Под недавней статьёй некоторые читатели писали, что, дескать, есть рынок труда и оплата труда устанавливается рынком. Если электрик или водитель получают зарплаты на уровне обычного офисного работника, значит так на рынке принято. И не важно, что для страны, для экономики, для народного хозяйства настоящий мужской труд гораздо важнее.
Давайте выясним, сам ли этот рынок труда так сложился и кто его регулирует.
Например, более 70% государственных служащих в России - женщины.
Напишите в комментариях, как же сложилась такая ситуация. Кто и зачем так рынок труда отрегулировал? Почему, например, нет более 70% женщин среди водителей такси или электриков?

Источник: https://tass.ru/obschestvo/24135975

Российским профсоюзам приходится все чаще сталкиваться и бороться с инициативами, призванными нормализовать ненормальные графики работы. То предлагается разрешить подросткам работать ночью, то увеличить максимальную нагрузку летчиков с 800 до 900 часов в год, то увеличить норму сверхурочной работы со 120 до 240 часов в год и отменить ограничение на работу сверх нормы в течение двух дней подряд. И, разумеется, все это - по “просьбам трудящихся”. В записке к законопроекту об увеличении нормы сверхурочной работы так и сказано, что “около 90% россиян готовы работать сверх нормы, 28% готовы брать такую нагрузку для дополнительного заработка”.

При этом научные изыскания говорят о том, что еще 10 лет назад уровень переработок у россиян уже был весьма высок. “Яндекс” провел исследование и сообщил: в 2014 году среднее рабочее время в России составляло 9 часов 50 минут, а в столице - 10,5 часа. При этом больше 64% занятых россиян еще и регулярно трудятся по ненормальному графику: вечером, ночью  или в выходные.

МАСШТАБ ПРОБЛЕМЫ

В 2022 году в рамках Европейского социального исследования (ЕSS) россиян опрашивали об их работе в вечернее, ночное время и в выходные. Исследование проводилось в 27 странах и показало, что работа выходит за пределы нормального графика чаще всего в Хорватии (71%), Греции (70%) и Польше (65%), реже - в Дании, Франции, Португалии (по 51%), Болгарии (50%), Нидерландах (49%), Израиле (44%).

В России, по данным ESS, одновременно заняты ночами и в выходные 36% работающих (в среднем по странам - 30%), а совсем не трудятся по вечерам и ночам лишь 41% занятых, по выходным - 23%;

• каждый второй хотя бы несколько раз в месяц работает вечером/ночью, каждый четвертый  - несколько раз в неделю или ежедневно;

• около 60 % выходят на работу в выходные как минимум ежемесячно, а около половины  - несколько раз в месяц или каждую неделю.

В целом исследование показало, что в России в нестандартное время систематически занято чуть больше 64% трудящихся. И в первую очередь - мужчины, руководители высшего и среднего звена, квалифицированный промышленный персонал, представители отраслей сельского хозяйства, торговли и услуг.

НОЧНЫЕ СМЕНЫ СОПРЯЖЕНЫ С ПЕРЕРАБОТКАМИ

Год от года интенсификация труда лишь возрастает. В прошлом году влияние ночной работы на людей исследовали британские профсоюзы. Участвовали профсоюзы: работников связи (CWU); железнодорожников, морских рабочих и работников транспорта (RMT); работников транспорта (TSSA); работников индустрии развлечений. По данным исследования, в ночное время трудится более четверти работающего населения Великобритании (27%), из них 56% - мужчины. Но за последнее десятилетие число женщин, работающих в ночное время, возросло, равно как выросла доля работающих по ночам представителей этнических меньшинств.

Одновременно опрошенные сообщили, что ночные смены сопряжены с интенсификацией труда: нехватка персонала приводит к “чрезмерным требованиям к работе, включая сверхурочную работу для покрытия вакансий или замещения отсутствующих коллег, продление часов, что усиливает усталость”. Особенно это выражено в железнодорожной отрасли. К переработкам понуждает “давление руководства или обязательства перед общественными службами, а также необходимость помочь коллегам при нехватке персонала”.

Профсоюзы отметили, что некоторые работники сами предпочитают 12-часовые смены, считая, что это дает им больше времени для отдыха или возможностей для дополнительной работы. Но, как отметили исследователи, работа в течение 12 часов вместо восьми ощутимо повышает утомляемость, что грозит серьезными последствиями, особенно в критически важной инфраструктуре и там, где работники оказываются за рулем после ночной смены. Так что даже Управление по железнодорожному регулированию (ORR) выступает за следующую максимальную продолжительность работы: 12 часов - для дневной смены, 10 часов - для ночной и ранней смен, 8 часов - для смен, начинающихся до 05:00.

ORR также предполагает, что “время на работе” должно учитывать время в пути до места работы и обратно, а также возможные ограничения времени “от двери до двери” (например, для курьеров и перевозчиков). И рекомендует минимальный период отдыха 12 часов между последовательными сменами, с увеличением его до 14 часов в случае последовательных ночных смен.

ОПАСНЕЕ ПЬЯНЫХ

При этом люди с ненормальным графиком работы становятся опасны и для себя, и для окружающих. В 2022 году на Европейской медицинской конференции по анестезиологии в Милане были приведены данные исследования, как влияет усталость на медработников. Оказалось, что медики за рулем, едущие домой после 12-часовой смены, вдвое чаще попадают в аварии, чем те, которые едут после 8-часовой смены, и опасны не менее нетрезвых водителей. Как говорилось в докладе, когнитивные функции ухудшаются после 16 - 18 часов непрерывного бодрствования, усталость вызывает спонтанные, неконтролируемые нарушения сна (микросон), которые могут быть чрезвычайно опасны для водителей. Для вывода организма из этого состояния нужно не меньше двух ночей полноценного сна.

Разрушительное воздействие переработок на организм приводит к прямому демографическому урону. В 2021 году ВОЗ и МОТ опубликовали в журнале Environment International результаты совместно проведенного исследования “потерь жизни и здоровья в связи с продолжительной работой”. Оно было проведено методом метаанализа данных 37 исследований, касающихся болезней сердца (больше 768 тыс. участников), и 22 исследований, касающихся инсульта (839 тыс. участников). Итого выборка - 1,6 млн человек в мире.

Результаты метаанализа оказались неутешительными. В 2016 году 398 тыс. человек умерли от инсульта и 347 тыс. - от сердечно-сосудистых заболеваний, что было вызвано работой не меньше 55 часов в неделю. Причем с 2000 по 2016 год число смертей от сердечно-сосудистых заболеваний, вызванных продолжительной работой, увеличилось на 42%, а от инсульта - на 19%. В среднем же количество смертей, связанных с переработками, выросло за 2000 - 2016 годы на 29%.

Чаще всего от последствий переработок погибали мужчины (72%), большинство зарегистрированных случаев смерти приходилось на людей 60 - 79 лет, которые в возрасте от 45 до 74 лет работали по 55 часов и больше в неделю. Исследователи отметили, что такое чаще происходило с жителями Юго-Восточной Азии и западной части Тихоокеанского региона.

Вывод исследователей: по сравнению с работой 35 - 40 часов в неделю, работа в объеме 55 или больше часов в неделю связана с расчетным повышением риска инсульта на 35% и повышением риска смерти от ишемической болезни сердца на 17%. Но уже на тот момент ученые отмечали, что число работающих сверхурочно растет, а тогда составляло 9% от общей численности населения мира. Эта тенденция еще больше повышает риск профессиональной инвалидности и преждевременной смерти.

ВЫВОД

Конечно, работать свыше 55 часов в неделю - это уже экстремальный график. По сравнению с ним увеличение нормы сверхурочной работы со 120 до 240 часов в год кажется не таким уж серьезным, ведь это означает увеличение длительности работы в среднем “всего” на 5 часов в неделю. Но эти 240 часов не обязательно будут равномерно распределены и в любом случае будут приводить к повышению смертности и инвалидизации. Работодатель будет получать прибыль, а государство - увеличивать расходы на медицинское обслуживание жертв переработок. И показатель “90% согласных на переработки” говорит лишь о том, что 90% населения считают свою заработную плату недостаточной.

Автор: Полина Самойлова

Важное замечание. Даная статья - это практический материал, показывающий использование метода PERT на примере проекта запуска онлайн-сервиса. Однако из-за невозможности корректного отображения математических формул и таблиц расчетов на данной площадке, материал приведен с сокращениями. Полная версия статьи доступна по ссылке.

История возникновения метода PERT

Современные методы управления проектами во многом обязаны своему развитию необходимости координации сложных программ в области науки, обороны и промышленности середины XX века. Одним из таких методов стал PERT (Program Evaluation and Review Technique) — техника оценки и анализа программ и проектов, ориентированная на управление крупными и инновационными проектами. С момента своего появления PERT заметно повлиял на становление современной дисциплины проектного менеджмента, став основой для многочисленных модификаций и национальных аналогов.

Метод PERT был разработан в США в конце 1950-х годов в рамках программы создания ракетного комплекса «Поларис» для ВМС США. Проект отличался высокой организационной и технической сложностью, вовлекал сотни подрядчиков и требовал управления неопределённостью сроков. В 1958 году Lockheed совместно с консалтинговой компанией Booz Allen & Hamilton была предложена сетевая вероятностная методика, которая стала известна как PERT.

Параллельно в компании DuPont (совместно с Remington Rand) появился CPM (Critical Path Method). Оба метода сетевые и опираются на критический путь, однако их философии различаются:

• PERT предназначен для исследовательских/инновационных проектов с высокой неопределённостью длительностей. Для каждой работы задают три оценки (оптимистическую, наиболее вероятную и пессимистическую), а далее рассчитывают ожидаемую длительность и дисперсию.

• CPM нацелен на производственные/строительные проекты с устойчивыми процессами: используют фиксированные длительности, а фокус смещён на стоимость и ресурсные компромиссы.

В отличии от диаграммы Ганта, которая была визуально наглядна, хорошо показывала календарный план, но ограниченно отражала логические зависимости и не работала с вероятностной природой сроков, PERT изначально задуман как аналитический инструмент для выявления критического пути и оценки вероятности завершения к заданной дате. На практике обе методики дополняют друг друга: сетевые модели используют для расчётов, а диаграммы Ганта — для коммуникации и календарной визуализации.

В 1960–1970-е годы в СССР активно развивались методы сетевого планирования и управления (СПУ) — по сути отечественные аналоги PERT/CPM. В 1964 г. Госстрой СССР утвердил «Временные указания по составлению сетевых графиков и применению их в управлении строительством». Они применялись в строительстве крупных объектов (включая БАМ), энергетике, оборонной и космической отраслях. В современной России методы сетевого моделирования используются наряду с международными стандартами PMBoK и PRINCE2.

Суть метода PERT

Метод PERT основан на представлении проекта в виде сети, состоящей из событий и работ. В отличие от классического CPM, который оперирует фиксированными длительностями операций, PERT с самого начала разрабатывался как вероятностный метод, учитывающий неопределённость.

Ключевые элементы PERT:

1. Трёхточечная оценка времени. Для каждой работы задаются три параметра:

   • оптимистическая оценка a — минимальное время выполнения;

   • наиболее вероятная m;

   • пессимистическая b — максимальное время при неблагоприятных условиях.

2. Ожидаемая длительность работы. Рассчитывается как взвешенное среднее

3. Вероятностная характеристика разброса. Для каждой работы дополнительно вычисляются стандартное отклонение и дисперсия. Стандартное отклонение показывает, насколько сильно фактическая длительность может отличаться от ожидаемой.

   Дисперсия используется в расчётах, так как при суммировании нескольких независимых работ на критическом пути их дисперсии складываются.

   Эти показатели позволяют оценивать надёжность прогноза. Две работы могут иметь одинаковую среднюю длительность, но совершенно разный уровень риска задержек: высокая дисперсия указывает на то, что срок выполнения очень неопределён.

4. Оценка вероятности завершения проекта. Для критического пути рассчитываются:

   • Суммарная ожидаемая длительность

   • Суммарная дисперсия

   • Стандартное отклонение
     Далее используется нормальное приближение для оценки вероятности завершения проекта к определённому сроку. Вероятность вычисляем через функцию нормального стандартного распределения:

Практический пример применения метода PERT

Рассмотрим проект запуска онлайн-сервиса. Он состоит из девяти задач.

Работы и зависимости

1. A — анализ рынка.

2. B — дизайн интерфейса (после A).

3. C — архитектура системы (после A).

4. D — разработка мобильного приложения (после B и C).

5. E — серверная часть (после C).

6. F — платёжные системы (после C).

7. G — интеграция приложения и сервера (после D и E).

8. H — тестирование и контроль качества(после G и F).

9. I — запуск и маркетинг (после H).

Берем оценки по трём точкам и ожидаемые длительности и строим сетевой график:

После этого производим расчет ранних сроков ES/EF.

Раннее завершение проекта 62 дня — это минимально возможная длительность проекта при раннем старте всех работ.

Критический путь: A - C - E - G - H - I. Ветвь через B - D не критична: даже завершив D, узел G ждёт более длинную работу E; ветвь C - F также короче G-ветви.

Для критического пути дисперсия равна сумме дисперсий его работ. Суммируем дисперсии работ критического пути, получаем D приблизительно равно 14,72.

Вычисляем вероятность завершения проекта для нескольких T

Практика показывает, что знание методологии само по себе ещё не гарантирует успеха. Сетевые модели, критический путь и диаграммы остаются лишь схемами на бумаге, если они не встроены в реальные процессы компании. В реальных проектах всегда возникают нюансы: ограниченность ресурсов, пересечение задач, необходимость приоритизации и корректировки планов при изменении внешних условий. Поэтому эффективность PERT и других методов проявляется только тогда, когда они становятся частью управленческих циклов организации и учитывают её специфику. Чтобы превратить теорию в работающий инструмент, компании часто нуждаются в профессиональном сопровождении. Именно эту задачу решает наша услуга внедрение проектного управления: она помогает адаптировать методики под конкретную команду, снизить риски и обеспечить предсказуемость проектов.

Метод PERT ценен тем, что позволяет планировать проекты не только в терминах средних длительностей, но и в терминах вероятности достижения целей во времени. Его ключевое отличие от детерминированных методов — способность учитывать разброс и неопределённость, что делает модель ближе к реальности.

На практическом уровне PERT помогает:

• выявлять «узкие места» проекта через критический путь;

• количественно оценивать риски срыва сроков;

• аргументированно обосновывать заказчику или инвестору разные сценарии завершения проекта;

• выбирать между «оптимистичными», «реалистичными» и «надёжными» планами.

Пример с разработкой онлайн-сервиса показывает, что средняя длительность (62 дня) даёт слишком упрощённую картину. Только через вероятностный анализ становится ясно: у 60 дней — всего 30% шансов, у 65 — 78%, а при 70 днях вероятность выполнения достигает 98%.

Недостатки метода PERT

Несмотря на то что метод PERT оказал огромное влияние на развитие управления проектами, его практическое применение имеет ряд ограничений. Важно понимать эти слабые стороны, чтобы использовать инструмент осознанно и сочетать его с другими подходами.

Прежде всего, создание сетевой модели в PERT требует колоссальной точности и детализации. Для крупных проектов приходится описывать десятки, а иногда и сотни задач, выстраивая их логические зависимости. Ошибка на этапе построения сети может привести к искажению всего расчёта. Кроме того, модель требует регулярного пересмотра: в динамичных условиях проект редко развивается строго по плану и график быстро устаревает. Таким образом, метод оказывается довольно трудоёмким в сопровождении.

Другой проблемой является зависимость от экспертных оценок. PERT основан на трёхточечной оценке — оптимистической, наиболее вероятной и пессимистической. Эти данные формируются экспертами и во многом отражают их личный опыт и субъективные ожидания. Склонность к чрезмерному оптимизму или недостаток эмпирических данных делают итоговые расчёты менее надёжными.

Существенным упрощением в PERT служит предположение о независимости длительностей различных работ. На практике же задержка одной задачи часто влечёт за собой цепочку проблем: перегрузку ресурсов, сдвиги в смежных задачах, накопление ошибок. Такое допущение снижает точность вероятностных прогнозов и делает результаты слишком «чистыми» по сравнению с реальностью. Особенно заметно это в сложных межфункциональных проектах, где многие работы конкурируют за одни и те же ресурсы.

Кстати, именно на эту проблему указывал Элияху Голдратт, предлагая в 1990-х годах метод критической цепи (Critical Chain Project Management, CCPM). В отличие от PERT, где акцент делается на логике и вероятностных сроках, Голдратт исходил из того, что ключевым ограничением проектов являются ресурсы. Он отмечал, что классические методы, включая PERT и CPM, не учитывают реальных ресурсных ограничений, и предлагал строить план с учётом критической цепи — маршрута, где совмещаются зависимости между задачами и доступность исполнителей. Кроме того, Голдратт критиковал избыточный оптимизм оценок и рекомендовал использовать буферы времени, которые защищают проект от колебаний в длительностях отдельных задач. Таким образом, CCPM можно рассматривать как развитие идей PERT и попытку устранить его системные недостатки.

Ещё одной слабостью метода является то, что он не всегда хорошо воспринимается участниками проекта и заказчиками. Сетевые графики и вероятностные расчёты понятны специалистам, но сложны для объяснения непрофессионалам. Именно поэтому на практике PERT часто сочетают с диаграммами Ганта или другими визуальными инструментами, более доступными для широкой аудитории.

Наконец, стоит отметить, что для небольших и средних проектов PERT зачастую избыточен. Построение сетевой модели, сбор трёх оценок и расчёт вероятностей требуют значительных усилий, которые не всегда оправданы. В таких случаях методика превращается в «перегрузку инструментами» и приносит меньше пользы, чем более простые и гибкие подходы.

Таким образом, PERT остаётся ценным инструментом для анализа и планирования крупных проектов, особенно в условиях неопределённости. Однако его применение ограничено рядом факторов: высокой трудоёмкостью, зависимостью от субъективных оценок, игнорированием ресурсных ограничений и слабой адаптивностью к быстро меняющейся среде. Опыт Голдратта и последующее развитие методов управления проектами показали, что для реальной эффективности одного PERT недостаточно: он должен дополняться подходами, учитывающими ресурсы, культуру организации и динамику внешней среды.

Возникновение метода

Статистический контроль процессов (SPC — Statistical Process Control) появился в 1920–1930-е годы в США благодаря трудам инженера Уолтера Шухарта, работавшего в компании Bell Telephone Laboratories. Именно он предложил использовать контрольные карты, которые позволяли отделить естественные колебания в процессе (случайные, неизбежные) от особых причин (ошибок, брака, сбоев оборудования). Это стало революцией в управлении качеством: вместо поиска и устранения дефектов на выходе появилась возможность управлять процессом ещё на стадии производства.

Шухарт показал, что стабильность и предсказуемость — основа качества. Его контрольные карты стали первым инструментом, который позволил руководителям и инженерам видеть не только результат, но и поведение процесса во времени.

Деминг и Джуран: перенос идей в практику

После Второй мировой войны США имели развитую промышленность, но интерес к статистическим методам внутри страны был ограничен. Зато в Японии, которая стремилась к восстановлению и модернизации, возник уникальный запрос на новые подходы к качеству.

В конце 1940-х — начале 1950-х годов в Японию были приглашены Уильям Эдвардс Деминг и Джозеф Джуран.

Деминг привнёс системное понимание статистического контроля процессов и важность использования данных для управления качеством. Он обучал японских инженеров и менеджеров принципам SPC, показывая, как контрольные карты позволяют видеть отклонения и устранять причины брака.

Джуран дополнил этот подход акцентом на управленческой ответственности за качество. Он утверждал, что качество — это не только задача рабочих, но и стратегическая обязанность руководства.

Именно комбинация идей Шухарта, Деминга и Джурана легла в основу японской революции качества.

Внедрение SPC в Японии

Японские компании быстро восприняли новые методы. В отличие от американских заводов, где SPC зачастую рассматривали как дополнительный инструмент инженеров-статистиков, в Японии он стал частью корпоративной культуры.

Контрольные карты Шухарта использовались не только в массовом производстве, но и в сервисных процессах, в управлении проектами, закупками и логистикой. На их базе развивались такие практики, как:

• Кружки качества (quality circles) — инициативные группы работников, которые с помощью SPC искали и устраняли причины проблем

• Кайдзен — культура постоянных улучшений, где контрольные карты служили объективным инструментом измерения прогресса

• TQC (Total Quality Control) — комплексный контроль качества на уровне всей организации

Уже в 1960-е годы японские компании, такие как Toyota, Nippon Steel и Sony, демонстрировали феноменальные результаты в качестве и надёжности продукции. Их успех во многом был связан с тем, что SPC перестал быть инструментом «отдельных специалистов» и стал ежедневной практикой на всех уровнях.

SPC и контрольные карты в СССР

В Советском Союзе аналогичные идеи также развивались, хотя в иной среде. Уже в 1930-е годы активно использовался выборочный контроль качества и методы математической статистики в машиностроении. В 1950–1960-е появились публикации о применении контрольных карт, которые чаще назывались «графоаналитическими методами контроля».

С середины 1970-х годов статистический контроль был закреплён в государственных стандартах:

• ГОСТ 18321-73 «Статистический контроль качества. Методы случайного отбора выборок штучной продукции»

• ГОСТ 20736-75 «Статистический приемочный контроль по количественному признаку»

• ГОСТ 18242-72 «Статистический приемочный контроль по альтернативному признаку»

Таким образом, официально SPC был признан и регламентирован. В практике его применяли инженеры ОТК и специалисты по стандартизации, особенно в оборонной, авиационной и приборостроительной промышленности.

Однако в отличие от Японии, где статистический контроль стал частью массовой культуры и повседневной работы сотрудников, в СССР SPC чаще оставался инструментом узких специалистов. В массовом производстве акцент делался на сплошной контроль и соответствие ГОСТам, а не на вовлечение рабочих в анализ и улучшения.

Сравнение подходов

• В Японии — вовлечение всех сотрудников, SPC встроен в кайдзен и кружки качества

• В СССР — формальное использование статистики, акцент на плановые показатели и нормативы

Ключевые принципы SPC

1. Разделение случайных и систематических причин. Контрольные карты помогают отличать нормальные колебания процесса от сбоев

2. Превентивность. Цель SPC — не исправлять дефекты, а предупреждать их появление

3. Цикличность улучшений. SPC встроен в цикл PDCA (Plan–Do–Check–Act), популяризированный Демингом

4. Объективность решений. Управленческие действия основаны на данных, а не на интуиции

Роль контрольных карт Шухарта

Контрольные карты стали главным инструментом SPC. Их использование позволяло:

• отслеживать стабильность процессов в реальном времени

• оценивать эффективность изменений

• вовлекать работников в анализ данных

• формировать культуру «работы на опережение»

Типичные виды карт — X-bar и R (среднее и размах), p-карты (для доли несоответствий), np- и c-карты (для подсчёта дефектов). Их универсальность позволила применять SPC практически во всех отраслях.

Глобальное распространение

С конца 1970-х годов успех японской промышленности заставил западные компании вновь обратить внимание на SPC. Ключевые идеи стали частью более широких систем:

• TQM (Total Quality Management) — управление качеством во всей компании

• Six Sigma — использование статистики для снижения вариабельности процессов

• Lean — устранение потерь и фокус на ценности для клиента

Сегодня SPC применяется не только в промышленности, но и в сфере услуг, медицине, IT и даже в образовании.

Значение для современного менеджмента

Вклад Деминга и Джурана в распространение SPC в Японии трудно переоценить. Их лекции и обучение создали основу для японского «экономического чуда» 1950–1970-х годов. Статистический контроль качества стал не просто инструментом инженеров, а философией управления, где качество понимается как стратегическая ценность.

В СССР SPC также был известен и формализован в ГОСТах, но чаще использовался формально и эпизодически. Это отражало различие культур: японская модель строилась на вовлечении людей и постоянных улучшениях, тогда как советская — на планах и нормативном контроле.

Современные компании продолжают использовать SPC, поскольку он даёт универсальный ответ на вечный вызов: как управлять сложными процессами так, чтобы они оставались стабильными, предсказуемыми и ориентированными на клиента.

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».

В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.

По данным исследования, 43% россиян не могут выделить ничего положительного в своем руководстве. При этом 26% отметили грубость начальства, 24% считают его некомпетентным, еще 13% недовольны устаревшими подходами.

32% опрошенных указали на напряженную атмосферу на работе. Еще 31% отметили, что руководитель не прислушивается к их мнению, а 20% назвали свои отношения с начальством абьюзивными.

Гендерные различия:

• Мужчины чаще испытывают стресс из-за зарплаты и перегрузок.

• Женщины более чувствительны к поведению коллег и клиентов.

Тренды 2024–2025 годов:

• Увеличилась доля тех, кто страдает от высокой нагрузки (8% против 3% в 2024-м).

• Хронический стресс заменил острый: 45% сотрудников оценивают его уровень как «сильный» или «очень сильный».

А что больше всего бесит вас на работе?

Буду рад видеть вас у себя в ТГК