Желаю тем "эффективным менеджерам", которые придумали тару в 2 раза больше содержимого, начинку с краю, масло 185 г вместо 200 и т.д., чтоб этих пидоров такси довозило за 700 метров до подъезда и чтоб вода в душе отключалась, когда голову намылили...
Всех приветствую, накипело немного, возможно у кого то было такое, кто как выходил из ситуации?
37 лет, живу в г. Уфа. Последние 5 лет с партнером вел бизнес (малый). На себя брал всегда поиск клиентов - продажи, торги, маркетинг и т.д. (так как ранее был большой опыт в продажах и управлении) Так получилось, что решили с партнером разойтись.
И я сейчас пытаюсь найти новый бизнес или партнерство с существующим бизнесом, рассматриваю работу в найме тоже.
И тупо не понимаю почему с одной стороны все ноют что слабо с продажами, а с другой стороны когда приходишь и предлагаешь партнерство, говоришь что помогу в реализации товара или услуги, что не нужно окладов, рабочего места и так далее. Натыкаешься на ответ я подумаю. Блин, даже организация у которой стремный сайт, куча недоработок по продукту, сервису и я знаю как улучшить это всё и начать продавать их продукт больше и лучше говорит что подумает!!!
Я конечно рад, если всё так хорошо у людей в бизнесе. Но что то мне подсказывает что нет.
Вкладываться во что то серьезное и новое пока возможности нет, пока был бизнес купил квартиру, машину и закрыл долги. Скажем так - сформировал базу для себя и своей семьи. Сейчас можно в этом плане выдохнуть - нет ипотек и кредитов. И вот хочется уже заняться чем то новым и интересным, но всё как то не получается. Хоть к бабки иди))) Порчу снимай)))
Обращаюсь к силе Пикабу и к адекватным ее участникам.
Если у вас:
- есть желание развивать свой бизнес (увеличить средний чек, объем продаж и т.д.)
- может у вас старт ап (агрессивный вход на рынок, прямые-холодные продажи)
-может у вас есть идеи для бизнеса но в силу своей занятости на основном месте вам не хватает времени их протестировать (можем сделать mvp и протестировать)
-вам нужен надежный партнер. (это при знакомстве, есть несколько параметров как определить надежность)
-у вас есть бизнес, но кажется что то идет не так, нужен взгляд со стороны. (очень полезная штука)
- вы производите товары или услуги (ищете дистрибов в других регионах)
Это всё ко мне)))
Вроде высказался)))
P/S это не зов о помощи, типа денег нет и не могу найти работу. Это мое недопонимание нынешней ситуации в бизнесе связанной с реализацией товара или услуг. Для тех кто хочет написать иди на стройку, завод и т.д. Там был, работать руками умею, но сферу выбрал другую.
Интересен свой бизнес или в партнерстве с кем то. Буду благодарен если напишите свои предложения на почту ramil0588@list.ru
Бизнес стал зарабатывать ощутимо меньше. Инфляция, налоги, кадровый голод, рост стоимости сырья не могут пройти без последствий. Что делать предпринимателям? Три стратегии повышения маржи от основателя и гендиректора мебельной компании STAVROS Андрея Рагозина, который с 2002 года прошел через кризисы, эксперименты и разные форс-мажоры
Гипотетический предприниматель после внедрения всех трех стратегий из статьи:)
По работе общаюсь с предпринимателями и директорами разных компаний. Пришел к выводу, что последние 2-3 года падение рентабельности фиксируют многие производства (и не только производственники). Причин несколько.
Первая - рост стоимости сырья. Например, в мебельной промышленности только дуб и бук подорожали за последний год примерно на 25%. Вторая причина - кадровый дефицит. Сегодня все сложнее найти, например, квалифицированного оператора станка, когда работа курьером приносит гораздо больше денег. Третья - рост налоговой нагрузки. А еще - растущая инфляция и падение покупательной способности.
Добавим к этому еще и конкурентное однообразие. На большинстве производственных рынков преобладает однотипная продукция. Например, на мебельном рынке - одинаковые шкафы, стандартные двери, похожие кухни. Клиент не готов платить много денег за привычное, ведь дизайн и внешний вид тот же самый. За что платить больше?
Чтобы зарабатывать, бизнес должен выделяться, т.е. делать не похожие на конкурентов товары. Только при таком подходе можно поднимать розничную стоимость и закладывать больше маржи. Расскажу, какие инструменты можно применить.
Декоративные элементы. Даже простое изделие можно превратить в объект пристального внимания покупателя, если добавить художественный акцент. Рецепт прост: берете ту самую типовую дверь, шкаф или тумбочку, не меняете технологию производства, но дополняете изделие декоративной накладкой, накладным декором или печатью на фасаде. В результате получается другой по восприятию продукт, с другим эмоциональным эффектом. Такое изделие можно продать дороже. Например, декоративная накладка может стоить всего 200–300 рублей, но увеличит финальную цену товара на 20–30%.
Декор увеличивает размер маржи
Выбор по дизайну и по ценовой категории. Компания может предлагать клиентам выбор между базовой комплектацией товара и премиальной, в которой дополнительные элементы или материалы. По аналогии с автопромом. Например, если рассматривать изделие нашего производства, декоративная розетка R-032 “Стандарт” с обычной машинной шлифовкой стоит 580 рублей, а эта же розетка в исполнении “Эксклюзив” с детальной ручной шлифовкой и дорезкой стоит 1 970 рублей.
Стандарт (справа) и Эксклюзив (слева)
Предложения для разных по достатку клиентов позволяют увеличить средний чек. Обеспеченные клиенты чаще выбирают более дорогой вариант, а премиальный сегмент сейчас в росте.
Выход в премиальный сегмент. Когда изделия начинают визуально выделяться - за счёт дизайна, фрезеровки, декора, накладок, печати на фасадах или другого элемента - компания автоматически попадает в поле зрения аудитории, готовой платить за уникальность. «Обычная» дверь после грамотного декорирования превращается в премиальный продукт, что позволяет не только повысить розничную цену, но и привлечь клиентов с высокими требованиями и бюджетом.
Рост органических охватов в соцсетях. Недавно наша публикация о 150 дизайнерских моделях мебельных ножек в одной известной соцсети набрала более 9000 лайков и привела 2000 новых подписчиков. Это не платный трафик, а живая реакция людей на необычный, но привлекательный визуальный контент. Такие публикации укрепляют бренд и создают поток лидов без дополнительных затрат на рекламу.
Изображение из поста о 150 дизайнерских моделях мебельных ножек
Привлечение дизайнеров-лидеров мнений. Яркие образцы дизайна привлекают внимание лидеров мнений в сфере интерьерных решений. Те, в свою очередь, транслируют продукцию компании своей аудитории - начинающим дизайнерам, архитекторам, производственным студиям, частным клиентам. Это создает мультипликативный эффект.
Не всякий декор одинаково полезен. Производителю стоит избегать дешевых элементов, разработанных не имеющими вкуса и художественного образования дилетантами. Их использование не добавит дополнительной ценности товару, а лишь ухудшит репутацию и финансовое положение бизнеса. Образованные богатые люди, покупающие мебель, имеют большую насмотренность, поэтому им не составит труда быстро «отделить зерна от плевел».
Для примера. Изделие другой компании (слева) и изделие компании STAVROS (справа)
Можно провести аналогию с музыкой. В распоряжении производителя всего семь нот, но они должны складываться в гармоничную приятную мелодию. Иначе она будет диссонировать с ожиданиями аудитории. В нашей компании все декоративные элементы разрабатываются собственной командой художников, скульпторов и 3D-моделеров с академическим художественным образованием.
Наша компания с 2015 года отказалась от подхода «делаем все сами». Потому что это приносит убытки и потерю времени в конечном итоге. Сегодня оборудование для склейки мебельных щитов из сосны, фрезы для станков, обивочные ткани, стекла, услуги по перетяжке мебели, упаковку, логистику и многое другое мы передали подрядчикам.
Производителю важно действовать прагматично и избегать неоправданных вложений:
1)Не держать оборудование, если его загрузка нестабильна. Оборудование - это не только капитальные затраты, но и постоянные издержки: аренда площадей, обслуживание, амортизация. Если загрузка нестабильна и нет регулярного потока заказов под конкретный станок, то его содержание оборачивается убытками. В такой ситуации выгоднее передать операцию на аутсорсинг специализированной компании, у которой эта техника работает непрерывно.
2)Не нанимать персонал, если нет гарантированной загрузки. Штат сотрудников - это зарплаты, налоги, социальные выплаты, расходы на обучение и адаптацию. Без стабильного потока задач персонал простаивает, мотивация падает, а компания несет издержки. В долгосрочной перспективе это подрывает устойчивость бизнеса. Гораздо эффективнее работать с партнерами, чей профиль - выполнение таких задач по мере необходимости.
3)Не распыляться на то, в чем нужна узкая экспертиза. Попытка охватить всё «внутри» может привести к снижению качества и расфокусировке. Например, производство запчастей для современных станков - отдельная наука, требующая узкопрофильных знаний и высокой точности. Даже обладая нужным оборудованием, наше производство не сможет конкурировать по качеству и цене с теми, кто занимается этим профессионально.
Производителю важно сосредоточиться на ключевой компетенции. И опираться на сильных партнеров в смежных зонах. Как говорит один из наших руководителей: «Можно купить станок для производства фрез. Но мы никогда не сделаем фрезы лучше, чем те, кто этим занимается каждый день. Поэтому мы просто покупаем у них».
Зато всё, что связано с уникальной экспертизой нашей компании - проектирование, лепка, 3D-моделинг, изготовление декоративных элементов - делается собственными силами. Производственная цепочка разделена на специализированные участки: от разработки эскизов до склейки, шлифовки, упаковки. Ни один сотрудник не делает изделие от начала до конца, каждая операция в своей зоне.
Скульптор за работой
То же касается и офисной части. В компании нет штатного системного администратора, за это отвечает подрядчик. Такое решение принято из соображений безопасности: если один человек уволится или заболеет, работа встанет. Подрядная IT-компания заменит специалиста без ущерба для бизнеса. Такой подход позволяет производить продукт быстрее, больше и выгоднее.
В 2014 году хаос начал разрушать нашу компанию. Выросло количество заказов, сотрудников, клиентов, ассортимент изделий расширился до 20 000 позиций, но вместе с этим начали появляться на производстве форс-мажоры. В частности, ошибки работников, потери времени, срывы сроков. Именно тогда руководство полностью пересмотрело производственные процессы, взяв за основу японскую философию Кайдзен. Перестройка компании началась с переформатирования сознания сотрудников под девизом: «Каждый день ты думаешь, как улучшить работу. Все, что можно улучшить - улучшаешь».
Кайдзен - это подход к управлению, основанный на идее, что любые процессы можно и нужно постоянно улучшать. Термин происходит от японских слов «кай» (изменение) и «дзэн» (благо), что вместе можно перевести как «изменения к лучшему».
Сначала Кайдзен касался не только работы, но и развития человека в жизни и в профессии. В бизнес философия пришла после Второй мировой войны, когда японские компании начали использовать этот подход, чтобы наладить производство, повысить его эффективность и сократить потери. Сегодня Кайдзен помогает компаниям постоянно искать способы работать лучше, проще и с меньшими затратами.
Ключевые изменения, повлиявшие на рентабельность нашего производства
Обучение сотрудников. Заключили договор с профильной тренинговой компанией и приступили к обучению. Так, в одном из упражнений сотрудников разбили на команды, каждому выдали одинаковые материалы и поставили задачу собрать изделие. Результат у всех получился разным по качеству, времени и последовательности. Одна группа справилась в 3 раза быстрее остальных. Это стало наглядной демонстрацией скрытых резервов. Люди сами увидели, насколько важны стандартизация, последовательность, обмен опытом. После этого обучение стало системой.
Организация пространства. Порядок на рабочем месте - не формальность. Каждый предмет, инструмент или заготовка должны находиться в строго отведенном месте. Это позволяет исключить потери времени на поиски, уменьшить травматизм, повысить точность работы. Перестройка рабочих зон сопровождалась увольнением сотрудников, не принявших новые правила. При переменах это естественный процесс.
Одно из рабочих мест
Банк идей. В начале компания пользовалась деревянным ящиком, куда любой желающий мог положить рацпредложение. Сейчас проводятся ежедневные «летучки», где сотрудник может озвучить идею. Идеи не остаются на бумаге, а внедряются. Например, производство популярных изделий «под склад», что позволило избегать частых переналадок производства и сократить производственные простои. Люди знают, что их предложения услышат и оценят. Это главное.
Регламенты. В каждой рабочей зоне внедрены пошаговые инструкции. Не только для базовых операций (от приемки до упаковки), но и для взаимодействий между отделами. Это снизило количество ошибок и конфликтов. Каждый знает, за что он отвечает и каковы стандарты его работы.
Контроль качества. Принцип «не передавай брак дальше по цепочке» строго соблюдается на всех этапах производства. Это не проверка продукции на выходе, а постоянный контроль, где каждая партия оценивается. Брак не передается на следующий этап без устранения. Это дисциплинирует сотрудников и повышает доверие со стороны клиентов.
Один из цехов
Матрица компетенций. У каждого работника есть перечень освоенных навыков. Дополнительные компетенции не просто строки в таблице, а путь к повышению зарплаты. Чем больше умеешь, тем ценнее ты для команды и больше зарплата. Это формирует определенную гибкость производства. Например, если один человек заболел, его может заменить коллега, владеющий теми же навыками.
Нестандартные решения. Когда заказ клиента требует экстренной доставки, сотрудники действуют без шаблонов. Так, однажды изделия для заказчика везли с попутным пассажиром самолёта. В другой раз - использовали железнодорожный транспорт с личным сопровождением. Для клиента это проявление заботы, для самой компании - маркер ответственности и репутации.
Моральный климат. У нас нет текучки, люди работают десятилетиями. Потому что создана удобная среда (современные раздевалки и душевые, столовая) и атмосфера уважения. Каждый знает: его труд ценят. Отношение к людям транслируется сверху вниз. И это не про «корпоративный дух», а про человеческое достоинство.
Принцип "строителя ракеты". Человек, соединяющий детали на производстве, должен понимать, что он делает не стол или стул, а создаёт нечто большее. Его работа должна мотивировать, чтобы появлялся смысл и гордость. Тогда даже рядовая операция приобретает масштаб и ответственность сотрудника.
А какие инструменты для повышения прибыльности бизнеса используете вы?
Пишите в комментариях! Давайте добавим пользы материалу!
3000 рублей,дояркам скидка 45%!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Если у них будет возможность посетить после дойки салон красоты, пройти спа процедуры, сделать себе массаж, ваксинг или шугаринг, то они охотнее станут устраиваться на фермы. К такому выводу пришла глава агентства инвестиционного развития Татарстана Талия Минуллина.
На нехватку кадров чиновнице пожаловался руководитель одного из животноводческих предприятий. Он сказал, что заманить молодежь на работу доярками практически невозможно.
Минуллина посоветовала создавать «дополнительные интересные вещи» на фермах, чтобы для молодых женщин начала «расти привлекательность местонахождения там».
«Вот вы говорите, что женщина не хочет быть дояркой. Может быть, нужно создать рядом с доильным цехом для нее какие-то дополнительные услуги, которые бы вы субсидировали. Например, она могла бы в перерыв сделать себе массаж, если у нее спина болит, или маникюр».
Какой любимый напиток у маркетологов?
Brand-y!
2 часть
Всё больше на своей шкуре осознаю боль собственника
Когда 10 лет работала на компании и чужие бренды, руководила миллионами бюджетов и давала рекомендации, даже не осознавала, что это реально трудно.
Причём писать то мне легко, 3 книги написала, но именно собраться и каждый раз тыкнуть "запостить', когда речь о тебе - вот что по-настоящему сложно.
Радуюсь, что у меня в рабстве есть дизайнер (собственно, я). Как вообще справляются люди без дизайнера под рукой? Я не представляю.
Серьёзно, это незаконно, какое количество дизайна надо, чтобы запустить в сети хоть что-то.
Поняла, что я бы на себя как дизайнер не работала 🤔 Слишком много правок 😹
Переделала ленту в запрещеграм — это только набросок, в моих цветах. В будущем сделаю обложки к видео и статьям по маркетингу.
1 - было
2 - стало
Сразу посыпалось какое-то бешеное количество лайков на фотографии, даже не ожидала если честно. Учитывая, что грузила их без описания, без тегов, без названий, чисто пачкой, в качестве заглушки.
Написала статью про свой метод публикации контента, как охватить большую публику в разных соцсетях и не оказаться в учреждении с мягкими стенами от выгорания.
Вот этот гайд в телеге: https://t.me/MargoShef/120
И сделала под него видео в capcut, закинула его в ютуб, завтра напишу сколько собрало 🤔.
Посмотрела служебный роман, умилилась. Шокировалась словами Людмилы Прокофьевны, что ей 36. Мне скоро 35. Пугает.
Очень много было подписчиков в тредс сегодня, зашло несколько постов.
Итог на сегодня:
Телега: 1352
Тредс: 262
Запрещеграм: 201
Сооснователь магазина по продаже велосипедов рассказал о том, какие ошибки они допустили за 10 лет ведения бизнеса и как их можно было избежать.
Сначала мы просто привозили и продавали красивые городские велосипеды, потом перешли на широкий ассортимент и более специализированные модели. Сегодня у нас интернет магазин и физический магазин в Москве на Дизайн-заводе «Флакон».
Дисклеймер: Статья написана на основе интервью автора блога «BackGround» Николая Дюба с сооснователем магазина по продаже велосипедов CityCycle Владимиром Лосинским.
Я веду Телеграм-канал, где публикую истории людей и собираю реально полезную базу знаний для предпринимателей и фрилансеров. Если интересно узнавать изнанку разных бизнесов и профессий, подписывайся.
Самая серьёзная наша ошибка — мы с самого начала неправильно подошли к нашей IT-системе. Выбрали «Битрикс» как самый распространённый движок для сайта, но наш первый программист изменил для нас принцип представления товаров и связку со складской системой.
Для него это был первый крупный проект, поэтому он пошёл нестандартным путём — может быть, просто не знал, что так нельзя делать.
Необходимо было использовать стандартные методы работы и адаптировать наш вариант под него, а разработчик сделал, условно говоря, костыль. И так как это касалось ключевой части всей системы, этот костыль остаётся с нами все 10 лет.
В итоге разные новые функции, готовые модули, которые появляются в программе, нам приходится адаптировать под этот костыль.
Сейчас я понимаю — если есть возможность с самого начала делать IT немного дороже, но по всем правилам, надо так и делать.
Даже если вы как основатель бизнеса не слишком разбираетесь в IT, нужно просто задать вопрос: наша IT-система выстраивается стандартными методами, с использованием стандартных инструментов — или же с помощью таких костылей? Костыли должны сразу вызвать вопросы: если нельзя добиться целей стандартными методами, то, может быть, стоит выбрать другую систему, стандартные методы которой вам подойдут.
У нас до сих пор периодически выскакивают ошибки из-за этого изначального неправильного решения, на их исправление тратятся время и деньги, а новым программистам приходится каждый раз объяснять, почему у нас всё так устроено.
В среднем уходит лишних 20% времени на адаптацию новых решений под наш вариант, а значит, это дополнительная оплата разработки: за все эти годы мы точно потратили на это несколько миллионов рублей.
Иногда мы думаем переделать всю IT-систему с нуля, но потом обсуждаем это с программистами и получается, что это будет весьма дорого и долго. Разработка займёт где-то год, а стоить будет 1,5-2 миллиона рублей. Так что пока мы этот вопрос отложили.
Второй нашей серьезной ошибкой я считаю попытку расширить ассортимент за счёт новой сферы — продавать не только велосипеды и аксессуары к ним, но и товары для бега.
Мы рассуждали так: многие люди одновременно и катаются на велосипеде, и занимаются бегом, так что давайте добавим беговые товары.
Потратили на это почти 1,5 млн рублей и полгода времени: отремонтировали второй этаж нашего помещения, решив сделать там отдел товаров для бега, развивали IT в этом направлении и так далее.
В итоге всё это совершенно не взлетело — если в велосипедной среде нас знали, то люди, занимающиеся бегом, вообще не рассматривали нас как место, где можно купить какие-то специализированные беговые товары.
Конечно, из инвестиций что-то вернулось, потому что многое мы в итоге всё же продали, но всё равно этот эксперимент получился для нас дорогим.
Сейчас я понимаю, что нам с самого начала надо было посчитать, сколько нам это будет стоить. Тогда мы бы сразу поняли, что это как запуск второго бизнеса: придётся его раскручивать с нуля, покупать трафик и прочее.
Плюс надо было пообщаться с людьми, которые в этом разбираются, — стало бы понятно, что это довольно специфический рынок, там большая конкуренция, а нас никто не воспринимает как игрока этого рынка.
Мой более общий совет тут такой: если вы занимаетесь какой-то достаточно узкой сферой и в ней у вас есть хороший рост, лучше концентрироваться на ней. А новые сферы надо пробовать, если не получается с первой. Если вы всё же решили пойти в дополнительную сферу, надо сразу все посчитать и поговорить со специалистами.
Третья ошибка отчасти противоположна второй: мы решили не расширять, а сильно сузить наш ассортимент. У нас довольно большой ассортимент: разные марки, разные категории велосипедов и аксессуаров.
И вот в 2019 году мы посмотрели рентабельность и маржинальность каждой марки и решили, что надо отказаться от тех брендов, которые приносят мало денег, и оставить только те, у которых высокая маржинальность.
Звучит логично, но получилось, что сложили все яйца в одну корзину. Мы рассчитывали, что на меньшем ассортименте будем иметь большую маржу, а значит, больше заработаем.
А в итоге это единственный год, в который продажи у нас довольно сильно упали — на 10% год к году. Притом, что рынок в целом вырос где-то на 10%, так что даже если бы мы просто ничего не делали, у нас тоже был бы такой рост.
Я объясняю эту неудачу тремя факторами:
Те марки, с которыми мы продолжили сотрудничать, не смогли нам обеспечить достаточное количество товара, на который мы рассчитывали. У них были свои внутренние сложности, да и в целом они не смогли увеличить поставки нам.
Все люди очень разные, так что почти на каждый вариант найдется покупатель. Когда только запускаешь бизнес, сначала проецируешь свои вкусы и вкусы своих знакомых на всех. Вот, например, я не люблю оранжевый цвет, и одно время у нас не было оранжевых вещей – мне цвет визуально не нравится, и мне казалось, что это никто не будет покупать. А на самом деле покупатель очень разный, у людей очень широкие и иногда довольно специфические вкусы, и каждому ты должен что-то предложить.
Широкий ассортимент сам по себе даёт приток покупателей — какая-то модель продаётся плохо, но если бы её не было в ассортименте, люди меньше бы приходили в магазин в целом: они могут прийти посмотреть на что-то одно, а в итоге купить совсем другое. У нас есть бренды, которые особо не продаются, но, я думаю, если их убрать, другие бренды будут продаваться хуже, потому что люди ходят в том числе посмотреть на разные модели.
В итоге мы уже в третьем квартале того года поняли, что это полный провал – и стали снова договариваться с теми, кого мы до этого отключили, нашли новые бренды. Всё это дало нам рост вдвое в следующем году.
Ещё одно — это даже не ошибка, а не совсем верная расстановка приоритетов. Мы сами из сферы веб-дизайна, так что нам хотелось, чтобы дизайн UI/UX у нас были идеально настроены. Внедряли всякие модные решения и в первые полтора года довольно много денег в это инвестировали — 500–600 тыс. рублей.
Сейчас я понимаю, что и тут надо было больше считать, и оценивать, что это даёт с точки зрения продаж.
Я бы не стал вкладывать столько денег в эти рюшечки и украшения — просчитать их влияние на продажи невозможно, может, они вообще ничего не принесли. А уходило на это, например, около 5% оборота — лучше было бы потратить это на более полезные вещи, на рекламу и продвижение.
Ну и последняя ошибка — она не нанесла нам серьёзного финансового ущерба, но сказать о ней стоит. Ещё в самом начале нашего пути — мы тогда много ездили по разным выставкам в поисках новых моделей — на одной большой выставке на Тайване встретили русских ребят из Австралии.
Они тоже были новичками и выпускали довольно специфические велосипедные фонарики и другие аксессуары. Нам всё это понравилось, и мы подписались на дистрибуцию в России таких фонариков и других аксессуаров – сразу сделали заказ на $30 000.
В итоге это совершенно не продавалось, небольшие остатки лежат у нас до сих пор.
Тут мы напрямую не потеряли — большую часть в итоге распродали, хоть и со скидками, и в течение почти 6 лет, но этой суммой мы могли намного правильнее распорядиться а не «зарыть» её в товарный остаток на такой долгий срок..
Совет тут такой: если вы сами новичок без налаженного маркетинга, лучше дистрибутировать крупные бренды, у которых уже есть имя, есть собственный маркетинг, всё это поможет в продажах. А если вы ещё не заработали себе имени и хотите продавать такой же неизвестный бренд, вряд ли это получится: если у вас нет готового маркетинга, то всю свою прибыль от этих операций вы всё равно потратите на донесение до клиента, зачем ему этот продукт или бренд.
Спасибо, что дочитали статью до конца.
Если тебе интересно узнавать изнанку разных бизнесов и профессий, подписывайся на мой Телеграм-канал — здесь я публикую реальные истории людей и собираю много полезной информации для предпринимателей, инвесторов и фрилансеров.
