С версии 3.8.1.68 Экстрактора 1С появилась возможность выгружать данные с сегментированием по регистратору. Подобно магическому ключу, данная возможность позволяет открывать двери к упорядоченным и понятным данным.

Пройдёмся по настройке выгрузки регистра бухгалтерии на примере объекта конфигурации «ДвиженияССубконто».

Эта настройка, словно универсальный ключ, подойдёт и для других виртуальных таблиц, таких как «Обороты», «ОборотыДтКт», «ОстаткиИОбороты», «Субконто».

Начнём с раздела «Проекты» в Экстракторе 1С. Нажимаем на кнопку «Создать» и перед нами открывается новый проект. Это наш стартовый пункт в мире выгрузки данных.

Представьте себе огромный архив, где каждая страница – это день, а каждая строчка – событие. Когда вы решаете внести изменения или добавить что-то новое, весь день оказывается под микроскопом. Но что, если вам нужно не просто обновить данные, а сделать это с ювелирной точностью?

В таких случаях на помощь приходит параметр «Регистратор». Этот инструмент позволяет сосредоточиться только на тех записях, которые действительно нуждаются в вашем внимании. Почувствуйте, что вы берете кисть и начинаете аккуратно раскрашивать отдельные страницы, не затрагивая весь альбом.

Чтобы активировать «Регистратора», нужно выполнить несколько простых шагов. Добавьте этот параметр в настройки и снимите флажок с «Периода». Теперь, когда вы вносите изменения, система будет выбирать только одну запись за раз. Да, это может занять немного больше времени, но зато вы получите чистый и аккуратный результат без «лишних» записей.

Однако будьте осторожны! Как и с любым магическим инструментом, с «Регистратором» нужно обращаться с умом. Помните, что выборка будет происходить по одной записи за раз, и это может замедлить процесс. Но если вам важнее качество, а не скорость, то этот параметр станет вашим верным помощником в мире данных.

Как и в любом искусстве, у нас тоже есть свои обязательные элементы и те, что можно оставить на ваше усмотрение.

Начнем с периода. Это как выбрать временной отрезок, который вы хотите запечатлеть на своем полотне. Затем идет регистратор — важный персонаж в нашей истории. Это поле обязательно, как главный герой в сюжете.

Следующий шаг — счета Дт и Кт. Представьте себе два берега реки, через которую мы будем переправлять наши данные. Счета — это наши лодки, которые помогут нам добраться до другой стороны.

Организация — это наш художник, создающий эту картину. Без нее не обойтись, ведь именно она придает нашему проекту уникальность и смысл.

Сумма — это количество краски, которое мы будем использовать для создания нашего шедевра. Важно не переборщить и не оставить холст пустым.

И, наконец, параметры. Регистратор автоматически добавляется в нашу картину, как обязательный элемент. Это как подпись художника на картине, которую нельзя стереть.

Так, шаг за шагом, мы создаем наш уникальный набор данных, выбирая поля, как художник выбирает цвета для своей палитры. И вот, шедевр готов!

В нашем путешествии в мире "альтернативного цифрового искусства" мы остановимся на двух ключевых вкладках — «Отбор» и «Параметры». Эти вкладки остаются неизменными, как надежные компасы, направляющие нас в неизведанные просторы данных.

Следующий шаг — настройка вычисляемых полей. Но мы пропустим этот этап, пропуская мимолётно шепот ветра, и перейдем к более увлекательному занятию. Мы выберем подключение, создадим таблицу и дадим ей имя. Этот процесс можно сравнить со строительством нового дома, где каждая деталь имеет свое место.

На этапе сопоставления полей нам предстоит проверить, чтобы для поля «Параметр.Регистратор» был установлен флаг «Сегмент». И здесь, как в музыкальном инструменте перед концертом — каждая нота должна звучать идеально. Важно также обратить внимание на тип поля параметра в таблице-приемнике. В нашем случае это UUID, словно уникальный идентификатор каждой ноты в произведении.

Путешествие по мирам баз данных: Как правильно выбрать тип поля параметра

Итак, небольшая экскурсия по трем различным базам данных в рамках проекта: ClickHouse, PostgreSQL и MS SQL. Наша цель — понять, как правильно выбрать тип поля параметра для таблиц-приемников, чтобы наши данные всегда были в безопасности и легко управляемы.

Представьте себе огромный корабль, на котором мы отправляемся в плавание по просторам данных. Наш первый пункт назначения — ClickHouse. Это мощная и быстрая база данных, которая идеально подходит для обработки больших объемов данных в реальном времени. Здесь, на ClickHouse, для параметров в таблицах-приемниках используется тип поля UUID. Это как уникальный признак для каждой записи, который помогает системе быстро находить и идентифицировать данные.

Следующий порт путешествия — PostgreSQL. Одна из самых популярных и надежных реляционных баз данных. В PostgreSQL для параметров в таблицах-приемниках также используется тип UUID. Этот выбор не случаен: UUID обеспечивает уникальность каждой записи, что делает работу с данными более предсказуемой и безопасной.

И, наконец, последний пункт назначения — MS SQL. Эта база данных требует использования уникального идентификатора для параметров в таблицах-приемниках. В MS SQL этот идентификатор называется uniqueidentifier. Как и в предыдущих случаях, uniqueidentifier помогает системе быстро находить и управлять данными, обеспечивая их целостность и безопасность.

Следующий этап снова пропускаем.

Теперь заходим в настройки строки проекта с помощью кнопки .

Далее отправляемся в раздел «Оптимизация», где нас ждет важная задача.

Представьте себе ситуацию: сегмент «Регистратор» создает слишком маленький объем данных.

Это как если бы вы пытались наполнить ведро каплями воды чайной ложкой. Чтобы ускорить процесс, мы объединим несколько сегментов в один мощный поток.

Теперь представьте, что вы стоите на развилке дорог. Куда пойти? Влево или вправо? Влево — будет означать установить «Максимальное количество элементов очереди в одной выгрузке» на 100. Вправо — оставить всё как есть. Выбор за вами, но мы советуем выбрать первый вариант.

Почему? Потому что это значение зависит от того, что именно выгружается: сам элемент, его табличная часть, документ или регистр. В любом случае, установка на 100 элементов поможет оптимизировать вставку в целевую таблицу.

Теперь, когда вы сделали свой выбор, нажмите «Применить и закрыть».

Вы почувствуете, как мир «сложных и недосягаемых данных» становится немного проще и понятнее. Вы сделали очередной шаг к успеху!

И вот через подзорную трубу мы видим берег вдали.

Первым делом, подобно штурману, вы нажимаете на кнопку «Записать».

И в этот же момент – подобно первому взмаху веслами, мы задаем направление нашему кораблю.

Затем, как опытный капитан, вы переходите к следующему этапу – «Сформировать очередь».

Здесь вы строите маршрут, расставляя все необходимые пункты на пути к цели.

И, наконец, когда все готово, вы нажимаете на «Выполнить проект».

Это – момент, когда ваш корабль набирает полный ход в движении вперёд, и вы уже на завершающем этапе.

В результате выгрузки мы получим следующее:

Американские стратегические бомбардировщики B-52, чья история началась ещё в 1950-х, продолжают оставаться краеугольным камнем стратегической авиации ВВС США. Их постепенное обновление до конфигурации B-52J — масштабный инженерный подвиг, в котором старая конструкция получает новую цифровую «оболочку». На первый взгляд, это логичное продолжение долгой службы: ведь B-52 по-прежнему демонстрирует впечатляющую грузоподъёмность, дальность и гибкость в применении. Однако при более пристальном взгляде становится заметным лёгкий, но устойчивый диссонанс между амбициями модернизации и её реальными темпами.

Центральным элементом обновления должен стать радар AN/APQ-188 — система на базе AESA-технологий, уже отработанных на F/A-18 и F-15. Он обещает высокую точность, устойчивость к помехам и даже ограниченные возможности ведения воздушного боя. Звучит внушительно, но первые поставки этой системы состоялись почти два года назад, а полноценные испытания перенесены на 2026 финансовый год. Достижение начальной боевой готовности ожидается лишь в 2028–2030 годах. Такие сроки, особенно на фоне ускоряющегося развития систем ПВО потенциальных противников, заставляют задуматься: не становится ли модернизация слишком долгой, чтобы оставаться актуальной к моменту завершения?

Программа замены двигателей CERP, предполагающая установку Rolls-Royce F130 вместо устаревших TF33, выглядит более оправданной. Экономия топлива до 30%, увеличение ресурса и дальности полёта — всё это явные преимущества. Однако и здесь сроки ввода в строй сдвинулись: первые самолёты с новыми двигателями появятся не ранее 2033 года, а полная замена парка — только к 2036-му. Это означает, что даже после всех доработок B-52 останется техникой, в которой современные компоненты буквально «встраиваются» в конструкцию, не предназначенную для них изначально.

Цифровая трансформация, включающая замену проводки, установку цифровых дисплеев, систем Link 16 и продвинутых средств РЭБ, вроде AN/ALQ-249(V)1, приближает кабину B-52 к уровню современных тактических самолётов. Теперь он сможет эффективно применять JDAM, AGM-86 и даже будущие гиперзвуковые ракеты HACM — интеграция которых запланирована на 2027 год. Однако возникает вопрос: можно ли считать платформу по-настоящему современной, если её основа остаётся такой же, как у самолёта, разработанного до появления интернета?

Таким образом, модернизация B-52 — это впечатляющий пример инженерной изобретательности и уважения к наследию. Однако за этим стоит и менее заметный, но важный вопрос: не превращается ли стремление сохранить легендарный бомбардировщик в долгосрочный проект, чьи сроки и стоимость начинают сливаться с параметрами разработки новых систем? B-52 может дожить до 2055 года — но будет ли он тогда не просто символом прошлого, а действительно эффективным элементом будущего? Ответ, похоже, зависит не столько от технологий, сколько от того, насколько гибкой будет стратегия, в которую его впишут.

Источник

Больше интересного

Мир, который мы потеряли

Представьте себе карту мира 1740-х годов. В Париже салоны озарены светом Просвещения, Вольтер пишет свои трактаты, а по всей Европе прокатывается научная революция. В Санкт-Петербурге, возведенном по воле Петра I, правит императрица Елизавета, а молодой Ломоносов основывает Московский университет. Мир стремительно движется к Новому времени. В то самое время, когда Бенджамин Франклин экспериментирует с электричеством, а в Англии вовсю дымят первые фабрики промышленной революции, в самом сердце Евразии, в бескрайних степях и горных долинах между Алтаем и Тянь-Шанем, существует иная, почти забытая античная мощь — могущественная кочевая империя, живущая по законам Чингисхана. Это — Джунгарское ханство. Прямой наследник империй гуннов, тюрок и монголов, последняя великая держава кочевников, чья история стала лебединой песней целой эпохи, длившейся тысячелетия.

Исторический контекст

Джунгарское (Ойратское) ханство существовало с начала XVII века и до 1758 года. Этот период в мировой истории был невероятно насыщен: Англия пережила гражданскую войну и Славную революцию, в Америке зарождались будущие Соединенные Штаты, Россия при Петре I «прорубалa окно в Европу», а в Китае маньчжурская династия Цин, свергнувшая Мин, устанавливала свой жесткий контроль над Поднебесной. Пока мирные общества Запада активно развивали науку, мореплавание и промышленность, в Центральной Азии шла своя, полная драматизма борьба за выживание и господство. Именно на этот критический период — эпоху становления современных наций — пришелся звездный час последней кочевой империи.

Джунгары (западные монголы-ойраты) оказались зажаты между тремя мощными империями: на западе набирала силу Российская империя, на востоке экспансию вел Китай Цин, а на юге лежали мусульманские ханства Средней Азии. Эта геополитическая ситуация, напоминающая сжатие тисков, требовала невероятной гибкости, военной мощи и дипломатической изворотливости. В этих условиях ойратам удалось не просто выжить, но и создать централизованное, мощное в военном отношении государство, которое диктовало свою волю соседям и на равных боролось с гигантами своей эпохи. Они вели успешные войны с казахами, неоднократно бросали вызов Цинскому Китаю, а их посольства и торговые караваны были знакомы в Москве и Петербурге, демонстрируя, что кочевой мир еще не сказал своего последнего слова.

Быт и культура: Империя в ковчеге из войлока

Основой могущества Джунгарии был ее уникальный кочевой уклад, отточенный веками. Это была высокоорганизованная и самодостаточная цивилизация, чья сложность была скрыта от внешнего наблюдателя за видимой простотой кочевой жизни.

Кочевой уклад. Общество было идеально приспособлено к жизни в великой степи. Годовой цикл определялся сезонными перекочевками между летними пастбищами (джайляу) в горах и зимними стойбищами (кыстау) в защищенных долинах. Маршруты этих миграций были тщательно выверены поколениями и представляли собой не просто движение по степи, а циркуляцию по четко обозначенным «кочевым дорогам», связывавшим различные экологические ниши. Сердцем этого мобильного мира была юрта — не просто жилище, а сложноорганизованное культурное пространство. Ее устройство (север — почетное место, центр — очаг, юг — для гостей и хозяйственных нужд) строго регламентировалось и отражало космологию и социальные нормы кочевников. Вся жизнь протекала в тесном контакте с природой, а навыки выживания и управления огромными стадами прививались с детства, формируя психологию свободного, независимого и невероятно выносливого человека.

Хозяйство. Экономика ханства держалась на «четырех ногах»: лошади, овцы, верблюды и крупный рогатый скот. Лошадь была не только транспортным средством, но и основой армии, источником пищи (кумыс, конина) и мерилом богатства. Овцы давали мясо, шерсть и войлок — главный строительный и изоляционный материал. Верблюды были незаменимы для дальних перекочевок и караванной торговли. Важную роль играла охота, являвшаяся формой военной тренировки. Однако кочевое скотоводство было не единственной основой экономики. Джунгары активно развивали земледелие в долинах рек Или и Тарима, где силами покоренных оседлых народов (таранчей) возделывались просо, ячмень и пшеница, что позволяло создавать стратегические запасы зерна на случай войны или засухи. Ремесла, в первую очередь обработка кожи, производство войлока и металлургия, были высоко развиты. Джунгары славились своими доспехами и оружием. Особой статьей дохода была транзитная торговля: контроль над участком Великого шелкового пути позволял взимать пошлины с караванов, следовавших между Китаем и Средней Азией.

Военное дело. Джунгарская армия была наследницей великих монгольских традиций. Ее костяк составляли конные лучники, владевшие тактикой изматывания противника — знаменитым «монгольским сайдой». Однако джунгары сделали мощный шаг вперед, создав серьезную ударную силу — тяжелую кавалерию (курят), закованную в ламеллярные доспехи (куяк) и вооруженную палашами и копьями. Эта комбинация мобильности и ударной мощи долгое время делала их войско практически непобедимым в полевых сражениях в условиях степи. Военная организация была тесно связана с административной: войско делилось на тумены (10 000 воинов), тысячи, сотни и десятки, что обеспечивало четкое управление и мобилизацию. Их артиллерийские орудия, отлитые при помощи захваченных шведских мастеров (плененных под Полтавой и проданных затем в Сибирь), добавляли им преимущества в осадной войне. Этот факт ярко иллюстрирует способность джунгар к адаптации и интегрированию самых передовых для их времени технологий, пусть и полученных столь необычным путем.

Религия и культура. Важнейшим цивилизационным выбором джунгар стало принятие тибетского буддизма школы Гелуг и реформа письменности. В 1648 году просветитель Зая-Пандита создал «тодорхой тодорхой үсэг» — Ясное письмо (тодо-бичиг), усовершенствовав старомонгольскую письменность для точной передачи ойратского языка. Это способствовало росту грамотности, развитию литературы, летописания и становлению единой культурной идентичности. Буддизм органично сплелся с древними шаманскими культами тенгрианства, создав уникальный духовный синтез. Джунгарские ханы, по примеру Хубилая и Хутухты-Чоросов, выступали в роли покровителей тибетской церкви, а в Степи строились монастыри-хурулы — стационарные центры образования, медицины и власти, вокруг которых оседала часть населения.

Государственное устройство. Управление империей кочевников было парадоксом: мобильное и децентрализованное по форме, оно могло быть крайне централизованным по сути при сильном хане. Во главе стоял хан (хонтайджи), власть которого, однако, ограничивалась советом знати (нутуковой аристократии) и периодическими съездами (чулганами). Государство представляло собой иерархическую конфедерацию улусов, во главе которых стояли члены правящего рода Чорос и другие князья (нойоны). Эта система позволяла эффективно управлять огромными территориями и быстро мобилизовать ресурсы для войны. При хане Галдане Бошокту-хане (конец XVII в.) была проведена масштабная административная реформа, усилившая центральную власть и создавшая более жесткую вертикаль, способную противостоять вызовам времени.ресурсы для войны.

Закат ханства

Конец Джунгарского ханства был стремительным и чудовищно кровавым. Его гибель была предопределена тремя основными факторами:

1. Непрекращающаяся борьба за гегемонию с Цинской империей. Маньчжуры, сами недавние завоеватели Китая, видели в джунгарах главную угрозу своим западным границам. Эта борьба, шедшая с переменным успехом почти столетие, истощала силы ханства. Джунгары под командованием таких блестящих полководцев, как Галдан-Бошокту-хан и Цэван-Рабдан, неоднократно наносили цинским армиям сокрушительные поражения, но не имели ресурсов для окончательной победы. Каждая кампания, даже выигранная, ослабляла людской и экономический потенциал государства, в то время как Цины могли восполнять потери снова и снова.

2. Внутренние междоусобицы. После смерти могущественного хана Галдан-Цэрена в 1745 году среди знати вспыхнула ожесточенная борьба за престол. Ханство раскололось на враждующие кланы, что сделало его уязвимым. Раскол усугубился до критического состояния: противоборствующие группировки (например, сторонники Даваци и Амурсаны) стали обращаться за помощью к цинскому двору, фактически приглашая внешнего врага для разрешения внутреннего спора. Это предоставило Цинам идеальный предлог для вмешательства под видом «восстановления порядка».

3. Демографическое и военно-технологическое превосходство Цин. К середине XVIII века Китай оправился от смут и под руководством императора Цяньлуня направил против ослабленного враскалывающегося противника огромную, хорошо снабжаемую армию. Цинская военная машина, закаленная в войнах, эффективно сочетала маньчжурскую конницу, китайскую пехоту и современную артиллерию, созданную при помощи иезуитских миссионеров. Против нее раздробленные силы джунгаров, лишенные единства командования, не имели шансов.

4. Роковая роль эпидемий. К военным и политическим причинам краха добавилась и непредвиденная биологическая катастрофа. По некоторым данным, в ходе конфликта по землям джунгаров прокатилась эпидемия оспы, завезенная, вероятно, из Китая. Кочевое общество, не имевшее иммунитета к этой болезни, понесло чудовищные демографические потери, которые окончательно подорвали его способность к сопротивлению.

Финальная цинская кампания 1755-1758 годов была не просто войной, а целенаправленным геноцидом и актом тотального уничтожения, одним из первых в истории Нового времени. Император Цяньлунь отдал своим генералам приказ, не оставляющий двусмысленностей: стереть джунгар с лица земли, дабы раз и навсегда устранить «кочевую угрозу». Цинские войска методично истребляли население Джунгарии, не щадя ни женщин, ни детей, уничтожая скот — основу жизни кочевников. Летописи свидетельствуют о сотнях тысяч убитых; цинские источники с леденящей душу отстраненностью сообщают о «ликвидации» более 600 тысяч человек, что составляло, по разным оценкам, от 70% до 80% всего ойратского народа. Часть народа была вырезана, часть бежала на запад, к волжским калмыкам (своим сородичам) и в русские пределы, часть уведена в плен. Земли Джунгарии были намеренно опустошены, а их территория была заселена переселенцами из других частей империи — уйгурами, дунганами (хуэй), монголами-чахарами и китайцами-ханьцами.

Чтобы навсегда стереть память об этом месте, цинские картографы переименовали страну в Синьцзян («Новая граница»). Цветущая джунгарская степь, которую современники описывали как богатый и густонаселенный край, превратилась в безлюдную пустыню. Так завершилась история последней великой кочевой империи, а ее наследие — территория, культура и единство народа — было почти полностью физически уничтожено в одном из самых страшных актов геноцида XVIII века.

Последняя глава эпохи

Джунгарское ханство стало лебединой песней кочевой цивилизации. Оно было последним государством, которое могло на равных бросить вызов оседлым империям, руководствуясь «степной» логикой и стратегией. Его гибель символизировала окончательный конец эпохи, когда кочевые народы были демиургами истории Евразии.

Исчезновение Джунгарии с карты мира стало точкой невозврата. Оно открыло дорогу для колониального раздела Центральной Азии между Россией и Китаем и навсегда изменило этнический и культурный ландшафт региона.

Уроки гибкости и адаптивности, которые позволили джунгарам выживать среди империй, актуальны и сегодня — в нашем телеграм-канале, мы выпустили пост, как применять их в современной жизни.

Задачи на работе могут быть действительно интересными и развивающими, однако именно руководство часто формирует ту атмосферу, которая либо вдохновляет и поддерживает сотрудников, либо доводит их до эмоционального выгорания. Когда на планерках повышают голос, сотрудники находятся в постоянном режиме «на связи» ночью и в выходные, а лечение и больничные воспринимаются как «слабость», работа перестает приносить радость и становится источником стресса.

Я собрал ключевые симптомы деструктивного руководства, о которых регулярно говорят сотрудники на психологических форумах и в профессиональных сообществах. Рассмотрим, как эти привычки влияют на психологический климат и эффективность команды.

Красный флаг №1: Микроменеджмент — контроль до мелочей:

Требование отчитываться о каждом шаге и времени работы вызывает у сотрудников чувство постоянного контроля и недоверия. Это подрывает внутреннюю мотивацию и способность к самостоятельному принятию решений. В психологическом плане такие требования ведут к повышенной тревожности, чувству неуверенности и потере контроля над своей деятельностью, что в итоге снижает продуктивность.

Красный флаг №2: Нарушение личных границ:

Когда руководитель ждет доступности в нерабочее время или критикует за отказ работать в выходные, у сотрудников перестает быть пространство для восстановления ресурсов. Это приводит к хроническому стрессу, эмоциональному истощению и снижению уровня благополучия. Уважение к личным границам — основа психологической безопасности на рабочем месте.

Красный флаг №3: Запрет на болезни и игнорирование потребности в отдыхе:

Отношение к больничным как к «отговорке» создаёт давление и влечёт за собой попытки работать даже в состоянии недомогания. Это воспрепятствует полноценному восстановлению, увеличивает риск ошибок и распространения заболеваний. С психологической точки зрения, игнорирование своих физических и эмоциональных потребностей может привести к серьёзному выгоранию и ощущению, что здоровье не имеет значения.

Красный флаг №4: Присвоение успехов:

Когда руководитель не отмечает заслуги сотрудников, а забирает признание себе, у команды снижается уровень удовлетворенности и мотивации. Люди начинают ощущать себя невидимыми и неоценёнными, что ухудшает их психологический климат и снижает желание вкладываться в общий результат.

Красный флаг №5: Публичная критика:

Обсуждение ошибок в коллективе с обвинениями и сарказмом формирует у сотрудников чувство уязвимости и страха перед ошибками. Это разрушает доверие и приводит к замкнутости — люди перестают делиться идеями и проявлять инициативу, опасаясь негативной реакции.

Красный флаг №6: Эмоциональная нестабильность руководителя:

Резкие перепады настроения руководителя создают атмосферу неопределенности и тревоги. Сотрудники вынуждены тратить энергию на угадывание эмоционального состояния начальника, что снижает психологический комфорт и концентрацию на работе.

Красный флаг №7: Нереалистичные требования и постоянные авралы:

Регулярные срочные задания с малым запасом времени создают хроническое напряжение и ощущение, что работа — это борьба с системой. Постоянное давление ведёт к эмоциональному выгоранию и ощущению бессмысленности усилий.

Красный флаг №8: Поиск виноватых вместо решения проблем:

Когда руководитель в любых неудачах обвиняет команду, а не анализирует причины и не поддерживает, у сотрудников пропадает желание брать на себя ответственность или проявлять инициативу. В коллективе формируется атмосферу страха и формализма.

Красный флаг №9: Высокая текучесть — симптом токсичной атмосферы:

Массовый уход сотрудников часто является индикатором серьезных проблем в управлении. Это сигнал о том, что среда работы психологически неблагоприятна, и даже талантливые специалисты не готовы терпеть такие условия.

Тревожные фразы, которые стоит услышать как предупреждение:

Некоторые слова руководителя могут заранее указывать на психологически вредные установки:

- «Мы одна семья» или «Команда — одна семья» — часто прикрытие для ожидания переработок и нарушения личных границ.

- «Никто незаменим» — способ подтолкнуть к сверхусилиям и смирению с несправедливостью.

- «Найду тех, кто справится» — скрытая угроза увольнения для манипуляции и давления.

- «У нас так не принято» — отказ от инноваций и поддержки инициатив.

Вывод:

Психологические «красные флаги» — это не случайные вспышки эмоций или особенности характера руководителя. Постоянный контроль, несправедливость, нарушение границ и эмоциональная нестабильность формируют токсичную культуру, которая убивает внутреннюю мотивацию и приводит к эмоциональному выгоранию сотрудников. В долгосрочной перспективе это снижает эффективность компании и оборачивается массовым уходом талантливых специалистов.

Важно вовремя распознать такие сигналы и понять: если подобные ситуации повторяются регулярно, проблема в системе управления, а не в недостатке усилий или компетенций сотрудников. Психологическое здоровье команды — ключ к успешной и продуктивной работе.

Возникновение метода

Статистический контроль процессов (SPC — Statistical Process Control) появился в 1920–1930-е годы в США благодаря трудам инженера Уолтера Шухарта, работавшего в компании Bell Telephone Laboratories. Именно он предложил использовать контрольные карты, которые позволяли отделить естественные колебания в процессе (случайные, неизбежные) от особых причин (ошибок, брака, сбоев оборудования). Это стало революцией в управлении качеством: вместо поиска и устранения дефектов на выходе появилась возможность управлять процессом ещё на стадии производства.

Шухарт показал, что стабильность и предсказуемость — основа качества. Его контрольные карты стали первым инструментом, который позволил руководителям и инженерам видеть не только результат, но и поведение процесса во времени.

Деминг и Джуран: перенос идей в практику

После Второй мировой войны США имели развитую промышленность, но интерес к статистическим методам внутри страны был ограничен. Зато в Японии, которая стремилась к восстановлению и модернизации, возник уникальный запрос на новые подходы к качеству.

В конце 1940-х — начале 1950-х годов в Японию были приглашены Уильям Эдвардс Деминг и Джозеф Джуран.

Деминг привнёс системное понимание статистического контроля процессов и важность использования данных для управления качеством. Он обучал японских инженеров и менеджеров принципам SPC, показывая, как контрольные карты позволяют видеть отклонения и устранять причины брака.

Джуран дополнил этот подход акцентом на управленческой ответственности за качество. Он утверждал, что качество — это не только задача рабочих, но и стратегическая обязанность руководства.

Именно комбинация идей Шухарта, Деминга и Джурана легла в основу японской революции качества.

Внедрение SPC в Японии

Японские компании быстро восприняли новые методы. В отличие от американских заводов, где SPC зачастую рассматривали как дополнительный инструмент инженеров-статистиков, в Японии он стал частью корпоративной культуры.

Контрольные карты Шухарта использовались не только в массовом производстве, но и в сервисных процессах, в управлении проектами, закупками и логистикой. На их базе развивались такие практики, как:

• Кружки качества (quality circles) — инициативные группы работников, которые с помощью SPC искали и устраняли причины проблем

• Кайдзен — культура постоянных улучшений, где контрольные карты служили объективным инструментом измерения прогресса

• TQC (Total Quality Control) — комплексный контроль качества на уровне всей организации

Уже в 1960-е годы японские компании, такие как Toyota, Nippon Steel и Sony, демонстрировали феноменальные результаты в качестве и надёжности продукции. Их успех во многом был связан с тем, что SPC перестал быть инструментом «отдельных специалистов» и стал ежедневной практикой на всех уровнях.

SPC и контрольные карты в СССР

В Советском Союзе аналогичные идеи также развивались, хотя в иной среде. Уже в 1930-е годы активно использовался выборочный контроль качества и методы математической статистики в машиностроении. В 1950–1960-е появились публикации о применении контрольных карт, которые чаще назывались «графоаналитическими методами контроля».

С середины 1970-х годов статистический контроль был закреплён в государственных стандартах:

• ГОСТ 18321-73 «Статистический контроль качества. Методы случайного отбора выборок штучной продукции»

• ГОСТ 20736-75 «Статистический приемочный контроль по количественному признаку»

• ГОСТ 18242-72 «Статистический приемочный контроль по альтернативному признаку»

Таким образом, официально SPC был признан и регламентирован. В практике его применяли инженеры ОТК и специалисты по стандартизации, особенно в оборонной, авиационной и приборостроительной промышленности.

Однако в отличие от Японии, где статистический контроль стал частью массовой культуры и повседневной работы сотрудников, в СССР SPC чаще оставался инструментом узких специалистов. В массовом производстве акцент делался на сплошной контроль и соответствие ГОСТам, а не на вовлечение рабочих в анализ и улучшения.

Сравнение подходов

• В Японии — вовлечение всех сотрудников, SPC встроен в кайдзен и кружки качества

• В СССР — формальное использование статистики, акцент на плановые показатели и нормативы

Ключевые принципы SPC

1. Разделение случайных и систематических причин. Контрольные карты помогают отличать нормальные колебания процесса от сбоев

2. Превентивность. Цель SPC — не исправлять дефекты, а предупреждать их появление

3. Цикличность улучшений. SPC встроен в цикл PDCA (Plan–Do–Check–Act), популяризированный Демингом

4. Объективность решений. Управленческие действия основаны на данных, а не на интуиции

Роль контрольных карт Шухарта

Контрольные карты стали главным инструментом SPC. Их использование позволяло:

• отслеживать стабильность процессов в реальном времени

• оценивать эффективность изменений

• вовлекать работников в анализ данных

• формировать культуру «работы на опережение»

Типичные виды карт — X-bar и R (среднее и размах), p-карты (для доли несоответствий), np- и c-карты (для подсчёта дефектов). Их универсальность позволила применять SPC практически во всех отраслях.

Глобальное распространение

С конца 1970-х годов успех японской промышленности заставил западные компании вновь обратить внимание на SPC. Ключевые идеи стали частью более широких систем:

• TQM (Total Quality Management) — управление качеством во всей компании

• Six Sigma — использование статистики для снижения вариабельности процессов

• Lean — устранение потерь и фокус на ценности для клиента

Сегодня SPC применяется не только в промышленности, но и в сфере услуг, медицине, IT и даже в образовании.

Значение для современного менеджмента

Вклад Деминга и Джурана в распространение SPC в Японии трудно переоценить. Их лекции и обучение создали основу для японского «экономического чуда» 1950–1970-х годов. Статистический контроль качества стал не просто инструментом инженеров, а философией управления, где качество понимается как стратегическая ценность.

В СССР SPC также был известен и формализован в ГОСТах, но чаще использовался формально и эпизодически. Это отражало различие культур: японская модель строилась на вовлечении людей и постоянных улучшениях, тогда как советская — на планах и нормативном контроле.

Современные компании продолжают использовать SPC, поскольку он даёт универсальный ответ на вечный вызов: как управлять сложными процессами так, чтобы они оставались стабильными, предсказуемыми и ориентированными на клиента.

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».

В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.

✅ Попробуй: Если чувствуешь усталость днём — поставь таймер на 25 минут. Главное — не переходи в глубокую фазу сна.

4. Сон под шум вентилятора или пустыни — Египет 🇪🇬

Жители жарких регионов Египта часто спят под белый шум вентилятора, а в сельской местности — под звуки пустыни: ветер, насекомые, далёкие крики животных. Эти звуки создают ощущение безопасности и устойчивого фона, который помогает «погасить» внутренний диалог.

✅ Попробуй: Найди на YouTube звуки "desert wind white noise" или включи вентилятор на минимальной мощности.

5. Прогулка перед сном — Канада 🇨🇦

Канадские специалисты по сну советуют не лежать в кровати, если ты не можешь уснуть в течение 15–20 минут. Вместо этого они рекомендуют выйти на лёгкую вечернюю прогулку или хотя бы пройтись по дому при приглушённом свете. Это снижает напряжение и даёт телу повторный сигнал, что пора ко сну.

✅ Попробуй: Сделать 5–10 минутную прогулку без телефона и разговоров — просто наблюдая за тем, как день завершается.