Заметки начальника. Аудит лишнего.
Интернет наполнен горестной правдой о том, что врачи и учителя вместо того, чтобы работать занимаются отчётностью. А как это в ИТ? Если на предприятии количество систем измеряется несколькими десятками, то отчётность, к примеру у администраторов ИТ фактически отсутствует, однако, когда предприятие обслуживает сотни систем, товозникает отчётность и свои нюансы. Производственная отчётность российских администраторов ИТ регулируется британскими методиками, которые называются ITIL.
В ИТ есть ИТшники (администраторы, программисты, техноддержка , сетевики,ит.п.) про которых все знают и есть итильщики(от слова ITIL) – про которых знают мало, а те кто знает, пророй их не жалует. Итильщики – это те, кто говорят, как организовать работы ИТ-шников .
Всё началось с разговора за жизнь между важными делами:
- Админы (администраторы ИТ) тебя послали. Причём послали витиевато – культурно, на своём сленге,- скучным образом сказал я главному итильщику,
- Они описали перезагрузку сервера умным образом, и сказали, что вылечили систему, хотя система больная.
Главный итильщик спрятал настороженность за вежливым выражением лица.
- Много раз?
– Не считал. Но из того, что я видел, процентов восемьдесят – это враньё, твои люди же всё равно ни черта не понимают в том, как реально лечатся информационные системы.
Лицо главного итильщика перестало быть вежливым.
-Ты требуешь от них не результата, а соблюдения сроков устранения проблем, - добавил я
Было тревожно. За такие разговоры можно было получить по шапке, итильщик был всё - таки главным и влиятельным человеком, критика неприятной. С другой стороны было обидно за свою бывшую профессию, перегруженную неоптимальной отчётностью и кучей ненужных действий. Такая отчётность всегда имеет риск оказаться очковтирательством.
Главный итильщик пошел думать,а я, не очень - то и главный итильщик, погрузился в рабочую рутину и забыл про разговор.
Проблемы ИТ – это отдельный процесс ITIL, который описывает ход лечения больных(сбойных) систем. Лечением чаще всего занимаются администраторы и программисты. Поставить системе правильный диагноз (определить корневую причину сбоев) – это труд творческий, требующий интеллекта и полёта фантазии. Лечение так же задача отнюдь не тривиальная. Всё это творчество в ИТ должно выполняться согласно жесткому регламенту процесса управления проблемами. Лечение по сути не может ограничиваться сроками, однако в тот момент регламент жестко ограничивал сроки лечения систем. Для соблюдения сроков регламента администраторы слегка лукавили: они оформляли системам "выписку", как здоровым, и организовывали лечение заново.
Через месяц пришел приказ о проведении аудита организации лечения систем. Аудит должно было проводить моё подразделение. Как говорится, доразговаривался. Администраторы, люди с повышенным интеллектом отнеслись к аудиту, как к очередной бюрократической возне. Их начальники насторожились. Мои сотрудники не знали про работу администраторов ничего, и не представляли, как лечатся информационные системы. Мне надо было в короткий срок объяснить своим людям принципы лечения ИТ - систем, и перечень хитростей админов.
Аудит в ИТ (технологии COBIT), не подразумевает наказаний, он делается для выявления и организации устранения ошибок в системе управления. Это прописано в ГОСТ, ИСО, но на практике после аудитов часто дают волшебный пендель, причём часто не тем.
Это был первый аудит в моей жизни. Пришлось продумывать критерии проверки, так, чтобы увидеть недостатки в управлении, благодаря которым возникли некоторые шероховатости в работе простых администраторов. За систему управления – отвечают большие люди. Говорить большим людям, что они ошибаются нельзя. Система не приемлет признания своих ошибок: в этом её сила и слабость. Таковы были условия задачки.
Мои сотрудники перелопатили информацию о всех больных системах, сформировали excel –отчёт с красивыми диаграммами.
Результаты аудита показывали наличие ложно излеченных систем. С одной стороны были выявлены нарушения, с другой непроработаннность требований которые нарушались. Надо было обозначить потери, которые несёт предприятие для соблюдения требований. Надо было сделать так, чтобы после аудита не было наказаний за нарушения, чтобы были изменены требования. Гарантии того, что будет, как я хочу отсутствовали.
Привлёк самого сообразительного и легко обучаемого сотрудника, уболтал изобрести новый порядок работы админов. Начали разрабатывать предложения по изменению системы управления (регламента).
После того, как сотрудник столкнулся с особенностями работы админов, о которых он не имел понятия, он решил, что его мозг не предназначен для таких премудростей, назвал меня деспотом и собрался плакать. Я выслушал плачь и продолжил рассказывать про то, как админы лечат системы. За неделю сотрудник понял жизненный цикл лечения систем, ещё через неделю мы разработали предложения по изменению положения вещей, предполагающие важность результата, а не отчётности и сроков.
Ещё неделю были сомнения в том, стоит ли показывать катастрофические результаты аудита самому главному руководителю. Не было понятно, что перевесит: количество нарушений требований или доказательство неоптимальности требований. Были мысли «слить» аудит. Не знаю как, но по предприятию поползли непроизводственные слухи. Бывшие коллеги стали на меня коситься, как на предателя. В кабинетах витал страх наказания.
Результаты аудита легли на стол большому руководителю. На словах была озвучена просьба о корректировке системы управления, и прощении грехов нарушений некорректных требований. Лена, если ты читаешь эти строки (что вряд ли, конечно), спасибо тебе за смелость и помощь!
Собрались большие и малые руководители. Было тревожно на их лицах. Самый главный руководитель огласил результаты аудита и сказал, что наказаний не будет, надо будет просто подкорректировать работу в соответствии с рекомендациям. Лица отобразили недоумение - первый раз проколы никого не наказали, даже не пожурили. Я мысленно говорил главному спасибо.
Через какое – то время количество пустых действий и неоптимальной отчётности было снижено в разы. Через полгода количество больных систем снизилось.
Это была большая победа, мы бескровным образом снизили издержки на пустые действия и неоптимальную отчётность. Не знаю, насколько возможно такое снижение издержек на отчётности и лишней деятельности в других отраслях, но книжки говорят, что возможно.
