У меня часто спрашивают, разбираюсь ли я в финансах. Отвечаю да, но «Хард скиллс» финансового директора не обладаю. Если у хорошего финансового директора хорошая глубина расчета сочетается с небольшим фокусом рассматриваемых вопросов, то в моем случае глубина расчета небольшая, но фокус шире. Так же и по другим специальностям. Тем не менее, в новом проекте, всегда интересно поработать с цифрами.

Однако, первый вопрос, на который нужно найти ответ - «Рабочая ли бизнес-модель в этой компании?». Этот вопрос актуален на территории постсоветского пространства. Если сбыт компании обеспечивается наличием «крыши», где-то там наверху, то мы не можем говорить о бизнес-модели. Потому что как только «крыша» уйдет, так и сама компания развалится. Бывает и такая ситуация, когда бизнес-модель изначально не проработана. Человеку пришла «классная» идея, он ее быстренько реализовал, выручка пошла, но через некоторое время начались проблемы в компании. Так было в одной из компаний, с которой мне довелось сотрудничать. Их формат бизнеса предполагал небольшое помещение под тип витрины в дорогом месте и недорогой склад где-нибудь на задворках. Однако собственник решил взять сразу быка за рога, взял в аренду большую площадь в одном из самых дорогих торговых центров в городе. На первых порах сработал «Wow» эффект, народ пошел. Потом интерес у людей к этому проекту остыл и выяснилось, что сумма аренды неподъемная, а выручка первых 3-4-х месяцев была из разряда аномальных. Как бы не пытался собственник прокачать выручку расширяя штат маркетологов и отдела продаж, их усилия не могли перекрыть расходы связанные с прожорливостью арендованной площади. В другом проекте, у «хозяина» было 4 компании. Одна из компаний стабильно генерировала чистую прибыль в сумме около + 20% от выручки. Однако другие его компании имели постоянный штат, но не имели постоянного рынка сбыта своих услуг. Иногда им выпадал выгодный заказ и они активно его пытались освоить. Но кассовые разрывы у них были регулярными и чтобы их закрыть, хозяин брал деньги из здоровой компании и переводил в нездоровые. Как итог, все 4 компании прилично окопались в долговой яме, а собственник не мог понять в чем тут дело. В таких случаях мне жалко топ-менеджеров здоровых компаний. Среди них встречаются сильные профессионалы, которые вроде бы только все наладили, выручка только стабилизировалась, они уже думают об обновлении парка оборудования, найме более квалифицированных сотрудников и расширении, как тут «бац» и у них уже нет этих денег. На свой немой вопрос получают ответ от босса «так я для чего тебя нанял, чтобы ты мне деньги зарабатывал, иди, крутись, зарабатывай».

Если на первый вопрос ответ положительный, то приступаем ко второму вопросу – рабочая ли у них финансовая модель. Например, в компании «А» изначально заложено, что 25% выручки будет уходить на закуп материалов, 25% на зарплату персоналу и еще 10% на накладные расходы. Прибыль «грязными» в районе 40%. Берем эту модель, которая закладывалась еще в момент открытия этого бизнеса, и сверяем план-факт. Действительно ли на сегодняшний день, компания находится в указанных рамках. Возможно, что материалы подскочили в цене года 2 назад, но никто это не заметил. Возможно, что зарплаты персонала понемногу выросли, а понемногу вроде не так заметно и т.д. Это на первый взгляд довольно просто все проверить, но на деле чаще всего (особенно если у компании большие объемы) тебя забрасывают большим объемом разношерстной, неотсортированной информации. Статьи расходов бывают настолько сильно перемешаны, что приходится прилично поломать голову, чтобы отделить зерна от плевел. К сожалению, довольно часто, этот бардак создали именно те, кто не должен был его допустить. Иногда из-за недостаточного уровня профессионализма, иногда с каким-то умыслом. Чаще всего, проблема бывает в том, что какой-либо руководитель высокого уровня, настолько создал себе комфортные условия труда, что условную сверку, инвентаризацию и т.д которые он должен делать каждый месяц, уже не делали последние полгода. Бывает и так, что по бухгалтерии все провели «как положено», а по факту там такой беспорядок, что понадобится работа целой команды, чтобы в этом разобраться. Довольно часто встречаются ситуации, когда весь условный порядок делается только для отчетности перед фискальными органами, при этом об организации нормальной системы учета для обеспечения интересов бизнеса, как-то никто и не задумывается.

Часто встречаются обида со стороны высших должностных лиц, когда запрашиваешь дополнительные документы, подтверждающие предоставленные ими данные. Никто ранее не ставил под сомнение их профессионализм, а тут какой-то «не финансист» задает неудобные вопросы и выводит их из зоны комфорта. На самом деле всегда интересно, из каких данных сформированы итоговые цифры. Как говорится «дьявол кроится в деталях», так и тут смотришь итоговый отчет он идеален, начинаешь «вскрывать» каждую статью расходов, выясняешь много чего интересного. Если отбросить в сторону такой момент как умышленное искажение итоговых цифр, то и без этого есть чем заинтересоваться. Например, автоматическое внесение данных из какой-либо программы, без проверки корректности поступающей оттуда информации. В одном из последних проектов, мы обнаружили расхождение между данными о выручке в программе и по факту на 30%. Либо бывает и так, что финансовому директору, данные передают фин.аналитики, которые недостаточно профессионально выполняют свою работу. Так как общая картина не меняется, обычно их «ляпы» длительное время никто не замечает, пока не начнешь смотреть под «каждым камнем». Но встречаются и такие моменты как некорректная группировка данных. Условно адм.расходы сидят в производственных расходах, фонд оплаты труда сотрудников нескольких подразделений сгруппирован в кучу и т.д. Иногда приходится перекраивать весь управленческий отчет, чтобы увидеть узкие места, которые в стандартном отчете не увидишь. Наибольшее количество информации дают данные о расходах компании, особенно когда есть возможность посмотреть каждый расход в понятной форме. В одной компании, при внимательном изучении расходов производства, выяснилось, что часть этих расходов к производству никакого отношения не имеют. Это инвестиции, которые должны учитываться совершенно по-другому.

Цели все проверить и сделать как по эталону - нет, для этого есть профильные специалисты. Основная цель такого «аудита» это найти основные источники проблем компании, предложить несколько вариантов решения проблемы и дать Заказчику достаточное количество информации для своевременного принятия управленческого решения. Это чем-то похоже на то, что автобус на всех порах куда-то несется. Конечно можно заняться точным определением того на какой скорости едет автобус, но гораздо важнее быстро определить не летит ли он в пропасть.

Попутно анализируя расходы, можно зацепить такие моменты как «хищение», слабую работу того или иного отдела и какие-то организационные проблемы. В одной из компаний, заметил, что для ресторана каждый день привозят продукты в небольшом количестве. Встретился с управляющим и узнал, что у них проблемы с наличием свободных складских площадей и неработающим холодильным оборудованием. Решили проблему с холодильным оборудованием и складами, поставщику пришлось подвинуться в части цен, ведь теперь он привозил товар 1 раз в неделю, а не каждый день. Хищения же видны либо сразу, в виде статей расходов, которые несвойственны этому бизнесу, либо на них указывает неадекватное поведение ответственных лиц, когда я начинаю задавать уточняющие вопросы. Мой самый верный помощник, это вопрос «Почему?». Кого-то мои почемучки начинают раздражать; кто-то впадает в ступор, потому что выясняется, что они на это раньше не обращали внимания; а кто-то включается в процесс и начинает искать ответы вместе со мной.