Ищу книги
Добрый день пикабушники, раз уж пошла волна по обмену литературы, подскажите пожалуйста стоящие книги по менеджменту персонала, хочу прокачать этот скилл начиная с теории, спасибо!
Сфера деятельности аналитика/ИТ
Добрый день пикабушники, раз уж пошла волна по обмену литературы, подскажите пожалуйста стоящие книги по менеджменту персонала, хочу прокачать этот скилл начиная с теории, спасибо!
Сфера деятельности аналитика/ИТ
"Я единственный маркетинг менеджер в компании. Меня наняли, чтобы я поддерживала сайт и страницу в фейсбук. Для меня, неопытного специалиста, эта работа была идеальной. Я быстро вошла в ритм, разобралась с техническими нюансами, работа шла. У меня было время, чтобы продолжать учебу и развитие. Все новые фишки, которые я узнавала, я пыталась применить в работе. Я полностью переделала макеты писем, изменила дизайн страницы в фейсбук, начала делать регулярные интересные посты. За полгода количество подписчиков увеличилось вдвое (притом, что страница велась до меня 3 года).__________________________
Но самым большим своим достижением я считаю мою инициативу, которая привела в компанию 6 новых контрактов. Я написала статью с нашим самым крупным заказчиком и более 50 пользователей сделали ее репост.
И вот я, крайне довольна собой, инициирую встречу с руководством и делаю им презентацию по итогам моей работы...показываю цифры...показываю динамику… . Уже в течении презентации я обратила внимание, что директор часто отвлекается и часто смотрит в телефон. На предпоследнем слайде директор меня перебивает и говорит, что наша встреча уже сильно затянулась и ему нужно уезжать. И сухо заканчивает (параллельно надевая куртку): "Спасибо Аня, интересный отчет".
Я многого и не ожидала от этой встречи, но чтобы так… . Я проработала еще 3 месяца и перешла в другую компанию на позицию старшего SMM-специалиста. Когда я увольнялась, я увидела ноль эмоций на лице директора. Я хоть и не директор, но мне кажется, что такое вальяжное отношение к сотрудникам, которые приносят пользу, нельзя допускать даже директору"
"Смысл стараться?"
Когда компания не замечает и не признает успехов, это приводит к пагубным последствиям:
1. Сотрудники не видят смысл повторять те действия, которые привели к сверх результату. Сотрудник размышляет выгодой и понимает, что нет разницы, как он сделает работу - обычно или отлично, ведь все равно реакция на этот результат будет одинаковой. Если ни финансовая система, ни руководитель, ни окружение не дает сотруднику сигнал (обратную связь), что он молодец - у него нет мотива повторять этот результат.
2. Сотрудники, которые выполняли работу идеально, это же не простые люди. Идеально выполняет работу наша элита - "звезды". Это сотрудники, которые умеют, могут и они знают, что они могут. Они попросту не умеют по-другому. Их внутренние ценности и стандарты заставляют выполнять работу как можно лучше. И если в системе компании отсутствует такой рычаг как поощрение, эти сотрудники все равно будут продолжать выполнять работу отлично. Но это будет их давить морально. Они будут понимать, что у них есть желание, уверенность, способности показывать сверх результаты, при этом это никому не нужно. И будут понимать, что они тратят время зря, так как могли в другой компании получать те “плюшки”, которые они не получают здесь.
__________________________
"От пожара к пожару"
"Я что-то делаю, стараюсь, вовлечен, а руководитель это не замечает или игнорирует. Да еще и может вычитать за мелочь, не обращая внимание на общую картину моей работы..."
Еще одна распространенная ошибка - работать с сотрудниками только тогда, когда нет результата или случилась ошибка. Это называется легкой формой работы "от пожара к пожару". Когда все идет хорошо, руководитель спокоен, доволен собой и сотрудниками и занимаетесь своими делами. Но неужели сейчас не самое лучшее время, чтобы поддержать сотрудника? Ведь все же классно благодаря ему!
Когда руководитель не замечает успех и работает только с неудачами (ошибками и проступками), какой посыл он дает своей структуре? Он показывает, что важно не ошибаться. А при каких обстоятельствах это возможно? Это возможно только при условии полного отказа от риска (новых решений, новых идей, новых инициатив). А это приведет к тому, что каждый сотрудник будет находиться только в состоянии избегания неудач (боязни кары руководителя) и не будет пытаться рваться к новым вершинам и победам.
Вывод: отсутствие похвалы за успехи при сохранении наказания за неудачи приводит к остановке развития структуры.
__________________________
"Это их работа, они за нее деньги получают"
"Мой начальник во время постановки важных задач очень детально рассказывает о результатах. Он уверен: для того, чтобы сотрудники более ответственно относились к работе и выполняли ее как можно лучше, он минут 5-10 тратит на рассказ о важности этого задания и насколько серьезно оно повлияет на общий результат компании. При этом, когда ты выполняешь это задание на максимум, работаешь по 10-12 часов и "вылизываешь" его до мелочей, он в итоге просто говорит: "Хорошо, Коля, спасибо, я позже посмотрю...". Как-то совсем не красиво…"
Да, мы можем ответить, что это их работа и сотрудники за нее получают деньги, но, если вы хотите улучшить качество работы либо сохранить темп (особенно, если он высокий), сотрудник должен понимать, что его старания не прошли даром и его работа крайне важна для компании.
И чем более важна работа, которую выполняет сотрудник, тем больше руководитель должен это показывать, как во время постановки задачи (как начальник в истории выше), так и во время приема задания. Это не значит, что во время приема нужно боготворить сотрудника. Нет! Герой истории выше был огорчен не отсутствием словесной благодарности. Его огорчило то, что его начальник не захотел сесть вместе с ним и рассмотреть выполненное задание. Сотрудник хотел насладиться моментом, когда начальник с улыбкой будет просматривать его работу, будет легонько махать головой, будет задавать уточняющие вопросы и наконец подтвердит, что все сделано отлично и скажет: "Спасибо, Коля! Это отличная работа". Все это совокупно очень ценно для сотрудника, который старался. И эти эмоции захочется испытывать снова и снова. Сотрудник будет ждать возможности еще раз выполнить какое-то важное задание.
Вывод: словесная похвала совместно с вниманием и участием способствуют стараниям и инициативе сотрудников.
__________________________
Премий недостаточно!
Если в компании существует премиальная система - она частично закрывает проблему недооценки сотрудника. Когда сотрудник выполняет план, эта система благодарит его финансовой премией. Но этого недостаточно:
1. Премиальные системы недостаточно гибкие и одинаково "хвалят" сотрудника, который перевыполнил план на 5% и того, кто перевыполнил на 55%. А это немного несправедливо.
2. Премии не гибки и не оценивают картину глобально. Они оценивают факт, но не движение к нему. Движение же, также должно оцениваться и никто, кроме руководителя, это не сможет сделать. К примеру, если сотрудник не выполнил план, но впервые приблизился к нему. Так, допустим у него каждый месяц наблюдается положительная динамика и в этот раз ему не хватило совсем чуть-чуть. В таком случае, премию он не получит, но было бы неплохо, чтобы руководитель его похвалил и поддержал.
3. Премиальная система имеет меньший эмоциональный эффект. Если сотрудник регулярно получает эту премию, он к ней привыкает, и она становится для него нормой. Соответственно, он не получает тот заряд положительных эмоций, который мог получить, если бы его поблагодарило руководство.
P.S. Конечно, можно попробовать разработать такую премиальную систему, которая будет гибкой и сможет учитывать все вышеописанные случаи. Но мне кажется это слишком трудоемкой задачей, которая все равно не сможет учесть все… . Кроме того, мне кажется неправильным и нерациональным пытаться заменить менеджмент какими-то системами и автоматизациями. Тем более, если мы говорим про взаимоотношения и похвалу
Вывод: премиальная система, как и любая другая система, не может заменить похвалу и по достоинству отблагодарить сотрудника.
__________________________
"Выполнил план - жди его увеличения"
Как-то я стал свидетелем следующей ситуации:
"Рабочий день сотрудника отделения банка 09:00-18:00. При этом, с клиентами отделение работает до 17:00, а все остальное время сотрудники закрывают день: заполняют отчеты, готовят базу для прозвона клиентов, планируют завтрашний рабочий день, ... .
В отделении работала кассир Ирина, в обязанности которой в оставшийся час входит закрытие кассы и заполнение отчетов. И в один прекрасный день, кассир Ирина немного подумала и решила организовать свой рабочий день так, чтобы уходить пораньше. Она решила в течении дня подготавливать основную часть отчета (а это примерно 80% всех данных), и после 17:00 ей оставалось только свести это в единый отчет и закрыть операционный день.
Итого она закончила активную работу в 17:20. Естественно, как человек здравомыслящий, она понимала, что ее работа закончена, делать ей больше нечего, соответственно, смысла сидеть на работе нет. Но при попытке уйти домой она была резко остановлена своим руководителем. Руководитель, услышав, что Ирина все успела сделать раньше, встретила ее примерно такой фразой: "Значит ты все успеваешь сделать? Хорошо. Завтра я тебе дам работу"
Вопрос: что руководитель получит на выходе?"
Ситуация описанная в этом кейсе не уникальна. Почти всегда сотрудники, которые показывают сверх результаты сталкиваются не просто с отсутствием похвалы, но и с будущими проблемами в виде "повышения планки". Ведь, что первым делом думает руководитель, к которому приходит довольный сотрудник с информацией о перевыполненном плане? Он думает: "Видно я где-то просчитался и занизил план". Или, если сотрудник приходит за час до конца рабочего дня и говорит, что все сделал - руководитель думает: "Мало дал задач". Я, конечно же, не осуждаю подобные мысли: они достаточно логичны и обязательно стоит проверить адекватность установленного плана. Но в то же время руководитель должен похвалить сотрудника за столь высокий и неожиданный результат.
А теперь вернемся к кейсу с кассиром и разберем его детальнее. Кассир выполнила свою дневную работу. И если больше никакие функции не связаны с ее деятельностью и ее отсутствие не повлияет ни на какие процессы - правильно будет ее отпустить (похвалить и отпустить). Если же кассиру может в оставшееся рабочее время поступить задание от главного офиса, это аргумент и его стоит озвучить кассиру.
Лирическое отступление
Руководителю всегда проще всего сослаться на регламент. Мол "твой рабочий день с 09:00 до 18:00. И ты должна находится на работе". Но:
• мы работаем не на регламенты. Регламент нужен, чтобы помогать нам. И если регламент не несет никакой ценности - он должен быть изменен или отменен.
• мы работаем с мыслящими людьми. Какое чувство вызывает у мыслящего человека фраза "раз так написано, мы должны это делать"? Конечно, при условии, что это явно нелогично и других аргументов, кроме наличия такого регламента, нет.
Поэтому, важно не просто цитировать регламент, но и объяснять и аргументировать его.
Вывод: иногда, инициативы и успехи сотрудников настолько неоднозначны, что не знаешь, как поступить. Вроде бы и молодец, но регламент не позволяет его поощрить. К черту такие регламенты! Повторюсь, регламент нужен для того, чтобы сделать работу эффективнее. Если же регламент является ограничением - его нужно заменить. А когда сотрудник помогает компании сделать ее деятельность эффективнее - это всегда должно вознаграждаться!
Вернемся в отделение банка. Кассир сделала свою работу раньше времени. Мне кажется, что любая работа выше плана должна быть поощрена и ни в коем случае не обнулена. Ведь просто представьте эту ситуацию: человек выполнил функции существенно быстрее, старался, у него отличное настроение и тут его встречают такой фразой (как встретила руководитель отделения). Это демотивация в квадрате.
А теперь изюминка. Кассир разработала технологию, которая позволила ей оптимизировать свою работу на 40 минут. Соответственно, работа каждого кассира в сети отделений (а сеть насчитывает более 100 отделений) может быть оптимизирована на 40 минут. Как считаете, какую выгоду принесет кассир Ирина, если поделится своей технологией с руководством банка, а они ее потом внедрят во всей сети?
Отвечаю...
Это, конечно же, принесет существенную финансовую выгоду банку. Поэтому, технология должна быть куплена и растиражирована на всю сеть, как единый стандарт. И тут важный момент - не забрана, а куплена. Ведь это продукт личной деятельности сотрудника. И цель в таком действии показать сотруднику и коллегам, что:
• компания поступает справедливо;
• компания платит за полезные разработки;
• для компании это ценно;
• каждый сотрудник может изобрести технологию, которая аналогично будет оценена и куплена.
Зачастую же в компаниях происходит все наоборот. Сотрудник проявил инициативу, ум и упорство, нашел способ достигать результат более оптимальным способом, и на выходе его могут и не похвалить, и еще и заставят бесплатно всех обучить своей технологии. Мотивация что-то еще изобретать сгорает полностью!
Вывод: если сотрудник научился выполнять свою работу эффективнее - купите у него его технологию. Это позволит поощрить и замотивировать сотрудника на новые достижения и честно растиражировать его технологию.
__________________________
"Ваша единственная задача - делать то, что вам сказал начальник. Думать не ваша работа!"
Инициатива сотрудников — это не всегда благо. Сотрудники могут творить разные чудеса и называть это инициативой. Это, конечно же, руководитель должен уметь различать и направлять сотрудника в нужное русло. Но независимо от того, какую инициативу предлагает сотрудник и насколько она не обдумана, руководитель должен быть тактичным и корректным. Да, это может быть полнейший бред, но сотрудник сделал больше, чем вы от него ожидали и что установлено его должностными обязанностями. Он подумал шире, с целью принести благо компании и вам. Сам его мотив обязательно должен быть замечен и поощрен. Да, у него не получилось, да, это неуместно...но все же, он постарался.
Если сотрудник проявит инициативу неуместно, и вы его жестко остановите "...думать не ваша работа! Делайте по инструкции!" - сотрудник больше никогда не предложит вам не одну идею. Будьте в этом уверены.
Вывод: поощряйте благие намерения, даже если они не привели к успеху.
__________________________
"Больше, чем работа..."
Компания - это не только место, в котором люди на станках создают продукты. Это место, где люди добиваются маленьких и больших побед; место, где открывают себя нового; место, второй жизни. Все что происходит в этой жизни - им хочется поделиться. Если я сделал первую продажу - мне хочется этим поделиться; если я прошел аттестацию - я хочу этим поделиться; если я научился новому - я этим хочу поделиться. Поделиться с человеком, которого я уважаю, и который для меня авторитетен. Это мой руководитель. Мне будет приятно, если моя, хоть и маленькая, но победа, будет им оценена.
__________________________
"Вырастет корона и начнут просить денег"
Руководители боятся перехвалить сотрудников. Мол, "буду я их часто хвалить, они подумают, что они невероятно ценны, что компания без них загнется… придут и будут просить денег, шантажируя уходом". Да, такой расклад возможен, но только, если сотрудник не понимает ценообразования оплаты своей позиции, ну либо вы реально ему недоплачиваете в сравнении с рынком. Если сотрудник не понимает ценообразования - объясните ему, если вы ему недоплачиваете - либо доплатите, либо он уйдет.
Но как показывает практика, нематериальные поощрения успешно заменяют материальные и сотрудники готовы пожертвовать небольшой разницей в оплате, из-за того, что их ценят в компании и хвалят. "Здесь у меня статус: меня любят, хвалят...а там, мне будут платить на 50$ больше..." - при таких раскладах на весах выбора сотрудник сильно задумается. Кроме этого, если на сотрудника внутри компании не воздействуют демотиваторы, он вряд ли начнем мониторить рынок труда и смотреть сколько где платят. Ему здесь хорошо!
Но допустим, что все-таки вы недоплачиваете сотруднику, и он и вы об этом знаете. Можно пойти по пути: почаще его ругать и поменьше хвалить, и тогда, возможно, он подумает, что он не такой классный и не захочет уйти. А можно его хвалить и ценить, и носить на руках, но сразу с ним проговорить, что "компания на этой позиции может сейчас платить только такую сумму. Но, у меня есть план, как для компании заработать больше, и как тебе платить больше. Вот он… .". Что на это скажет сотрудник? В первом случае, его недооценивают, и он это знает. Каждая "звездочка" прекрасно понимает, насколько она ярко светится и то, что вы ее не будете хвалить, это не значит, что она об этом не знает. Не обманывайте себя. Так вот, в первом случае вы недооцениваете "звездочку", она демотивирована и понимает, что ей еще и недоплачивают. Она устремится на рынок с невероятной скоростью, я вам гарантирую. Во втором случае, вы сполна оцениваете заслуги сотрудника, и честно объясняете, почему сейчас невозможно повысить оклад. Но кроме этого, вы еще и показываете план, который направлен на то, чтобы все-таки оклад был повышен в будущем. Мне кажется, что второй вариант однозначно лучше.
И еще. По-хорошему, понятия "оклад" и "похвала" лежат в разных плоскостях и не должны замыкаться друг другом. Если сотрудник старается - он должен быть похвален, если сотрудник недополучает - ему нужно доплачивать. Попытка решать материальные проблемы путем воздействия на нематериальные факторы достаточно краткосрочна. Как говорится: “спасибо на хлеб не намажешь и огурчиком не закусишь”.
__________________________
Итоги
Обращайте внимание на мелочи! Переработки, инициативы, идеи, первые продажи,... - все это маленькие победы вашего сотрудника. Даже просто рвение должно быть отмечено! Любые большие успехи и достижения являются следствием сотен и тысяч предварительных маленьких шажков.
Мы знаем сотни историй успехов, которые все как один говорят, что герою пришлось 100 раз ошибиться, и только после этого, он добился успеха. Именно первые неэффективные и правильные порывы приводят к тому, что через время качество улучшается. И приходит результат.
"Огонь" нужно поддерживать! Если не поддерживать эти маленькие и порой незаметные порывы, сотрудник может остыть и больше не загореться. По крайней мере, у вас в компании… . Пока сотрудник старается и хочет идти дальше, ваша обратная связь должна поддерживать этот огонь.
Самое ужасное, когда сотрудник старался, а это осталось незамеченным. Как минимум, теряется всякое желание стараться в будущем, и как максимум, сотрудник, понимая, что он может классно работать, захочет пойти туда, где это будут ценить.
Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: OS_management
Подписывайтесь! Далее будет...
__________________________
Данная статья относится к Категории: Приемы организации труда
«… гуру менеджмента Питер Друкер […] перечисляет четыре причины, благодаря которым достиг того, чего достиг (и прибавляет к ним пятую: потому что он никогда не участвует в подобных исследованиях):
а) Я мог создавать нечто потому, что всегда был одиночкой и не тратил время на подчинённых, ассистентов, секретарей и прочих пожирателей моего времени;
б) я никогда не появлялся в своем университетском кабинете - я читаю курс, а если студенты хотят со мной пообщаться, то приглашаю их на ланч;
в) я трудоголик с тех пор, как мне исполнилось 20; и
г) мне жизненно необходим стресс, а в отсутствие дедлайна я начинаю чахнуть.
Иными словами, если позволите мне некоторую самоуверенность, я, как караульный из второй части «Фауста»:
Zum Sehen geboren Zum Schauen bestellt»
(«Всё видеть рождённый, [я зорко, в упор, смотрю с бастиона]...» - Перевод Бориса Пастернака)».
Михай Чиксентмихайи, Креативность. Поток. Психология открытий и изобретений, М., «Карьера Пресс», 2013 г., с. 95-96.
+ Ваши дополнительные возможности:
Плейлист из 14-ти видео: ЛИЧНОСТЬ: ЦЕЛЬ, СМЫСЛ, РАЗВИТИЕ
Изображения в статье
Питер Друкер (Дракер) — теоретик менеджмента. В американских изданиях его часто именуют «изобретателем менеджмента» / CC BY-SA 2.0
Данная статья относится к Категории: Ошибки типовые
«...вот откровения другого большого художника — режиссёра Анатолия Эфроса, «из записных книжек» которого и заимствованы эти строки. […].
«Существует ли театр, где:
- актриса не скандалила бы с костюмершей, а костюмы были приготовлены в срок;
- где дырку в заднике зашивали бы без дополнительной просьбы;
- где не ругали бы автора, как только он выйдет за дверь, а он бы, в свою очередь, не шептал бы на ухо режиссёру о том, что ему ненавистен такой-то актёр;
- где не было бы злых глаз у тех, кто в новом спектакле не занят, и дружба и художественное взаимопонимание продолжались бы вне зависимости от того, участвует актёр в данной работе или нет;
- где режиссёр умел бы хорошо проводить репетицию и являлся бы для всех примером;
- где актёры приходили бы на репетицию не на 10 минут позже, а на 10 минут раньше;
- где понимали бы, что спектакль — это тонкая музыка, а не бренчание на рояле;
- где знали бы, что такие понятия, как новое и старое, — понятия относительные и меняются беспрерывно;
- где не удовлетворялись бы своим чисто внешним положением в искусстве;
- где не играли бы на публику;
- где не сулили бы об успехе спектакля в зависимости от громкости смеха публики и количества аплодисментов;
- где было бы уютно в репетиционных помещениях;
- где актёры бы физически разминались перед началом работы и не выглядели бы заспанными или чем-то посторонним расстроенными уже с утра;
- где в постановочной части не говорили бы «нет» прежде, чем что-то обдумать;
- где на собраниях разговаривали бы на творческие темы;
- где в стенной газете не писали бы только о незанятости, а писали о чём-то другом;
- где не сообщали бы о своей болезни за 15 минут до начала репетиции;
- где бы чувствовали цельность спектакля и заботились о том, чтобы эта цельность сохранялась;
- где бы презирали свои штампы;
- где бы не сидели на репетициях с напускным равнодушием, дабы не показаться слишком зависимым;
- где бы в кулуарах не повышали друг на друга голоса;
- где бы подготавливали самостоятельные интересные художественные программы, вместо того чтобы зарабатывать деньги на старом избитом концертном репертуаре;
- где бы хорошо понимали, что такое пошлость, и умели бы её избегать;
- где бы любили искусство, а не себя в искусстве, как когда-то сказал чудак Станиславский.
Конечно, такой театр есть. Только где он? И как туда проехать?».
Саруханов В.А., Азбука телевидения, или Что, как и почему?.., СПб, «Всемирное слово», 2005 г., с.125-126.
+ Ваши дополнительные возможности:
Воскресным вечером 7 ноября 2021 в 19:59 (мск) на видеоканале VIKENT.RU — онлайн-лекция № 265: Методы / технологии творчества, развития креативности. Часть I
+ Плейлист из 10-ти видео: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ ЧЕЛОВЕКА: БАРЬЕРЫ и ОБМАНЫ
Изображения в статье
Анатолий Васильевич Эфрос — отечественный театральный режиссёр. Его спектакли обычно характеризовались критиками как «психологический театр» / РИА Рустим
Изображение Holger Langmaier с сайта Pixabay
⠀В этом году стукнуло 10 лет, моему менеджерскому опыту. Это, скорее, цифра про старость, чем про опыт, но хочу зафиксировать промежуточные выводы ну или, как то, что мне бы пригодилось в начале:
⠀
- В управлении нет трендов. Нет разницы поколений. Все методы управления рабочие и эффективные. Бери любой близкий тебе и ДЕЛАЙ
⠀
- Харизма - лучшая благодетель руководителя, но этому никто не учит и не рассказывает. То, какой ты человек по жизни, важнее того, какой ты менеджер.
⠀
- В книгах по менеджменту и личной эффективности пользы столько же, сколько и в художественной литературе. Но начитанность в них позволяет быстрее отличить теоретиков-советчиков от практиков.
⠀
- Мотивация, ресурсы и дисциплина – дать это своим сотрудникам - святая обязанность управленца
⠀
- Если хочешь научиться мудрости – совершай ошибки, принимая любые решения сам. Не ищи поддержки, советов, ответов от других людей. Отвечать все равно тебе.
⠀
- Довольный сотрудник = довольный клиент, как и наоборот. Не говори про заботу о клиенте, если твои сотрудники работают в рабских условиях.
⠀
- Прав всегда тот, у кого больше аргументов. Всегда вступая в спор будь готов признать свою неправоту. Если не готов - не спорь.
⠀
- Люди главный ресурс в компании, но не сотвори себе кумира. У каждого человека есть свой ресурс и точка невозврата.
⠀
- Увольнение – это благо. Затягивая решение, ты делаешь хуже и себе и сотруднику. Рано или поздно тебе придется уволить и себя, если неэффективность длится более 3 месяцев.
⠀
Помню, как один из первых моих учителей, на вопрос «С какой книги начать свой менеджерский путь» ответил «Не читай книг по менеджменту». Только через 10 лет, не следовав его совету, я с ним готов согласится. Возможно, и эти советы тебе, (молодой менеджер) не пригодятся. Но узнать это можно только нарушив каждое из них.
#молодойруководитель
#менеджмент
#прошелчерез
#кущумничает
Внимательно еженедельно изучая материалы нашего канала + рекомендованные ссылки, Вы можете пройти спецкурс по Теории творчества, который НЕ читается ни в одном университете мира.
Данная статья относится к Категории: Теория элит
«Менеджер должен опережать изменения, проводить их в жизнь, и он уже не просто менеджер, а «проводник изменений» (a change leader) (Друкер). […]
«Основными» или «популярными» теориями лидерства принято считать следующие: «великих личностей» («Great Man»), «личностных черт» («Trait»), теория «случая» («Contingency»), «ситуационная» («Situational»), «поведенческая» («Behavioural»), «партисипативная» / соучастия» («Participative»), «трансакционная» / теория «сделки» («Transactional» или «Management) и «трансформационная» / теория «превращения» / («Transformational» или «Relationship»).
Согласно теории «великих личностей» лидером рождаются, а не становятся.
Им, этим личностям - Александру Македонскому, Юлию Цезарю, Наполеону, Чингисхану, Петру Великому, Бисмарку, Ленину, Сталину, Де Голлю, Ганди, Мао Цзедуну, другим «великим» было предназначено исполнить свою миссию; они появляются точно в нужное время, играют судьбоносную роль в жизни не только современников, но и будущих поколений. Историография и художественная литература изобилует именами «великих личностей», «героев» - правителей, полководцев, пророков, политиков, реже - представителей науки, искусства и бизнеса. Крайне трудно выделить особенности искусства лидерства из их жизнеописания, окутанного легендами, мифами, истинными и вымышленными историями, порой и ложью. Вместе с тем в биографии «великих», воспоминаниях о них, мемуарах имеется много поучительного материала, что может обогатить деятельность временных управляющих, а может также воодушевить многих. […]
Теория «личностных черт» содержит в себе элементы экспликации: сторонники теории пытаются обосновать, какой именно набор личных качеств обеспечивает индивиду выполнение роли лидера.
Об основных добродетелях «мудрых» правителей, «великих» мужей рассуждали ещё Платон, Конфуций, Аристотель. Можно сказать, что от «Характеристик» Теофраста берёт начало своеобразное описание тех личностных черт, которые способствуют, или же препятствуют возвышению человека как успешного лидера. […]
Уже «отец менеджмента» Фредерик Тейлор классифицировал личные качества, пытаясь создать некую модель «идеального человека» для индустрии. (Точнее: в списке Ф. Тэйлора девять качеств: ум, образование, специальные познания плюс физическая ловкость или сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность и здравый смысл, крепкое здоровье. Характерно, что, он сам признаётся, если людей с тремя, четырьмя качествами можно использовать на исполнительских работах, но уже человека с пятью требуемыми качествами «очень трудно найти», а людей с шестью, семью, восемью качествами «почти совсем невозможно добыть». Фредерик Тейлор, Научная организация труда, М., «Транспечать», 1924 г., с. 197-198 – Прим. И.Л. Викентьева).
Ныне также публикуются различные списки личностных качеств, необходимых для «успешного лидерства». […]
Подобная констатация явно противоречит теории «личностных черт» и, скорее, соответствует «ситуационной» теории. Ведь лидер становится как бы посредником между собственным имиджем - набором преподносимых массам определённых личных качеств и самой этой массой своих последователей и сторонников, по сути приспосабливаясь к их ожиданиям и меняя букет своих качеств. Далее, если относительно какой-либо профессии можно достаточно достоверно составить список необходимых личностных качеств, то для определения соответствия личности роли лидера составление любого перечня качеств будет субъективным решением конкретного исследователя. И даже если составить некий унифицированный список, достаточно будет по этому списку сравнить характеристики «великих личностей», чтобы убедиться, что наряду с общими чертами обнаруживаются существенные отличия. Наконец, нельзя недооценивать момент изменчивости людей: человек изменяется как под воздействием среды, так и собственными волевыми усилиями. Сама роль лидера может привести к существенным внутренним изменениям личности и даже к появлению новых качеств. Так что к месту вспомнить (и чаще напоминать приверженцам теории «личностных черт» среди менеджеров-практиков) старую истину - «Нет неспособных людей, а есть люди, которые занимаются не своим делом».
«Ситуационная» теория лидерства в какой-то мере соединяет предыдущие две теории, поскольку успех или провал лидерства объясняет, насколько адекватно лидер, предпринимая определённое действие, способен учитывать изменения ситуации. В отличие от интерпретаций, согласно которым лидером становятся по воле Провидения или благодаря набору определенных качеств, здесь не оспаривается одаренность, предназначение, важность личностных качеств и т.п., однако считается, что всё это необходимо, но вовсе недостаточно, для того чтобы стать реальным лидером: качества личности, её предназначение должны реализоваться в определённой ситуации. Именно ситуация фактически выдвигает на роль лидера ту или иную личность. Замечено, что когда социальная общность оказывается в чрезвычайных условиях, то появляются новые лидеры, а многие лидеры, успешно действующие в относительно спокойной обстановке, теряют свой авторитет. Политические потрясения, государственные перевороты, коренные изменения в общественной жизни выявляют новых действующих лиц: на этом акцентируют сторонники варианта данной теории лидерства, именуемой несколько претенциозно «теорией великих событий» (Great Events Theory).
Основная идея теории «случая» заключается в том, что нет наилучшего стиля лидерства, пригодного при всех обстоятельствах. Чей-то даже самый удачный опыт в какой-то области может себя не оправдать в другой области, при ином лидере. Следует учитывать особенности как среды, так и последователей; лидер должен быть способен и готов действовать по обстановке. Эта теория похожа на предыдущую, и некоторые теоретики их рассматривают как единую. Однако теория «случая» имеет гораздо больший охват. Согласно «ситуационной» теории у лидера имеется постоянный стиль, и от него требуется наилучшим образом приспособить свой стиль к изменениям ситуации; согласно же теории «случая» заранее невозможно говорить о предпочтительном стиле: наилучший стиль лидерства формируется с учетом многих обстоятельств.
По версии «поведенческой» теории, лидерами не рождаются, а становятся. Любой человек способен стать лидером, если его не только обучат профессии, но и искусству человеческих взаимоотношений, сформируют у него необходимые коммуникативные умения. «Лидерство - это, по сути, правильно выбранное поведение». Это так, разумеется: именно поведенческие ошибки не только препятствуют становлению лидера, но и многих лишают этой роли. Тем не менее, хотя обучение коммуникативным умениям важно и обязательно, однако способен ли каждый без исключения брать на себя роль лидера?
Этот подход, отвергая крайности «великих личностей» и «личностных черт», сам впадает в крайность, а именно: доводит до абсурда идущую от Джона Локка утопическую установку на то, что социальная среда, воспитание, обучение всесильны, поскольку-де человек есть tabula rasa. Недооценка природной одаренности человека, его предрасположенности к определённым поступкам, особенностей темперамента и других личностных характеристик неизбежно ограничивает практическую реализуемость «поведенческой» теории. Более того подобная позиция, независимо от теоретиков, оправдывает существование разного рода «школ лидеров», обилие публикаций, обещающих всех и всякого посвятить в тайны лидерства и сделать непревзойдённым лидером.
В основе «партисипативной» теории лидерства лежит идея командной работы, соучастия подчиненных в принятии управленческих решений, мотивации к соучастию. Своим собственным примером, чутким отношением к мнению сотрудников, обеспечением условий для свободного выражения замечаний и предложений лидер способствует сплоченности членов организации, осознания ими общности целей и коммуляции их сил и способностей.
Суть «трансакционной» теории лидерства - это некая прагматическая философия сделки. Поскольку лидер и его последователи находятся на разных уровнях внутриорганизационной властной структуры, то он уже в силу своего высшего статуса имеет право требовать исполнения, из чего следует также его право как награждать прилежных работников, так и наказывать нерадивых. Последователи сами, по своей воле оказались в структуре этих взаимоотношений, взяли на себя обязанность подчинения. Они заключили со своим лидером своего рода сделку, обеим сторонам она выгодна, пока соблюдаются условия сделки. Здесь - чисто деловые отношения, вполне определенные ролевые ожидания, где личные особенности авторов, их симпатии или антипатии не имеют никакого значения. […]
Согласно теоретикам «совместного» или «разделённого» лидерства (Shared Leadership), лидер - это не тот, кто лучше других видит общие цели и направляет их действия на реализацию этих целей. Лидерство - общее явление, вид межличностного общения, в рамках которого участники получают возможность обнаруживать свою способность воздействовать на поведение других. Фактически, лидер тут - не в единственном числе: все вместе одновременно являются лидерами: «Как личности, мы являемся частью процесса лидерства и, одновременно, заряжаемся друг от друга даром взаимного лидерства».
Преимуществами подобного лидерства считаются взаимное доверие соучастников, взаимосвязь, взаимная преданность и забота, высокая взаимооценка, вера в собственные силы. Примечательно то, как теоретики сравнивают данную теорию с другими. Так, согласно одной из сравнительных таблиц, если «классический лидер» это тот, кто является лидером, поскольку занимает определенную позицию, то «совместное» лидерство - это качество межличностного общения. При «классическом» подходе качество лидерства оценивается по характеру решённых задач, при «совместном» лидерстве - по тому, каким образом люди совместно работают. При первом подходе между лидером и последователями существуют чёткие различия по компетенции, потому именно лидер ищет решения, причём иногда в условиях секретности, при втором же - все взаимосвязаны, все стремятся улучшить работу, высоко ценятся открытость и честность […]
Основополагающая идея теории «обслуживающего» лидерства точно отражена в названии: главная роль лидера состоит в обслуживании своих последователей. Философская основа теории сжато сформулирована в основном её девизе: «Хороший лидер - прежде всего слуга» (A good leader is primarily a servant). Лидер ставит интересы своих последователей превыше всего, его сверхзадача - о достижении общих целей посредством обеспечения благосостояния последователей и подчинённых. Обслуживающий лидер открыт, доступен, статус лидера не даёт ему никаких привилегий, статус свидетельствует лишь о его ответственности. […]
Теория «освобождающего» лидерства (Liberating Leadership) зиждется на философии оптимистической веры в творческую суть человеческой природы. Лидеры данного направления стремятся к созданию такой организационной среды, которая стимулирует творческие потребности последователей и подчинённых, нацеливает их на раскрытие собственных способностей и постоянное самосовершенствование».
Мирзоян В.А., Управление и лидерство: сравнительный анализ теорий лидерства, журнал «Вопросы философии», 2013 г., N 6, с. 5-11.
Дополнительные материалы
Различные виды творческих коллективов по И.Л. Викентьеву
Воскресным вечером 10 октября 2021 в 19:59 (мск) на видеоканале VIKENT.RU — онлайн-лекция № 261:
Изображения в статье
Изображение Gerd Altmann с сайта Pixabay
Изображение Arek Socha с сайта Pixabay
Изображение Gerd Altmann с сайта Pixabay
Изображение Here and now, unfortunately, ends my journey on Pixabay с сайта Pixabay
Изображение Gerd Altmann с сайта Pixabay
Данная статья относится к Категории: Теория элит
В 1960-х годах Питер Друкер ввёл в обиход термин: «интеллектуальный работник».
По мнению учёного, в США этому способствовало вот что:
«…Вторая мировая война в корне изменила ситуацию, отчасти благодаря «солдатскому биллю», закону, который обещал, что правительство США оплатит высшее образование и предоставит кредиты на развитие бизнеса всем демобилизованным военнослужащим: «Солдатский билль о правах изменил американское общество, поскольку он означал, что неимоверное количество людей, которые никогда не мечтали о поступлении в колледж, смогли туда попасть, - сказал Друкер. - А если ты попал в колледж, то уже не хочешь... быть синим воротничком на заводском конвейере. Общество знаний было рождено предложением, а не спросом», - подвёл итог Друкер.
Появление миллионов образованных работников на рынке рабочей силы породило невероятно острую потребность в инструментах, способных помочь людям овладеть тонкостями профессии менеджера.
Вот почему выбор момента для появления работ Друкера оказался таким удачным. Солдатский билль о правах был подписан Франклином Рузвельтом в 1944 году.
Ко времени окончания срока его действия в 1956 году почти половина из 16 миллионов ветеранов Второй мировой войны (7,8 миллиона человек) получили образование в колледжах или в других учебных заведениях. Результатом этого стало появление на рынке рабочей силы миллионов образованных «интеллектуальных работников».
Джеффри Креймс, Думай как Друкер, Минск, «Попурри», 2009 г., с. 111-112.
Дополнительные материалы:
РЕШЕНИЕ ЗАДАЧ: МАРКЕТИНГ, РЕКЛАМА, PR — плейлист из 13-ти видео
Изображения в статье
Изображение janeb13 с сайта Pixabay
Несколько лет назад Герман Греф объявил, что Сбербанк стремится стать бирюзовой организацией
Ну, это Сбер – масштабы, ресурсы, в том числе административные, а вот бирюзовая организация на среднем частном заводе – это мечта, но мечта кого?
Приезжаем на частный завод, построенный с нуля на заброшенной и облагороженной площадке, чтобы посмотреть реально работающее бережливое производство
Впечатление, что попал на немецкий завод
Чистота, цветы, столовая, спортзал, курилка (забота о людях), небольшой музей продукции, которая продается по всему миру, на офисных этажах стеллажи книг по бизнесу для желающих, комнаты для отдыха и питания (кто не хочет в столовой)
Отдельно можно рассказывать про рабочие места команд, склад деталей, отношение персонала к оснастке и пр.
Директор-собственник говорит, что бережливое производство отладили, у него следующая идея – вовлечь всех сотрудников в управление, сделать свой завод (где работает порядка 250 человек) бирюзовым
Он понимает, что доходность бизнеса вначале снизится, но хочет, чтобы все команды стали считать свои доходы и расходы, чтобы понимали, сколько они создают и сколько и за что платят. Такой хозрасчет на современном уровне!
… Прошел год
Снова приезжаем посмотреть, но теперь уже опыт бирюзовой организации
Директор-собственник говорит, что ничего не получилось
Оказалось, что сотрудники в большинстве своем не хотят считать и управлять
Он отказался от идеи бирюзовой организации, решил развивать Agile, Scrum, Kanban
Канбан-доски прижились в отделах продаж, маркетинга и службе НИОКР
А вот информационные доски на производственных участках, которые были на этапе внедрения бережливого производства, ушли, также как ушли покемоны, которые получала команда за предложения по устранению потерь (муды)
Все ушло в мобильные приложения
… Скоро снова едем на этот завод, ограничения на посещения сняты
Думаю, что снова увидим и услышим интересные моменты