay
Ищу Оптимизатора/проблеморешатора!
Помогите пожалуйста найти посты и контакты человека который приходил на производство и выявлял "косяки" и предлагал пути решения. Оптимизация или как-то это называется. Очень необходим такой специалист!