Команда + Менеджер

Данная статья относится к Категории 🧮 Методы решения в творческом коллективе

Ли Куан Ю — сингапурский юрист (по образованию); первый Премьер-министр Республики Сингапур с 1959 по 1990 год, один из создателей сингапурского «экономического чуда»

«Я постоянно наблюдал за людьми в высших эшелонах всех сфер жизни Сингапура, выискивая мужчин и женщин в возрасте 30-40 лет среди специалистов, коммерсантов, промышленников и профсоюзных деятелей, которых мы могли бы убедить выставить свои кандидатуры на выборах. Способности человека оценить достаточно просто, – достаточно проанализировать результаты, показанные во время учебы и работы. Характер человека измерить сложнее. Добившись в этом деле некоторых успехов и потерпев куда большее число неудач, я пришёл к выводу, что более важной, хотя и более трудной задачей, является оценка характера человека.

Я научился игнорировать критику и советы, исходившие от экспертов и квази-экспертов, в особенности от учёных в области социальных и политических наук. Они располагают множеством обожаемых ими теорий о том, как должно развиваться общество, чтобы приближаться к их идеалу, а в особенности, как сделать так, чтобы бедность исчезла, а благосостояние – повысилось. Я всегда старался быть правым по сути дела, не обращая внимания на политическую корректность.

Корреспонденты западных средств массовой информации в Сингапуре проповедовали свои теории и критиковали мою политику, надеясь оказать влияние на правительство и избирателей. Хорошо, что народ оказался таким же прагматичным и реалистично мыслящим, как и правительство. […]

В те ранние годы пребывания у власти мы выучили несколько ценных уроков.

Мы постоянно продолжали учиться, потому что ситуация всё время менялась, и нам нужно было приспосабливать к ней нашу собственную политику. Мне повезло, что в составе правительства было несколько министров, которые были широко начитанными и образованными людьми. Их привлекали новые идеи, но они не позволяли этим идеям себя загипнотизировать. Кен Сви, Раджа, Суй Сен обменивались между собой книгами, которые мы читали. Когда мы начинали, мы были невежественны и политически невинны, но нас спасала осторожность, с которой мы проверяли и испытывали различные идеи, перед тем как внедрить их в жизнь.

Постоянные испытания закалили в нас дух товарищества. В критических ситуациях, которые следовали одна за другой, судьба каждого из нас зависела от его коллег. Мы доверяли друг другу, знали сильные стороны и слабости друг друга и были к ним снисходительны. Мы никогда НЕ проводили опросов общественного мнения, чтобы узнать, к чему склонялось настроение публики. Наша задача состояла в том, чтобы убедить людей поддержать такие меры, которые могли бы обеспечить выживание Сингапура в качестве жизнеспособного общества, а не в качестве коммунистического или разделённого по этническому признаку города.

Мне повезло, – со мной работала сильная команда министров-единомышленников. Это были способные люди, преследовавшие общие цели, которые мы все разделяли. Костяк команды оставался неизменным на протяжении двух десятилетий. Кен Сви, Раджа, Суй Сен и Ким Сан были выдающимися людьми. Все они были старше меня и прямо говорили, что думали, особенно когда я ошибался. Они помогли мне оставаться объективным, уравновешенным и спасли меня от мании величия, которая легко могла развиться за долгие годы пребывания на высших государственных должностях. Со мной также работали То Чин Чай, Он Пан Бун, Эдди Бар-кер, Ен Ньюк Линь, Кении Бирн и Осман Вок, – способные, честные, преданные делу люди.

Когда мы начинали в 1959 году, мы мало что знали о том, как управлять обществом или как решать многочисленные экономические и социальные проблемы. Всё, что у нас было – это горячее желание изменить несправедливое общество к лучшему. Чтобы сделать это, мы должны были победить в борьбе за политическую власть, а, победив в борьбе за власть, – сохранить поддержку наших людей, чтобы продолжать неоконченную работу.

Я искал способных людей и назначал их на должности министров и высших государственных чиновников, чтобы управлять честно, эффективно, быть отзывчивым к нуждам людей. Нам было необходимо удержать рабочих на нашей стороне и, в то же самое время, заботиться об удовлетворении потребностей инвесторов, чей капитал, знания, навыки управления и выход на внешние рынки позволили бы нам зарабатывать на жизнь, лишившись традиционных рынков в Малайзии. Мы учились в процессе работы и учились быстро. Если и была какая-либо формула нашего успеха, то она заключалась в том, что мы постоянно учились, как сделать так, чтобы система работала, или сделать так, чтобы она работала ещё лучше. Я никогда не был заложником какой-либо теории, мною руководили здравый смысл и реализм.

Лакмусовой бумажкой, которую я применял к любой теории или схеме, было: «Будет ли она работать в реальной жизни?» Это была та золотая нить, которая протянулась через все годы моей работы. Если теория не работала, и результаты были плохими, то я больше не тратил на это времени и ресурсов. Я почти никогда не делал одну и ту же ошибку дважды и пытался учиться на ошибках других.

Уже в первые годы пребывания у власти я открыл для себя, что среди тех проблем, над решением которых я бился, было очень мало таких, с которыми не сталкивались бы до меня другие правительства и не улаживали бы их. Поэтому я взял за правило искать и находить тех, кто уже имел дело с аналогичными вопросами, изучать, как они работали над их решением и каких результатов добились. Касалось ли это строительства нового аэропорта или изменений в наших методах обучения, я посылал за границу команду служащих, чтобы изучить опыт тех стран, которые добились в этом деле успеха. Я предпочитал взбираться наверх, опираясь на плечи тех, кто шел впереди нас. […]

Я никогда не позволял себе забыть об уникальном положении Сингапура в Юго-Восточной Азии. Чтобы выжить, мы должны были быть более организованными, работать более эффективно, быть более конкурентоспособными, чем другие страны региона, иначе была бы подорвана сама идея существования Сингапура в качестве связующего звена между развитыми и развивающимися странами. После того, как все проблемы были проанализированы и обговорены, я больше полагался на свою интуицию, решая, что подходило, а что не подходило для Сингапура. Я убедил наших людей свергнуть английских колонизаторов и воссоединиться с Малайей. Затем мы оказались отторгнутыми от Малайзии. После этого нашей задачей было сделать Сингапур преуспевающим и дать нашим людям будущее.

Сплочённая и целеустремленная группа лидеров, поддержанная практичным и трудолюбивым народом, который им доверял, сделала всё это возможным. Ожидал ли я, что независимый Сингапур, размер ВВП которого в 1965 году составлял 3 млрд. сингапурских долларов, к 1997 году увеличит объем в 15 раз – до 46 млрд. сингапурских долларов в ценах 1965 года и займёт, по данным Мирового банка, восьмое место в мире по размерам ВВП на душу населения? Мне часто задавали этот вопрос, и я отвечал: «Нет». Как я мог предвидеть, что наука и технологии, в особенности прорывы в сфере транспорта, телекоммуникаций и производства сделают мир таким маленьким?

История прогресса Сингапура – это отражение прогресса индустриальных стран, их изобретений, технологий, предприимчивости и энергии. Это часть истории человечества, посвященная поиску новых путей увеличения благосостояния и богатства».

Ли Куан Ю, Сингапурская история: 1965-2000. Из третьего мира – в первый, М., Изд-во «МГИМО-Университет», 2010 г., с. 632 и 648-651.

Источник — портал VIKENT.RU

Фрагмент текста цитируется согласно ГК РФ, Статья 1274. Свободное использование произведения в информационных, научных, учебных или культурных целях.

Если публикация Вас заинтересовала – поставьте лайк или напишите об этом комментарий внизу страницы.

Дополнительные материалы

• Эксперты Стэнфорда и проектирование парка Disneyland (Диснейленд)

• Как халтурят западные консультанты по оценке И.С. Ашманова

• Политические реформы— около 90 материалов по теме

• см. термин Модели описательные & инструментальные в 🔖 Словаре проекта VIKENT. RU

+ Плейлист VIKENT. RU из 27-ми видео: НАУЧНЫЕ ЗАДАЧИ

+ Ваши дополнительные возможности:

Воскресным вечером 22 января 2023 в 19:59 (мск) на ютуб-канале VIKENT.RU пройдёт онлайн-консультация № 301:

ВОПРОСЫ ТВОРЧЕСТВА для: Новичков, Слушателей онлайн-курса VIKENT.RU и наших Докладчиков

Также идёт приём Ваших новых вопросов по более чем 400-м направлениям творческой деятельности – на последующие онлайн-консультации третье воскресенье каждого месяца в 19:59 (мск). Это принципиально бесплатный формат.

Задать вопросы Вы свободно можете здесь:

https://vikent.ru/w0/

Изображения в статье

1. Ли Куан Ю — сингапурский юрист (по образованию); первый Премьер-министр Республики Сингапур с 1959 по 1990 год, один из создателей сингапурского «экономического чуда» / Tech in Asia

2. Изображение от TravelScape на Freepik

3. Изображение от macrovector_official на Freepik

4. Изображение от mrsiraphol на Freepik

Данная статья относится к Категории 🧮 Методы решения в творческом коллективе

Уинстон Черчилль — английский политик. За всю жизнь написал 15 книг в 32 томах, ряд из них – при активном участии помощников. На фоне — Рождество 2019 года на Даунинг-стрит, 10, у резиденции премьер-министра Великобритании

«Черчилль в своей организационной работе придавал особое значение созданию чётких сфер ответственности и компетенции.

В подборе сотрудников Черчилль также руководствовался принципом организации аппарата сверху вниз. Как Черчилль занимался организационной работой, показывает письмо, которое он написал в 1912 году премьер-министру Асквиту: «Нельзя строить штаб как дом, снизу вверх, чтобы потом, когда всё будет готово, посадить наверху у камина шефа. Наоборот, нужно вначале подобрать для руководства группу подходящих людей, которые и разработают детали в соответствии с заранее ясно сформулированными принципами». […]

Если во время пребывания на посту морского министра главной целью Черчилля была модернизация военно-морского флота, то с 1917 года, став министром вооружений, главную свою задачу он видел в получении стали. На этом посту он также занимался реорганизацией структуры. Он уменьшил количество отделов с пятидесяти до двенадцати, создал центральный совет, который координировал оставшиеся отделы, действовавшие теперь почти автономно. Создание центрального совета помогло Черчиллю согласовывать закупки и поставки. Результаты были очень хорошие. В Министерстве вооружений Черчилль ввёл правило, чтобы все данные о состоянии производства и поставок, необходимые ему и руководителям отделов, вносились в 23 статистические таблицы, которые должны были постоянно обновляться. Когда Черчилль был военно-морским министром, он приказал повесить у себя в кабинете большую карту Северного моря, на которой всегда отмечались булавками позиции британских и немецких кораблей на данный момент. Став спустя почти четверть века, в 1939 году, во второй раз военно-морским министром, Черчилль снова незамедлительно принялся за те задачи, которые считал наиболее важными. Особенно большой проблемой были немецкие морские мины. Они представляли собой не только постоянную опасность для британских военных кораблей в Ла-Манше и в Северном море, но прежде всего – для морских путей, жизненно важных для снабжения Великобритании. Черчилль добился, чтобы в первую очередь были выделены средства и люди на повышение безопасности кораблей и на обнаружение мин.

Когда затем в мае 1940 года он был назначен премьер-министром, то сразу же применил свой организационный метод и к кабинету министров, превратив его в структуру, способную быстро реагировать, направленную целиком и полностью на цели и задачи руководства, которые, в свою очередь, сводились к одной-единственной чётко сформулированной цели: победа любой ценой! В своей знаменитой речи, произнесенной в палате общин сразу после назначения, в которой он обещал «кровь, пот и слёзы», Черчилль сформулировал цель не только своих коллег по кабинету, но и всего британского народа. Теперь больше, чем когда-либо, вся организационная структура правительства должна была служить поставленной цели «Победа любой ценой» и как можно лучше обеспечивать её достижение. […]

От своих министров и военных командиров он снова и снова требовал постоянной информации о положении дел. Что касается прозрачных структур передачи приказов, тут Черчилль всегда обращался к высшему по званию специалисту, ответственному за данный участок, руководствуясь своим правилом «не спорить с обезьяной, если рядом шарманщик». Так он поступал и в молодости. Эта позиция соответствовала его установке, что в конечном счёте именно он как премьер-министр всегда несёт ответственность за деятельность правительства. Черчилль, и никто другой, отвечал за решения и приказы, которые принимали и отдавали под его эгидой. Черчилль настаивал на том, чтобы его постоянно держали в курсе событий. […]

Черчилль получал информацию – и это было его целью – в режиме реального времени. Он снова распорядился оборудовать так называемую комнату карт. В сущности, она была похожа на комнату карт в Сториз-Гейт, в штаб-квартире противовоздушной обороны. […]

D-Day weather map. In Daily Weather Report. Great Britain. Meteorological Office. 1944 April-June. Photo by NOAA on Unsplash

Из-за своёй манеры действовать быстро Черчилль, естественно, допускал ошибки. В том числе и организационные. Но это его не страшило. Потому что главным были действие и скорость, а значит, и ошибки можно было исправить быстро. Действие, особенно в дни большой опасности, намного важнее, чем бездействие в результате тщательного взвешивания и долгого детального изучения вопроса. «Детали наладятся сами, – любил говорить Черчилль, – а перфекционизм ведёт к параличу». Парламентский секретарь Черчилля Джеффри Шекспир так описывал атмосферу в окружении Черчилля: «Единственным непростительным грехом считалось откинуться на спинку стула и принять якобы неизбежное». Черчилль требовал быстрого выполнения решений и поэтому мирился с ошибками при условии их моментального исправления. […]

Для Черчилля особенно важной была надёжность передачи приказов, поэтому он настаивал на том, чтобы все его сотрудники придерживались определённых правил, которые соблюдал и сам. Черчилль был убеждён: «Невозможно решить проблемы, откладывая их». В своей ежедневной работе он всегда выбирал две-три главные задачи и целенаправленно занимался их решением. Кроме того, он всегда контролировал, чтобы соблюдались и выполнялись все его распоряжения. В июле 1940 года он в специальной инструкции разъяснил, что означает обязательное к выполнению распоряжение: «Должна быть полная ясность в том, что все исходящие от меня распоряжения оформляются письменно или сразу же письменно подтверждаются и что я не беру на себя ответственности за дела, касающиеся национальной безопасности, по которым я якобы принял решения, если эти решения не поступили в письменном виде». В своих воспоминаниях о Второй мировой войне он пишет: «Я твёрдо убеждён в том, что руководство служебными делами должно осуществляться в письменной форме». Так как Черчилль предпочитал отдавать распоряжения и приказы в письменном виде, то за годы Второй мировой войны он разослал огромное количество коротких записок с инструкциями, приказаниями и комментариями, так называемых «меморандумов». Он посылал также записки, чтобы улучшить, ускорить или раскритиковать работу. Но вот что было особенно важно в таком письменном общении: он всегда исходил из фактического положения дел, чётко формулировал мысли и вселял в своих подчиненных чувство уверенности в сути приказа.

Естественно, тем самым Черчилль дисциплинировал и самого себя. Он знал, что энергичность, деятельность, богатство идей, приходивших ему в голову, постоянно вводят его в искушение начать сразу несколько дел, а кроме того, импульсивность и экзальтированность достаточно часто заставляют на совещаниях принимать то или другое решение, иногда скороспелое. […]

Формулируя после совещания распоряжения в письменной форме, Черчилль ещё раз обдумывал их, проверял правильность принятого решения и в случае необходимости подправлял его. К этому следует кое-что добавить: Черчилль не умел быть членом команды. И он это знал. Это было обратной стороной его индивидуальности и яркой личности. […]

Черчилль отдавал себе отчёт в своей склонности к лидерству, поэтому не хотел, чтобы подчинённые ему поддакивали (Если два человека всегда думают одно и то же, значит, один из них лишний), и всегда требовал критических замечаний. Когда в 1939 году Черчилль вернулся в морское министерство, он разослал следующий документ: Первый лорд Адмиралтейства распространяет эти памятные записки среди коллег по министерству для обдумывания, критики и исправления и надеется получать соответствующие предложения.

Но не обходилось и без напряжений. С одной стороны, Черчилль всегда старался провести свои взгляды и идеи, с другой стороны, чтобы принять верное решение, требовал критики своих идей. Не каждый из его сотрудников, советников и коллег по кабинету понимал, как себя вести в этой ситуации. Черчилль создавал атмосферу постоянной деятельности, эксперимента и быстрого руководящего и корректирующего вмешательства. Он настаивал на активном обсуждении, всё время споря, требуя и подталкивая к нахождению правильного решения.

На совещаниях Черчилль не был терпеливым начальником, который ждёт от подчинённых предложений, чтобы оценить их или дать им ход. Он сам был очень активен, заставлял думать, развивал чужие идеи.

Таким образом, он поддерживал напряжённость в работе. А потом, когда принятые решения передавали по инстанциям, он снова и снова требовал отчётов об их исполнении. Эти отчёты давали ему представление о положении дел в настоящий момент, поэтому от них в первую очередь требовалась краткость. Если Черчилль что-то решал, действия начинались немедленно. Он не терпел проволочек.

При всём этом он был антибюрократом, как выразилась его внучка Селия Сэндис. Формальности имели значение, только если они были нужны для дела. А для скорейшего достижения цели Черчилль временами действовал и в обход обычных административных путей. Так, например, несмотря на все протесты, он приказал повысить в звании чрезвычайно инициативного майора Миллиса Джеффериса, хотя повышения дожидались почти двести претендентов, и поручил ему руководство отделом развития, избавив его тем самым от рутины военной бюрократической машины. Отдел Миллиса Джеффериса (MDI) назывался фабрикой игрушек (toy factory) и за короткое время разработал много важных видов оружия.

Будучи премьер-министром, Черчилль интересовался и деталями, которые другой человек на этой должности не считал бы стоящими его внимания. Так как Черчилль снова и снова входил во все мелочи, может, и малозначительные, он приучал этим своих сотрудников к вниманию и аккуратности.

Таким образом, Черчилль получал возможность дополнительного контроля, а ещё это показывает, что он очень серьёзно относился к работе и личной жизни каждого сотрудника. Как и во время Первой мировой войны, в бытность морским министром, он нередко общался с матросами и учитывал их пожелания, так и теперь, даже находясь на гораздо более высоком посту, он интересовался мельчайшими деталями.

В равной степени примечательным и забавным примером может послужить эпизод, когда солдаты, которым предстояла высадка в Нормандии, выразили желание иметь что-то, что можно натянуть на стволы автоматов и винтовок, чтобы защитить их от солёной морской воды, пока они будут вплавь и вброд добираться до берега. Возникла идея воспользоваться презервативами, Черчилль согласился, но приказал заказать самые большие и на каждый поставить пометку small (маленький размер). Вероятно, Черчилль со смехом думал, что таким образом ему удастся записать себе несколько очков в психологической войне.

Наряду с жёсткими структурами передачи приказов и постоянным контролем важной частью своей работы Черчилль считал поощрение, создание атмосферы уверенности и оптимизма. Когда в 1916 году Черчилль служил командиром на Западном фронте, он требовал от штабных офицеров: Улыбайтесь и научите своих ребят улыбаться. Если не можете улыбаться, ухмыляйтесь. Если не можете улыбаться, старайтесь никому не попадаться на глаза […]

Он рано привык диктовать почти всё: речи, книги, статьи. Ещё молодым депутатом он уже позволял себе личного секретаря. На него работали и помощники, часто выпускники Оксфорда. Если он писал большие тексты, то оставлял в них пустые места там, где ему не хватало знаний, и заполнял их позднее. Черчилль придумал лоскутную технику, которая позволяла ему взяться за работу, не изучив всё досконально. Когда часть текста была написана, он поручал, например, своёму секретарю Эдуарду Мэшу найти в нём банальные и общие фразы. Кроме того, надо было отметить прилагательные, которые он использовал слишком часто. Нередко по ночам у Черчилля бывало особенно творческое настроение, поэтому он следил за тем, чтобы поблизости всегда находился кто-то, кому он мог бы диктовать. В тапочках и ночном халате он ходил взад и вперёд, куря сигару и выкрикивая свои идеи, а рядом наготове стоял стакан виски.

Гранки своих книг, как правило, не написанных, а надиктованных, Черчилль проверял в постели или за конторкой. В его кабинете дома стояла конторка, которую он сам смастерил. В период, который он называл годы в пустыне, когда с 1929 по 1939 год Черчилль не занимал правительственных должностей и проводил своё время в поместье Чартуэлл, работая каменщиком и диктуя книги, он как-то записал, что им сделано за месяц: он ежедневно укладывал 200 кирпичей и диктовал 2000 слов.

Будучи премьер-министром, Черчилль распорядился также строго упорядочить поступление почты. В обязанности его сотрудников входил её предварительный просмотр. Этим занимались одиннадцать человек, сортировавших поступающую почту по важности: наверх клали самые важные и неотложные дела (Top of the Box), затем документы на подпись, парламентские вопросы, вопросы, относящиеся к ведомству ближайшего военного сотрудника Черчилля генерала Исмея, и, наконец, не очень важная почта, которую он брал с собой на уик-энд.

Черчиллю всегда требовался круг друзей, в котором он обсуждал свои идеи, и он заботился о поддержании этих связей. В своём имении Чартуэлл он часто собирал известных людей для разговоров на самые разные темы. Пока они все вместе обедали и спорили, Черчилль проверял свои аргументы, выясняя, что вызывает одобрение, а что – неприятие. Черчилль придавал большое значение контактам и в частной жизни.

Без сомнения, значительную часть успеха Черчилля как военного премьер-министра можно приписать умению организовать условия своёй работы, почти идеально подогнать их под свои потребности.

Хельге Хессе, Принцип Черчилля: стань личностью – добьёшься успеха, М., Текст, 2011 г., с.113, 116-117, 20-124, 163-168 и 174-175.

Источник — портал VIKENT.RU

Фрагмент текста цитируется согласно ГК РФ, Статья 1274. Свободное использование произведения в информационных, научных, учебных или культурных целях.

Если публикация Вас заинтересовала – поставьте лайк или напишите об этом комментарий внизу страницы.

Дополнительные материалы

• Корпоративная культура творческих коллективов / креативных команд по А.А. Самойлову — видео, 17 мин

• Менеджмент компаний — около 90 материалов по теме

• см. термин Проблемная ситуация в 🔖 Словаре проекта VIKENT. RU

+ Плейлист VIKENT. RU из 10-ти видео: БИОГРАФИИ / СТРАТЕГИИ ТВОРЧЕСКИХ ЛИЧНОСТЕЙ

+ Ваши дополнительные возможности:

Идёт приём Ваших новых вопросов по более чем 400-м направлениям творческой деятельности – на онлайн-консультацию третье воскресенье каждого месяца в 19:59 (мск). Это принципиально бесплатный формат.

Нововведение: ответы на онлайн-консультации № 301 в воскресенье 22 января 2023 будут впервые распределены так:

1. Для Новичков;

2. Для Слушателей онлайн-курса XV-го сезона: https://vikent.ru/w0/

3. Для наших Докладчиков: https://vikent.ru/konf/

Задать вопросы Вы свободно можете здесь:

https://vikent.ru/w0/

Изображения в статье

1. Уинстон Черчилль — английский политик. За всю жизнь написал 15 книг в 32 томах, ряд из них – при активном участии помощников / Public Domain & На фоне — Рождество 2019 года на Даунинг-стрит, 10, у резиденции премьер-министра Великобритании. Дерево выращено в Дартмуре / OGL 3

2. Изображение от pikisuperstar на Freepik

3. D-Day weather map. In Daily Weather Report. Great Britain. Meteorological Office. 1944 April-June. Photo by NOAA on Unsplash

4. Photo by Andrew Neel on Unsplash

5. Черчилль

6. Photo by Barthelemy de Mazenod on Unsplash

7. Photo by Patrick Fore on Unsplash

Данная статья относится к Категории: Функционально-стоимостной анализ

Предшественник Фредерика Тейлора Карл Маркс рассматривал кооперацию людей как прогрессивный / положительный эффект, например:

«Подобно тому как сила нападения эскадрона кавалерии или сила сопротивления полка пехоты существенно отличны от суммы тех сил нападения и сопротивления, которые способны развить отдельные кавалеристы и пехотинцы, точно так же и механическая сумма отдельных рабочих отлична от той общественной силы, которая развивается, когда много рук участвует одновременно в выполнении одной и той же нераздельной операции, когда, например, требуется поднять тяжесть, вертеть ворот, убрать с дороги препятствие»

Маркс К., Энгельс Ф., Сочинения, 2-е издание, Том 23, с. 337.

Фредерик Тейлор экспериментально обнаружил ряд негативных (!) явлений кооперации труда и, более того, вероятно, он «…был первым, кто от разговоров о низкой культуре труда, всеобщем неумении людей работать перешёл к делу. Он хронометрировал операции лучших рабочих, отбирал правильные и рациональные движения, беспощадно отсекая всё лишнее.

Тейлор экспериментально доказал, что бесполезные действия вынуждают затрачивать подчас не меньше энергии и сил, чем нужные и рациональные. К тому же они экономически непроизводительны. Так не лучше ли от них избавиться и, сосредоточившись на целесообразных операциях, работать лучше и качественнее? Причем за более интенсивный труд Тейлор платил выше, повышая премии за разные виды работ от 30 до 100 %.

Создавая идеальные прямые движений рабочих, отсекающие всякие изгибы и отклонения, Тейлор, в конечном итоге стремился найти идеал эффективного труда, самый правильный метод. Принцип экономии сил - движущий механизм геометрии труда - требовал, чтобы максимальный результат достигался при наименьших затратах. В экспериментальных условиях устранение лишних движений давало прирост производительности труда в 2-3 раза. Правда, и затраты физических сил человека увеличивались почти пропорционально. Вместе с тем зарплата росла лишь на 60%.. […]

Суть тейлоровской системы в том, что в её механизме, как в часах, все узлы и детали настолько точно подобраны, что их согласованное взаимодействие, по мысли автора, в принципе исключает любой произвол и беззаконие. Он предполагал: недостатки в организации труда не бросаются в глаза, поскольку нормы производительности занижены. А это порождает безответственное отношение к выполнению своих обязанностей как у рабочих (сознательное замедление темпа работы), так и у администрации (перекладывание своих функций на плечи подчиненных). При этом «работа с прохладцей» не причина, а следствие неполадок в системе управления.

Поставив точный диагноз болезни, Тейлор нашел достаточно разумное и эффективное решение, которое можно считать аксиомой труда. Он полагал: если труд во всех звеньях и участках производства организован на научной основе (на рабочем месте имеется все необходимое, применяются рациональные методы и приемы труда, установлены достаточно высокие нормы), то повысить эффективность производства можно лишь решая двуединую задачу разработки технико-организационных и социально-психологических методов управления».

Кравченко А.И., Классики социологии менеджмента: Ф. Тейлор и А. Гастев, СПб, «Русский Христианский Гуманитарный Институт», 1998 г., с. 62-63.

Что дали США борьба за экономию и стандартизация, начатые Фредериком Тейлором и его последователями?

«Главный результат стандартизации - сведение до минимума разнообразия изготовляемых изделий, сборочных операций, инструментов, трудовых операций и т.д. Стандартизация ведёт к экономии материалов и затрат труда и, благодаря этому, - к снижению потребительских цен; значительно сокращается брак, повышается качество продукции, она доставляется потребителю в более сжатые сроки. Стандартизированные товары легче продавать и, благодаря их взаимозаменимости, легче обслуживать, ремонтировать. Изделия обходятся покупателю гораздо дешевле, а их выбор значительно расширяется. Уменьшается стоимость торговых операций, растет производительность труда по всей технологической цепочке. Расширяется рынок потребительских товаров.

В США революция произошла всего за пять лет с 1920 по 1925 г. «Пятилетка стандартизации» дала стране неисчислимые блага. По сравнению с 1913 г. зарплата рабочих и служащих возросла в 2,3 раза. Оптовые цены в 1920 г. были выше, чем в 1913 г., в 2,3 раза, но к 1925 г. снизились в 1,5 раза. В Великобритании, где кампания за стандартизацию не проводилась, заработная плата и цены в 1924 г. повысились в сравнении с 1913 г. в 1,7 раза. Борьба за экономию превратилась в США в массовую «болезнь», она охватила фактически все слои населения, проводилась с особой страстностью и щепетильностью.

И, конечно же, результаты общих усилий не замедлили сказаться, они измерялись многими миллиардами долларов. Тех самых, что не хватало Советской России для закупки иностранного оборудования и форсированной индустриализации. Их пришлось изымать у крестьян оружием, продавать пшеницу за валюту, ссылая десятки миллионов в Сибирь, обрекая на голод население страны. Американцы боролись с излишками - в расходовании материалов и человеческих ресурсов - во имя правильной организации труда и экономики. Советская власть тоже боролась с «излишками», но не труда, а хлеба у середняков и «кулачества». В результате подобной экономии США подняли благосостояние нации на качественно более высокий уровень, а в СССР потерян даже тот скромный жизненный уровень, который удалось достичь за годы нэпа».

Кравченко А.И., Классики социологии менеджмента: Ф. Тейлор и А. Гастев, СПб, «Русский Христианский Гуманитарный Институт», 1998 г., с. 90-91.

Источник — портал VIKENT.RU

Дополнительные материалы

Значение научного менеджмента (тейлоризма) Фредрика Тейлора

+ Плейлист из 16-ти видео: ТРИЗ и Бизнес

+ Ваши дополнительные возможности:

Идёт приём Ваших новых вопросов по более чем 400-м направлениям творческой деятельности – на онлайн-консультацию третье воскресенье каждого месяца в 19:59 (мск). Это принципиально бесплатный формат.

Задать вопросы Вы свободно можете здесь: https://vikent.ru/w0/

Изображения в статье

Фредерик Уинслоу Тейлор — американский инженер-механик, изобретатель, основоположник научного менеджмента / Public Domain & Изображение Gerd Altmann с сайта Pixabay

Изображение Gerd Altmann с сайта Pixabay

Изображение Gerd Altmann с сайта Pixabay