Эволюция научной организации труда прошла несколько этапов: от идей Тейлора и Гастева, ориентированных на строгую стандартизацию и дисциплину, через открытия хоторнского эксперимента, показавшего силу человеческих отношений, к системному подходу середины XX века, опиравшемуся на кибернетику и управление по целям. Каждый шаг был не просто сменой инструментов, а изменением в том, как человечество понимало труд, организацию и саму природу производства.

Этап производственной эффективности, относящийся к 1950–1980 годам, развернулся на фоне послевоенного мира. США переживали промышленный бум, Европа восстанавливалась по плану Маршалла, а Япония совершала своё экономическое чудо. Миллионы людей выходили на заводы, и от того, насколько грамотно были организованы их усилия, зависело не только процветание компаний, но и судьбы целых стран. Этот контекст требовал новых подходов: больше нельзя было управлять исключительно приказами и дисциплиной — нужно было соединить науку, технологии и человека.

В эти годы появляются методы, которые сегодня считаются классикой. В 1958 году американский флот внедряет PERT для управления разработкой ракет «Поларис» — впервые сложный проект разбивается на сеть взаимосвязанных задач с оценкой сроков и рисков. В 1959 году компания DuPont развивает метод CPM, который сразу же подхватывает строительная отрасль. В конце 1960-х появляются первые системы MRP, позволившие предприятиям рассчитывать потребности в материалах и избегать дефицита. Статистическое управление процессами (SPC) и контрольные карты Шухарта закрепляют представление о том, что стабильность производства можно не просто «чувствовать», а измерять.

Помимо «больших» методов, рождаются и простые, но гениальные инструменты. В Японии профессор Каору Исикава в 1952 году предлагает «рыбью кость» для анализа причин проблем. В эти же годы в моду входят диаграммы Парето, наглядно показывающие, что 20% усилий дают 80% результатов. Рабочие начинают объединяться в кружки качества, обсуждая, как улучшить процесс на своём участке. Всё это делало управление ближе к человеку: инженер или рабочий становился не винтиком, а участником общей задачи.

В этот же период закладываются основы будущих концепций. В Японии постепенно формируется подход Total Quality Management (TQM), который позже закрепят Деминг и Джуран: качество становится не задачей отдела ОТК, а философией всей компании. Чуть позже, в 1970-х, появляются первые формулировки Теории ограничений (TOC) Голдратта: не всё производство нужно улучшать одновременно, главное — выявить и разгрузить узкое место. Эти идеи ещё только зарождались, но уже намечали новый поворот — от механистического контроля к системному управлению.

Именно на этом этапе сошлись две линии развития НОТ — классическая (основанная на нормировании и стандартах) и поведенческая (учёт человеческого фактора). Он закрепил дисциплину измерений, стандартов и норм, но одновременно показал, что успех возможен только при совмещении технологических инструментов с учётом человеческого фактора. Здесь впервые произошло соединение строгих методов нормирования с практиками вовлечения персонала.

И на этом этапе мы с вами заканчиваем затянувшуюся историческую справку об эволюции НОТ, и далее подробно займемся инструментами.

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».
В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.

Ограничения поведенческого этапа (1930–1950)

Поведенческий этап стал прорывом: от механистических идей Тейлора и Гастева управление сместилось к вниманию к личности работника. Хоторнские эксперименты, теория X и Y Дугласа МакГрегора и двухфакторная модель Фредерика Герцберга сделали управление более «человечным». Однако вскоре выяснилось, что даже самая мотивированная команда не способна показывать высокие результаты, если производственные процессы разрознены, цепочка поставок нестабильна, а отделы работают каждый сам по себе. Возникла потребность в цельном подходе, который учитывал бы взаимосвязь всех элементов организации.

Научные основы системного этапа

После Второй мировой войны промышленность и рынки усложнились. Компании становились транснациональными, логистические цепочки — многоуровневыми, ассортимент — широким, а конкуренция — глобальной. Управлять только через «мотивацию и атмосферу» стало недостаточно. Требовались методы, которые позволили бы координировать работу всех подразделений, согласовывать цели и ресурсы, прогнозировать последствия решений.

Важнейшей вехой стала работа американского математика и философа Норберта Винера (1894–1964) — основателя кибернетики. В 1948 году он опубликовал книгу «Кибернетика: или Контроль и коммуникация у животных и машин», в которой предложил рассматривать любые организованные системы — биологические, технические, социальные — через общие принципы передачи информации, обратной связи и адаптации.

Ключевым понятием в работах Винера стала отрицательная обратная связь — механизм, при котором результаты действия системы возвращаются на её вход в виде сигнала, корректирующего дальнейшее поведение. Хотя сам термин впервые ввёл в инженерный обиход Гарольд Стивен Блэк (Bell Telephone Laboratories) в 1930-х годах для стабилизации усилителей, именно Винер распространил его на биологические и социальные системы. Он показал, что отрицательная обратная связь лежит в основе устойчивости любых сложных систем: от регуляции температуры тела и работы автоматических регуляторов до корректировки планов предприятия по результатам анализа отклонений.

Отрицательная обратная связь критически важна, потому что она превращает управление в замкнутый цикл самокоррекции. Без неё система действует «вслепую» — выполняет план, не учитывая, что реальная ситуация изменилась. При наличии обратной связи организация способна обнаруживать отклонения, понимать их причины и адаптировать действия, поддерживая стабильность и предотвращая накопление ошибок. Сегодня этот принцип встроен практически во все современные управленческие методологии — от Agile, Lean, Scrum, Kanban, SAFe, DevOps, OKR, Balanced Scorecard, PDCA до Six Sigma, TQM, Kaizen — где измерение, анализ и корректировка действий являются неотъемлемой частью цикла работы.

Механизмы обратной связи

• Agile. Регулярные итерации (sprints) с ретроспективами, где анализируются результаты и корректируются планы

• Lean. Постоянное измерение потерь и времени цикла с немедленным устранением отклонений от целевого состояния

• Scrum. Ежедневные стендапы (daily stand-ups) и спринт-ревью, где команда сверяет прогресс с целями и вносит корректировки

• Kanban. Визуализация потока работ, контроль WIP и измерение времени цикла, что позволяет реагировать на узкие места

• SAFe. PI-Planning и Inspect & Adapt Workshop, где анализируются результаты программы и корректируется стратегия

• DevOps. Непрерывная интеграция и доставка (CI/CD) с автоматизированным мониторингом и быстрым реагированием на сбои

• OKR. Ежеквартальные проверки прогресса по ключевым результатам и корректировка действий для достижения целей

• Balanced Scorecard. Регулярное сравнение фактических показателей с целевыми по всем стратегическим направлениям

• PDCA. Цикл Plan-Do-Check-Act, где проверка (Check) и действия (Act) служат корректирующими шагами

• Six Sigma. DMAIC-процесс: этап Control обеспечивает контроль параметров и реагирование на отклонения

• TQM. Постоянный сбор данных о качестве, их анализ и корректировка процессов для улучшения

• Kaizen. Ежедневные малые улучшения, основанные на предложениях сотрудников и анализе текущей ситуации

Винер также подчёркивал различие между отрицательной и положительной обратной связью. Если отрицательная обратная связь стремится компенсировать отклонения и возвращать систему в равновесие, то положительная обратная связь усиливает отклонения, разгоняя процесс. В природе и технике положительная обратная связь может приводить как к полезным эффектам (ускорение реакции, лавинообразный рост инноваций), так и к разрушительным явлениям (инфляционные спирали в экономике, перегрев двигателя, паника на рынке). В управлении предприятиями неконтролируемая положительная обратная связь часто приводит к кризисам, тогда как отрицательная обеспечивает долгосрочную устойчивость.

Кибернетика Винера положила начало системному анализу, теории информации и автоматизированным системам управления, создав фундамент для интеграции человеческого фактора в более широкую модель предприятия как информационно-управленческой системы.

Связующее звено: социотехнические системы и MBO

Параллельно развивалась концепция социотехнических систем, предложенная Э. Тристом и Э. Эмери. Её суть заключалась в том, что эффективность возникает, когда технические решения и человеческие отношения согласованы между собой. Эта идея стала связующим звеном между поведенческим подходом и системной логикой.

Значимую роль в формировании системного этапа сыграл и Питер Фердинанд Друкер (1909–2005) — «отец современного менеджмента». В 1954 году в книге «Практика менеджмента» он предложил концепцию Management by Objectives (MBO) — управления по целям. Её центральная идея заключалась в том, что эффективность организации возрастает, когда цели предприятия и личные цели сотрудников согласованы между собой.

Принцип отрицательной обратной связи в подходе Друкера проявляется через саму логику MBO: цели формулируются на всех уровнях организации, затем по мере реализации постоянно сравниваются плановые и фактические показатели, и на основе выявленных отклонений корректируются действия. Этот процесс формирует замкнутый цикл управления, где обратная связь не просто информирует, а служит активным инструментом корректировки и выравнивания курса. Именно этот механизм позволял MBO работать не как бюрократическая система планов, а как адаптивная модель, способная реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Инструменты системного этапа и его наследие

В этот период были разработаны ключевые инструменты системного управления:

• Management by Objectives (MBO) — увязка целей между уровнями организации;

• Функционально-стоимостной анализ (ФСА) — оптимизация функций изделий и процессов;

• Программно-целевое управление — группировка проектов в программы;

• Методы статистического контроля качества (SQC) — контрольные карты, анализ отклонений, выборочный контроль;

• Системный анализ — комплексное рассмотрение предприятия как взаимосвязанной системы;

• MRP-системы — планирование потребностей в материалах;

• Автоматизированные системы управления (АСУ) — интеграция вычислительной техники в управление.

Переход от поведенческого к системному этапу был обусловлен ростом сложности бизнеса, развитием кибернетики, вычислительной техники и методов управления по целям, а также появлением целого набора инструментов, способных связать цели, ресурсы, сроки, качество, информацию и человеческий фактор в единую систему.

Так родился системный подход к НОТ — управление предприятием как целостной системой, где технологии, процессы и люди образуют единый механизм достижения целей.

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».
В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.

Что делать?

Если вы лидер — не терпите саботажников, несмотря даже на их высочайшие профессиональные компетенции. Токсичные люди заражают коллектив, разрушают доверие и убивают энергию. Сразу за борт отправляйте.

А если вы «часть команды – часть корабля», то поддерживайте своего руководителя. Даже если в чем-то не согласны. «Чем я могу помочь?» — лучшая стратегия для карьерного роста.

А как вы считаете, каких сотрудников надо "отправлять за борт"?

Из Телеграм-канала: https://t.me/course_30/311

Все мы знаем, что в ИТ-сфере работают Джуниоры, Миддлы, Сеньоры и Лиды. А если мы выйдем из IT, там найдутся свои "уровни": Ведущие специалисты, Главные инженеры, Замы и другие. Если эти звания или должности назначаются не просто "от балды", как это иногда бывает на госслужбе, мы примерно понимаем, с кем имеем дело. Например, Сеньор в IT может руководить направлением и обладает более широкой экспертизой, чем Миддл. А Главный инженер на заводе знает всё о заводском хозяйстве.

Но что насчёт самих предприятий? Можем ли мы оценивать зрелость и организованность компаний по похожей системе? Оказывается, можем. Для этого есть специальная методология под названием "Capability Maturity Model" (CMM), которую можно назвать "Моделью зрелости потенциала". С её помощью можно оценить как всё предприятие целиком, так и отдельные департаменты или отделы.

В основе этой модели лежат 5 уровней зрелости. Таким образом, компании можно оценивать по пятибалльной шкале, как в школе. Есть компании на "троечку", которые с трудом выполняют свою работу. Есть те, кто тянут на "четвёрочку" с более-менее налаженными процессами. А компании на "пятёрочку" — наверное, тоже где-то существуют, но, по опыту, встретить такие — большая удача.

Для того чтобы точно определить уровень зрелости компании, нужно знать её внутренние процессы: стандарты, методологии, способы коммуникации и многое другое. Разумеется, нам никто ничего такого просто так не покажет. Но есть один лайфхак, который позволяет примерно это понять на основе публичной информации. О нём мы расскажем в конце статьи.

На этом уровне компания живёт по принципу "как пойдёт". Здесь практически всё происходит в режиме хаоса и импровизации. Никаких чётких процессов, правил или стандартов — зато много суеты, нерешённых вопросов и "тушения пожаров".

Представьте себе небольшой стартап или совсем молодую компанию. Кто-то берётся за задачу, не зная, как до конца её выполнить, сроки двигаются по три раза, а в какой-то момент заметка "важно-решить-срочно" теряется в чате среди смешных мемов. Если результат достигается, то скорее благодаря личному героизму и упорству отдельных сотрудников, а не слаженной работе.

Такие компании могут даже показывать успехи, но, как правило, надолго этого не хватает. Всё держится на энтузиазме и хаотичных усилиях. Если вдруг ключевые сотрудники уходят, бизнес моментально оказывается в кризисе.

Примерные признаки компании на уровне 1:

• Нет понятия о чётком планировании или регулярных процессах.

• Большая зависимость от "звёздных" сотрудников — тех самых, которые могут делать всё и сразу.

• Результат достигается скорее случайно, чем системно.

• Много дедлайнов пропущено, но "главное, что доделали".

Можно сказать, что такие компании похожи на корабль без руля. Если ветер дует в нужную сторону, они счастливы, но попробуй только поменяй направление ветра — и всё пойдёт ко дну.

Компании, попавшие на этот уровень, наконец-то начинают немного выдыхать. Они преодолели хаос первого уровня и придумали для себя правила игры. Это тот самый момент, когда кто-то в офисе произносит: "Надо бы записать, как мы это делаем, чтобы каждый раз не изобретать велосипед".

Уровень "Повторяемый" означает, что в компании появились базовые процессы, которые можно повторять. Например, вместо того чтобы каждый раз бегать в панике перед запуском маркетинговой кампании, тут уже может быть готовый чек-лист: "Сделайте раз, два, три". И это действительно помогает!

Что характерно для второго уровня:

• Простые инструкции. То, что раньше держалось "на пальцах" у одного человека, теперь превращается в шаблон или минимум какую-то запись. Например, в IT это может быть простое описание, как настраивать сервер или как тестировать продукт.

• Стабильные задачи. Если раньше каждый проект был "новым экспонатом в музее хаоса", то теперь задачи становятся предсказуемыми: компания научилась одинаково решать похожие проблемы.

• На кого опираться? Уровень 2 всё ещё зависит от опытных сотрудников, но теперь новички "не тонут" с первого дня — ведь у них хотя бы есть инструкция!

Пример:
Представьте маленькую турфирму. На уровне 1 каждый тур организовывался с нуля, сотрудники импровизировали, как открыть визу или забронировать номера. На уровне 2 у них появляется базовый процесс: "Шаг 1 — спросите клиента про даты, шаг 2 — проверьте стоимость билетов, шаг 3 — забронируйте отель из базы". Это уже похоже на систему — но не без своих слабостей.

Основные риски уровня 2:

• Процессы зависят от "локальных героев". Если опытный сотрудник уходит, процессы могут начаться "с чистого листа".

• Шаблоны есть, но не всегда их используют. Бывает, что всем лень открыть инструкцию или все просто уверены, что "и так знаем, как это сделать".

• Нет единого подхода: разные отделы могут работать по-разному, а то и вовсе "по настроению".

Итог:
Компании на этом уровне немного окрепли, и у них есть хоть какой-то порядок. Верхушка хаоса осталась позади, но это только начало — без более сильной систематизации дальше не получится двигаться. Уровень 2 — важный шаг на пути компании, но он выглядит как детская стабилизация: они могут повторить прошлый успех, но ещё не готовы к постоянному росту.

По сути, уровень "Повторяемый" — это как подросток, который только научился организовывать свою жизнь: он знает, как делать уроки вовремя, но большие планы составить ещё не может. Двигаемся дальше? 😊

Добро пожаловать на уровень, где компания наконец осознаёт: если не записать всё как надо, то многие будут работать "у кого как". На этом этапе процессы становятся не только формальными, но и унифицированными по всей организации. Например, теперь отдел продаж и отдел логистики наконец договариваются, как правильно взаимодействовать, чтобы не терять заказы.

Что происходит на уровне "Установленный"?
Все основные процессы компании уже описаны, утверждены и стали частью её "рутинной жизни". Каждый сотрудник понимает, как нужно работать в своей области и как его действия связаны с другими сотрудниками или отделами.

Простыми словами:
Если на втором уровне каждый писал инструкции как мог (или не писал вовсе), то на уровне "Установленный" кто-то умный в компании говорит: "Стоп. Давайте мы всё это структурируем и превратим в единый стандарт". Появляются инструкции, процедуры, политики — их понимают все, ими пользуются все.

Примеры признаков:

• Есть чёткая документация. Всё, что было в голове опытных сотрудников или в куче разных шаблонов, превратилось в официальные процедуры. Причём этими процедурами пользуются не только авторы, но и все остальные.

• Процессы стали едиными. Например, если компания участвует в тендерах, то у неё не пять хаотичных способов отправить заявку, а один понятный процесс.

• Корпоративная культура. На этом уровне уже есть определённое "ДНК" компании: принципы, ценности и подходы, которые её сотрудники разделяют и понимают.

• Работа сквозь отделы. Например, HR теперь не просто закрывает вакансии, а нанимает людей, которые впишутся в строгие регламенты компании. А департамент разработки, в свою очередь, докладывает их по единому стандарту.

Пример:
Представьте фабрику, которая производит шоколад. Если на 1 и 2 уровнях рецепты хранились в голове у кондитера Васи, то на уровне 3 всё прописано в документации: сколько граммов сахара, сколько молока, сколько времени должна крутиться мешалка. А если Вася уходит, фабрика продолжает работать идеально, потому что рецепты и процессы уже "встроены в систему".

Основные риски уровня 3:

• Слишком много бюрократии. Иногда компании на этом уровне могут увлечься описанием процессов настолько, что сотрудники начинают тратить больше времени на отчёты, чем на реальную работу.

• Переход через "формализм ради формализма". Если сотрудники не понимают, зачем эти процессы нужны, они начинают их выполнять "для галочки".

Итог:
На уровне "Установленный" компания уже выглядит как зрелая организация. Она систематизировала свою работу, избавилась от хаоса и научилась делиться своими знаниями внутри команды. Однако настал момент подумать, как все эти процессы сделать ещё более эффективными, без лишней бюрократии.

Можно сказать, что компании на уровне 3 — это как взрослый человек, который научился управлять своим временем, но иногда всё ещё задаётся вопросом: "А зачем я вообще это делаю?". На этом уровне путь к совершенству только начинается.

Добро пожаловать на уровень компании, которая начала реально управлять своими процессами, а не просто следовать им. Здесь больше не приходится гадать, что сработает, а что нет — всё уже измерено, проанализировано и доработано. Компании на уровне "Управляемый" буквально держат руку на пульсе своих операций.

Что происходит на этом уровне?
Если на уровне 3 процессы были установлены и зафиксированы в документации, то теперь компанию интересуют цифры и статистика. Она измеряет всё, что можно: сколько времени уходит на выполнение задачи, насколько эффективен каждый процесс, сколько ошибок возникает, и самое главное — как можно их сократить.

Простыми словами:
На этом уровне компания не просто работает по инструкциям. Она анализирует, насколько хорошо работают её стандарты и процедуры, а затем улучшает их по результатам анализа. Ключевое слово здесь — управление данными.

Признаки уровня "Управляемый":

• Мониторинг и измерения: Все важные процессы компании измеряются. Например, в IT фиксируют время разработки фичи, количество багов и процент завершённых задач.

• Прогнозы: Компания уже понимает, сколько она может сделать и как быстро. Например, если это производство, то она знает: один станок производит 100 деталей в час, а в месяц её общий объём продукции — 3000 деталей.

• Контроль качества: Здесь внедряются системы контроля качества, которые помогают отслеживать, где возможно улучшение, и предупреждать проблемы до их появления.

Пример:
Представьте логистическую компанию. На уровне 3 эта компания уже имела стандартизированный процесс доставки грузов. На уровне 4 она внедрила автоматизированную систему, которая отслеживает время доставки, учитывает задержки, и даже предсказывает, каким маршрутом груз приедет быстрее.

Основные риски уровня 4:

• Чрезмерная зависимость от анализа. Компания может увлечься сбором данных настолько, что начнёт измерять всё подряд, включая совершенно бесполезные метрики.

• Потеря гибкости. Слишком строгий контроль и фокус на оптимизации могут сделать компанию медленной в реагировании на неожиданные изменения.

Итог:
Компании на уровне "Управляемый" уже выглядят как настоящие профессионалы. Они перестали зависеть от случайностей и имеют полное понимание своих процессов, качества работы и прогресса. Это тот уровень, который достигается упорной работой.

Можно сказать, что уровень "Управляемый" — это как зрелый взрослый, который научился не только планировать свой день, но и знает, как тренировать себя для лучшей эффективности. Однако впереди ещё последний шаг: перейти от управления ко вдохновению и инновациям.

Вот он, олимп бизнес-зрелости — уровень "Оптимизированный". Это не просто компания с эффективными процессами, строгим контролем и продуманной системой управления. Это организация, которая вкладывает своё время и ресурсы в постоянное улучшение и инновации.

Компании на этом уровне не боятся задавать себе главный вопрос: "Как сделать лучше, чем мы делаем сейчас?" Они не просто оптимизируют свои процессы раз в год — они вносят улучшения постоянно, на каждом этапе, и превращают это в неотъемлемую часть своей культуры.

Что отличает компании уровня 5?
Компания на этом уровне уже умеет не просто управлять процессами, но и… изобретать что-то новое. Её процессы настолько отточены, что позволяют экспериментировать, внедрять идеи и сразу их тестировать.

Простыми словами:
Если на уровне 4 компания контролировала каждый шаг, то на уровне 5 она начинает задавать вопросы вроде: "А зачем мы вообще этот шаг делаем? Может, можно по-другому?" или "Какие новые технологии помогут нам улучшить результат?".

Признаки "Оптимизированного" уровня:

• Фокус на инновациях. Компания не боится экспериментов и тестирует новшества, чтобы стать лучше.

• Непрерывное совершенствование. Это уже не разовая задача, а привычка. Руководители и сотрудники всегда думают, как сделать процессы, продукты или услуги более эффективными.

• Глубокий анализ. На этом уровне используются продвинутые аналитические инструменты, искусственный интеллект и технологии для поиска точек роста.

Пример:
Представьте авиакомпанию. На уровне 4 она отслеживала время вылета каждого рейса, контролировала обслуживание на борту и процент опозданий. На уровне 5 она внедряет новую технологию, которая автоматически пересчитывает расписание, чтобы предотвратить любые задержки. Параллельно она тестирует инновационные способы посадки пассажиров, чтобы ускорить процесс и сделать его комфортнее.

Основные риски уровня 5:

• Чрезмерная ставка на инновации. Иногда эксперименты могут стать слишком смелыми, и это приводит к потерям, если идея "не взлетает".

• Затраты. Постоянные вложения в улучшения требуют серьёзных финансовых ресурсов и могут быть неподъёмными для небольших компаний.

Итог:
Компании уровня "Оптимизированный" — это редкие "единороги". Они не только создали стабильные процессы, но и внесли в них дух постоянных изменений. Это организации, которые живут по принципу: "Сегодняшний успех — это только начало завтрашних улучшений".

Можно сказать, что это как опытный мастер, который досконально знает своё ремесло и каждый день придумывает лучшее, более изящное или эффективное решение. Уровень 5 — это не только класс, но и вдохновение для других.

А вот и нет, уровня 6 не существует (по крайней мере, официально). Но ведь и у "идеального" пятого уровня есть свои недостатки: слишком сильная ставка на инновации может иногда приводить к ошибкам, а чрезмерное внимание к постоянным улучшениям может мешать удерживать фокус на ключевых задачах.

Так что, может, стоит придумать Уровень 6? Какой он может быть? Возможно, это "интуитивный уровень", где все процессы настолько совершенны, что работают почти автоматически, а компания вообще думает не о выживании, росте или инновациях, а о значении для общества?

Ну, как говорится, подумаем об этом в комментариях. У кого есть идеи уровня 6 — не держите их в себе! 😊

Лайфхак: Как оценить уровень зрелости публичной компании?

Вы хотите понять, насколько зрелая какая-то публичная компания, но совершенно очевидно, что вас не пустят в её процессы с блокнотом и вопросами? Не беда! Есть способ оценить это приблизительно — использовать информацию, которая и так доступна.

Секрет в кредитном рейтинге.

Кредитные агентства, такие как Standard & Poor’s (S&P), Moody’s или Fitch, дают компаниям кредитные рейтинги на основе их надёжности, устойчивости, управления финансами и общей зрелости. Сами кредиторы крайне не любят связываться с беспорядком, поэтому высокий рейтинг почти всегда говорит о хорошей системе управления и отлаженных процессах.

Вот как это может выглядеть в разрезе уровней CMM:

• BB и ниже: Это уровень 1 (Начальный). Такая компания ещё "качается" — управленческий хаос, постоянные риски и нестабильность. Большая вероятность, что они потратят последний рубль на ликвидацию очередной проблемы.

• BBB: Уровень 2 (Повторяемый). Компания вроде бы на ногах, но ещё далека от настоящей зрелости. Основные процессы стабилизировались, но многое держится на ключевых фигурах. Их успех часто зависит от удачи.

• A - AA: Уровень 3 (Установленный). Это компании, в которых процессы уже чётко описаны и относительно хорошо работают. Они знают, как решать свои задачи, и делают это стабильно.

• AAA: Уровень 4 (Управляемый) или даже 5 (Оптимизированный). Высшая оценка практически всегда означает, что бизнес настроен как "идеальные часы". Прозрачные процессы, строгий контроль качества, управление на основе данных, и инновации идут параллельно с надёжностью.

Почему это работает?

Кредитные рейтинги отражают уровень ответственности компании перед её кредиторами. А ответственность достигается именно через зрелость управления. Чем более развитая компания, тем предсказуемее её поведение и результаты — и агентства это прекрасно умеют считать.

Дополнение:
Рейтинг, конечно, не даёт идеальной картины. Кредитным агентствам мало интересны нюансы внутренней работы, фокус у них узкий. Но для "поверхностной оценки" это отличный инструмент. Так что загляните на сайт кредитного агентства, найдите рейтинги компании, и вы получите неплохую идею о том, насколько она зрелая!

Примеры: Оценка зрелости известных компаний по кредитным рейтингам

Чтобы показать, как работает связь между кредитным рейтингом и уровнем зрелости, возьмём несколько публичных компаний с их официальными рейтингами от известных агентств — таких как Standard & Poor’s (S&P), Moody’s и Fitch.

1. Газпром

   • Кредитный рейтинг (S&P, 2021): BBB

   • Предположительный уровень зрелости: 2 - Повторяемый

   • Газпром имеет рейтинг инвестиционного уровня, но он не самый высокий. Это говорит о том, что процессы и управление в компании стабильны, но всё ещё подвержены рискам. Возможно, есть зависимость от внешних факторов — экономических колебаний или ключевых фигур в управлении.

2. Tesla

   • Кредитный рейтинг (Moody’s, 2023): Baa3

   • Предположительный уровень зрелости: 2 - Повторяемый

   • Tesla сильно зависит от своих инновационных продуктов и рынков сбыта. Компания быстро растёт, но её процессы ещё не настолько стабильны, как у зрелых корпораций уровня 4 или 5. Это типичный пример быстро масштабируемой компании.

3. Coca-Cola

   • Кредитный рейтинг (Fitch, 2023): A+

   • Предположительный уровень зрелости: 3-4 — Установленный/Управляемый
     Coca-Cola — это компания с глубокими корнями в своей отрасли, стабильными процессами и чётким подходом к глобальному рынку. Они контролируют каждый аспект производства, маркетинга и продаж.

4. Amazon

   • Кредитный рейтинг (S&P, 2023): AA-

   • Предположительный уровень зрелости: 4 — Управляемый
     Amazon — это идеальный пример компании на четвёртом уровне: чёткая цепочка поставок, контроль качества, аналитика данных. Компания умеет управлять процессами на глобальном уровне, а её стабильно высокий рейтинг это подтверждает.

А есть ли компании с рейтингом AAA?

1. Microsoft

   • Кредитный рейтинг (S&P, 2023): AAA

   • Почему?
     Microsoft — одна из самых стабильных технологических компаний в мире. Её огромные финансовые резервы, регулярная прибыль от облачных сервисов (Azure), стабильный рост и доминирующая доля на рынке программного обеспечения делают её практически неприкасаемой в плане финансовых рисков.

2. Johnson & Johnson

   • Кредитный рейтинг (S&P, 2023): AAA

   • Почему?
     Производитель медицинских товаров и фармацевтической продукции. Johnson & Johnson демонстрирует постоянный рост, хорошо диверсифицированный бизнес и способность выдерживать экономические колебания. Этот рейтинг отражает не только их финансовую устойчивость, но и высокую репутацию на рынке.

3. Apple

• Примечание: У Apple нет официального AAA-рейтинга, она чаще держится на уровне AA+, потому что компания сильно зависит от продаж устройств и конкуренций. Но иногда её называют "неофициальным AAA", учитывая её огромный запас наличности.

Прочие мои публикации вы можете прочитать в ленте: Уставший босс

Создает долгосрочное величие компании, сочетая скромность и твердую решимость. Чаще всего люди на этом уровне представлены высшей управленческой группой. Это фаундеры, C-левел, оунеры и т.д.

Заметьте, что каждый уровень важен и строится на предыдущем. Без личной эффективности сложно стать хорошим менеджером, а без лидерских качеств невозможно вырасти в толкового руководителя.

Также нельзя сказать, что всем непременно надо стремиться к пятому уровню. Некоторым, например, комфортно работать в команде и быть важной ее частью, а дальше не хочется, и это абсолютно нормально.

А ты на каком уровне сейчас и к какому стремишься?

В чём суть этой практики?

Представим завод Тойота и конвейер, на котором происходит сборка автомобилей: от сварки кузова до обшивки салона. Вдруг становится очевидно, что на одном из участков сборка ведётся с откровенным браком. Что делают сотрудники? Они дергают специальный шнур, который напоминает привод гудка на пароходе. В этот момент загорается красная лампочка, и конвейер останавливается. Все сотрудники оперативно собираются у проблемного участка, чтобы сообща найти и устранить причину проблемы. После этого конвейер снова запускается.

Почему это важно?

Если конвейер не остановить вовремя, склад готовой продукции может оказаться завален бракованными машинами. Их затем придётся либо утилизировать, либо дорабатывать вручную, а это затратно и влечёт дополнительные риски.

Если же конвейер останавливается при обнаружении проблемы, процент брака существенно снижается, а иногда дефекты удаётся устранить полностью. Так достигается бесконечное Continuous Improvement (непрерывное улучшение).

Как это связано с другими областями?

Возьмём, например, сферу ИТ. Представим, что мы работаем над проектом с жёстко ограниченными сроками. В процессе работы выясняется, что определённый процесс нельзя выполнить эффективно в рамках заданных сроков, например, потому что сотрудники ранее не имели опыта выполнения подобных задач.

У нас есть два варианта:

1. Потратить 3–5 дней на исследования, чтобы разобраться, как выполнить задачу качественно.

2. Не тратить время на исследования, сделать задачу «как получится» (подход «и так сойдёт»), но уложиться в срок.

На первый взгляд второй вариант кажется привлекательным, но он приводит к проблемам. Допустим, вы записали эту задачу в технический долг и планируете доработать её после завершения проекта. На практике это может занять не 3–5 дней, а уже 3–5 недель (если не больше). О росте стоимости работы я даже не говорю.

Вывод

Внедряйте Andon cord в своих командах. Этот подход помогает вовремя выявлять и исправлять проблемы, предотвращая их перерастание в более серьёзные и дорогостоящие дефекты. Своевременно остановленные процессы и своевременно решённые задачи — залог качества и успешного результата.

P/S Есть стойкая ассоциация с фильмом Interstellar

Есть схема из 4 шагов. Подробнее о ней можно прочитать в этой статье. Как бы Иван выстраивал общение с Андреем по этой схеме:

1. Действие

«Андрей, ты 2 раз за месяц опоздал на совещание».

2. Результат

«Ты попал в пробку, такое случается, я понимаю. Но из-за этого мы не успели разобрать все важные задачи на совещании».

3. Влияние

«Поэтому теперь мы можем не успеть сдать проект клиенту в оговоренный срок. Он будет недоволен, и это скажется на репутации нашей компании».

4. Договоренность

«Давай подумаем, как избежать повторения ситуации?» – возможность для сотрудника самому накидать варианты улучшений, из которых Иван и Андрей выберут оптимальный для всех.

Что дает грамотно выстроенная обратная связь

Обратная связь — это не просто «мягкий» метод управления. Это управленческая стратегия, которая превращает слабые места команды в точки роста, создавая основу для долгосрочного успеха компании:
✅ Компетентных сотрудников, которые растут вместе с компанией.

✅ Снижение рисков за счет раннего выявления проблем.

✅ Качественные результаты, а не краткосрочные решения.

Если хотите уволить сотрудника – не затягивайте. Если нет – научитесь грамотно выстраивать обратную связь.

Больше о стратегии в бизнесе, управлении и работе с командой в нашем канале в Телеграм. Присоединяйтесь❤