Это был однодневный консалтинг. Есть у меня такая услуга - провести экспресс-аудит свежим взглядом и написать свои рекомендации.
Всё шло хорошо, но с начала СВО спрос на продукцию вырос в 4 раза и предприятие перестало справляться с объемом заказов, а два недавних переезда на другие адреса растянули отставание по отгрузке до 2 месяцев. Принимать новые заказы в период переездов всего производства никто, конечно же, не прекращал. Поэтому накопился большой долг и клиенты активно скандалили. Отдел продаж состоит из 12 менеджеров и коммерческого директора, которые находятся в Москве, очень далеко от производства. На них сыпятся рекламации по браку и по срокам. Они задают эти вопросы разным руководителям завода и на свои письма и звонки с вопросом "что сказать клиенту?" не получают никакого ответа ни от одного человека, включая ГД.
Всё это на фоне кадрового голода, конечно же.
Пример производимой продукции
Металл для маленькой режущей железячки закупается в Китае, т.к. этот сплав ДИКО дорогой (порядка 6000 рублей за кг), а у китайцев дешевле. И учет его расхода не ведется.
Цели мне озвучили следующие:
Повышение производительности труда.
2. Систематизация и стабильность в работе по заказам. Устранение хаоса.
3. Проход х4 единиц в месяц.
Как устроена работа по заказам
Продукция выпускается двух типов:
ГОСТ-овская, стандартизированная. С ней всё понятно и маржа по ней очень маленькая из-за высокой конкуренции.
Что-то новое, часто малосерийное, выполняемое под заказ по чертежам заказчиков. Тут маржа высокая и все время что-то нестандартное.
Всего номеклатура готовой продукции порядка 3000 разных изделий.
Есть склад готовой продукции:
Что касается продукции ГОСТ, по каждому типу на складе определен объем неснижаемого запаса, который отслеживается в 1С:УПП. Если фактически хранимое на складе меньше этого норматива, то руководитель службы ПДО (у которой это единственное место работы за всю жизнь) запускает в производство недостающее количество. Как только появляется заказ, он сразу же отгружается из неснижаемых запасов склада ГП и потом этот запас пополняется с производства. За время переездов склад ГП выгребли в нули и теперь задача снова его наполнить.
Нигде не отслеживалось, сколько на складе ГП находится неликвидов, лежащих мертвым грузом. В их 1С:УПП просто нет такого отчета. По интуиции начальницы склада - порядка 30% (!).
Берется он от неГОСТовской продукции. Клиент заказывает партию в 1000 резцов. На случай брака, потеряшек и т.д. в производство запускается ~1020 шт. Потом 1000 отгружается, а 20 остается на складе ГП на веки вечные. В надежде на новый заказ точно таких же. Вот пример:
Места хранения на складе на стеллажах подписаны только на продукцию ГОСТ, и то не на всю. Поэтому часто приходится искать там резцы на полках просто глазами. Из-за этого захламления неликвидами поиск становится дольше. Бывают ситуации, когда нужные резцы, которые числятся в 1С, вообще не находятся в физическом воплощении и тогда склад через ПДО перезапускает их снова на производство. Иногда после этого они все же находятся и тогда появляется в 2 раза больше резцов, т.к. производство их уже продублировало.
Текучка среди рабочих высокая, но это не касается костяка. Основной костяк работает десятилетиями. Россияне работают на сделке 5/2 по 8 часов. Иностранцы работают на окладе 6/1 по 12 часов.
В руководстве текучка больше.
Цех разделен на 4 участка, у каждого из которых свой мастер. Все мастера с советским менталитетом и директором утверждается, что их мало интересует их премия, и более всего их интересует сделать всё так как по их мнению надо сделать. Штрафы на них не работают и их поведение от них не меняется. Я решил поверить наслово.
Каждый резец в процессе изготовления проходит через все 4 участка. ПДО запускает новую партию заказов в цех каждое утро. Заказ напиливается в железный ящик и перемещается вместе с маршрутным листом. Такое возможно, что с несколько дней подряд на производство запускались заказы одной и той же номеклатуры. Мастер не сможет их объединить для уменьшения переналадок (которые занимают минут по 10), каждый будет идти по своей бумажке и на складе они должны будут слиться воедино в единый запас. Но мастер может на своем участке в ручном режиме разместить схожие заказы вместе и таким образом сократить переналадку.
В чем же хаос?
На складе ГП может быть клиент, который ждет свой заказ уже 2 месяца. Потом появляется новый клиент на те же самые резцы. Производство перемещает на склад только что изготовленную партию и склад отгружает ее новому клиенту, позабыв про того, который был первым в очереди и ждал 2 месяца.
Т.к. в цехе ящики с заказами стоят друг на друге в 5 слоев, то всем сотрудникам удобнее брать и работать над теми заказами, которые СВЕРХУ, чем пытаться достать что-то снизу (а оно там, вероятнее всего, просрочилось). За просос по срокам никто не получает никаких штрафов, у всех премия только за количество. Соответственно, хорошее движение идет только по верхним слоям, а то, что осталось на дне, может залечь там надолго.
Но недавно стали вести эксельку, где просроченные заказы выделяются красным. Мастера должны их находить и проталкивать вперед.
Мои рекомендации
1. Больше всего меня поразили ужасы охраны труда. Поэтому в максимальном приоритете и на первом месте у меня рекомендации по устранению её нарушений. Очевидна огромная вероятность травматизма и даже летального исхода. Кроме того, такие условия непривлекательны для соискателей работы. Эти рекомендации спасут от огромных штрафов и тюрьмы.
Примеры нарушений:
Добавить двери, т.к. есть вероятность падения в шахту лифта.Добавить двери, т.к. есть вероятность падения в шахту лифта.
Это он же, этажом ниже. Человек, зашедший в нее, может быть раздавлен.
Лестницы должны быть с перилами.
Срезать шпильки, т.к. об них можно споткнуться, на них можно упасть или наступить и проткнуть ногу.
Около пескоструйных машин очень скользкий пол, т.к. круглые песчинки катаются по ровному бетонному полу. Получается как лёд. Требуется устранить утекание песка (герметизировать камеру), разместить коврик против скольжения, а также выдать СИЗ очки операторам и защиту дыхания, т.к. песчинки все время летят в глаза и пыль от пескоструя - это самая опасная вещь, ее уже не вылечишь.
Также зафиксированы множественные нарушения пожарной безопасности. Отсутствие свободных путей эвакуации и оборудованных выходов.
Обязать всех сотрудников использовать средства индивидуальной защиты, в особенности очки. Убрать с производства (перевести на офисную должность) сотрудника с эпилепсией, т.к. он может упасть на станок.
Кто выжили - те и молодцы.
2. Для работы над потоком создания ценности следует дать нумерацию всем железным ящикам, т.к. сейчас они обезличены.
Присвоить каждому ящику 3-значный номер. Нанести эти номера на все 4 грани путём просверливания и поверх отверстий еще белой краской.
Привязать каждый заказ к номеру ящика в 1С и в накладной. Теперь заказы в цехе искать станет проще: не по бумажке внутри ящика, а по надписи на его борте.
3. Цели по производству ставить не в штуках, а в нормочасах, т.к. это объективнее и прозрачнее. Потому что длительность изготовления одного резца отличается от другого в несколько раз. Это устранит лишнюю вариабельность в показателях, а также создаст больший стимул обновить нормы времени, взятые из советских ГОСТов.
4. Для работы над уровнем запасов. И с целью ускорения поиска необходимых готовых изделий и минимизации ненаходов, проверить по 1С и сдать в металлолом все малочисленные остатки негостированных заказов и списать их в 1С. Таким образом избавиться от неликвидов.
Они появляются от того, что заказ запускается с запасом. Также делалось, когда я работал на типографии: при тираже в 100 экземпляров запускалось 108 для отладки машин и на случай брака, т.к. перезапускать всё из-за одного экземпляра слишком дорого. Оставшиеся лишние книги сразу же шли под пресс в макулатуру, т.к. 4 книги никогда не пригодятся, их никто никогда не купит и они просто будут загромождать склад и замедлять поиск нужных изделий.
Все подобные лишние остатки от заказов обязательно автоматически предлагать доложить в нагрузку клиентам за дополнительную плату, либо всегда докладывать их в заказ бесплатно, т.к. они все равно не пригодятся и иначе будут отправлены в металлолом или будут занимать место вечно. Это повысит лояльность клиентов и ничего не будет стоить.
Можно сделать эксель с остатками и разослать всем покупателям, сделать скидку в 50% и заработать на остатках.
5. Снизить запасы в производстве: копить и не запускать в производство новые заказы, пока старые не уменьшатся в 2-3 раза.
Это резко снизит величину хаоса. Пять ярусов тар друг на друге - индикатор того, что сотрудники считают, что чем раньше запустят в заказ, тем раньше он выйдет, а это вовсе не так. Часть производящих мощностей будет простаивать (где не узкое место), зато скорость прохождения заказов сильно увеличится, а это намного важнее.
Я трижды предлагал это, ГД отверг. Сказал, что раз количество заказов возросло в 4 раза, то и количество запасов должно возрасти в 4 раза.
6. Добавить в 1С:УПП новые отчеты:
Учет перезапусков заказов в производство вследствие пропаж на складе. Это позволит поставить это на вид и поставить цель бороться с этим.
Учет перемаркировок готовой продукции. Для отслеживания этого показателя и постановки цели достигать его снижения.
Специализированный отчет для того, чтобы увидеть изделия, которые находились без движения более года. Для периодического освобождения склада ГП от неликвидов.
7. В 1С на экране склада готовой продукции группировать строки по наименованию продукции, чтобы видеть сразу всех клиентов в очереди и отгружать самому раннему, а не самому новому.
8. Борьба с уровнем брака.
Брак бывает: потеряшки, перепутки (когда внутри бумажной упаковки лежит совсем другой резец), физические дефекты, отсутствие выбитой на резце маркировки.
Для снижения перепуток, дефектов и отсутствия клейма бумажную технологию заменить за упаковку в запаивающийся вакуумный пакет. Он прозрачный и сквозь него на складе ГП можно будет заметить больше дефектов и перепуток.
Запустить известную систему «Не создавай брак, не передавай брак, не принимай брак».
Сейчас ОТК отсутствует, но возможно создать систему проверки изделий самими рабочими после каждого предыдущего этапа. Основные типы дефектов на каждом переделе добавить в инструкцию с фотографиями и разместить на рабочих местах. Там же разместить инструкцию о том, зачем отлавливать брак и что за попадание брака к клиенту теперь будет налагаться штраф на всех исполнителей, создавших брак, а также через кого брак успел пройти и остался незамеченным. Этапы, предшествующие месту, где брак был создан, не страдают, но последующие страдают.
Ни в коем случае нельзя премировать за обнаружение брака, иначе его будут делать намеренно. Нельзя наказывать в случае обнаружения брака, когда он не попал к клиенту, т.к. тогда его будут скрывать. Следует наказывать всю цепочку начиная от бракодела и всех последующих только если клиент написал жалобу.
9. Не делать доску почета.
Не делать доску почета в ее классическом понимании.
Если мастеров действительно не интересует премия, то замотивировать их другим способом. Сделать интерактивную электронную соревновательную доску с распределением мест от первого до последнего для мастеров и начальника склада подобно таблице спортивных рекордов. Распределение мест должно быть завязано на показатели и перераспределяться хоть каждый день автоматически через 1С:УПП. Для того, чтобы руководители перестали считать, что их не касается срыв сроков (а это точная цитата).
Это повысит желание мастеров работать над показателями, чтобы не быть на последнем месте.
10. Для мастеров наладить параллельную систему премирования по двум показателям: количество произведенного в нормочасах и объем просроченных заказов.
Премию начислять по минимальному из двух значений. Подробнее.
11. Внедрить систему 5S.Ну тут это однозначно необходимое действие.
Важно работать не с каждым рабочим местом в отдельности, а со всем цехом, с общим пространством между рабочими местами. С проходами и зонами складирования.
Это повысит:
Производительность труда;
Безопасность труда;
Привлекательность работодателя для сотрудников;
Скорость нахождения заказов в цехе.
12. Явно отделить зону брака и создать место складирования, убрать брак из под ног для снижения травматизма и для избегания перепутывания брака с готовой продукцией.
13. Выполнить стандартизацию операций, разработку СОПов. Но не на каждое изделие, а на каждом рабочем месте. Это повысит скорость адаптации нового персонала, а также следование правилам при выполнении работы, снизит незаменимость кадров и зависимость от них. Стандарты следует ламинировать и размещать на рабочих местах.
Стандартизация работы за токарно-револьверным автоматом 1Б136
14. Разместить ящик для рационализаторских предложений с бланками и письменно объявить вознаграждение около ящика, а также собрать всех и объявить об этом устно.
90% будут писать только жалобы и просьбы, но это тоже ценная информация для развития. Но должны появиться и предложения по повышению эффективности. Может быть ложное чувство, что если бы у людей были такие предложения, то о них уже было бы известно. Но говорить они их будут именно начальнику производства, а она не факт, что будет передавать их дальше. Также сотрудники могут не озвучивать предложений т.к. не объявлено вознаграждение.
Самое лучшее, что можно сделать для повышения динамики подачи предложений – это как можно скорее их внедрять. За счет этого способствовать снижению трудоемкости изготовления изделий.
Сказать всем устно, что ожидаете технических предложений по улучшениям тех станков, за которыми они работают с целью повышения их производительности. А также любых других. От мастеров и других руководителей тоже принимается.
15. Разместить в цехе доску решения проблем.
Это упрощенная версия ящика для предложений. Тут принимаются только жалобы, но зато бесплатно. Следует ежедневно осматривать новые записи и назначать ответственных за решение проблем. Следить за тем, чтобы мастера и начальник производства не запретили сотрудникам сообщать о проблемах. А также запретить стирать нерешенные проблемы.
Сейчас сотрудники сообщают все проблемы устно начальнику производства, но устные просьбы могут быстро забываться, а также начальник производства может решать не все проблемы, а выбирать, что решать, а что нет.
16. Работу с рекламациями от клиентов через отдел продаж переключить с начальника производства на технического директора для корректности ответов. Не игнорировать запросы от отдела продаж и от клиентов, наладить систему обратной связи, поступающую от производства.
Упразднить систему, когда отдел продаж согласовывает сроки производства по заказам с начальником производства.
Причины:
Это бессмысленные действия, т.к. это еще ни разу не дало полезной информации. Производство в 100% случаев согласовывает все сроки и заказы т.к. не имеет возможности оценить эти сроки. В период переезда отставание по заказам увеличилось до 2 месяцев, но даже тогда ни один из заказов не был отклонен.
Задавать этот вопрос следует не производству, а руководителю ПДО, которая запускает задания в производство. Только она может оценивать подобные запросы правильно.
Итоги:
Прочитав мой отчет, генеральный позвонил мне и сказал, что здесь действительно много новых для него мыслей и что он очень доволен консалтингом. Посмотрим, будет ли внедрять.
ФЦК директор не привлекает принципиально, т.к. по его словам, они замечены в краже технологий и передаче их на другие предприятия. Да, некие рацухи, воплощенные в металле на этом заводе действительно были. Они не попали в данный отчет, т.к. их публикация не была согласована.
Подписывайтесь на канал, будет еще много новых консалтингов, а также там много предыдущих https://t.me/inefficient_manager
Следующий в литейке в Алтайском крае!
