Данная статья относится к Категории 🧮 Методы решения в творческом коллективе

Уинстон Черчилль — английский политик. За всю жизнь написал 15 книг в 32 томах, ряд из них – при активном участии помощников. На фоне — Рождество 2019 года на Даунинг-стрит, 10, у резиденции премьер-министра Великобритании

«Черчилль в своей организационной работе придавал особое значение созданию чётких сфер ответственности и компетенции.

В подборе сотрудников Черчилль также руководствовался принципом организации аппарата сверху вниз. Как Черчилль занимался организационной работой, показывает письмо, которое он написал в 1912 году премьер-министру Асквиту: «Нельзя строить штаб как дом, снизу вверх, чтобы потом, когда всё будет готово, посадить наверху у камина шефа. Наоборот, нужно вначале подобрать для руководства группу подходящих людей, которые и разработают детали в соответствии с заранее ясно сформулированными принципами». […]

Если во время пребывания на посту морского министра главной целью Черчилля была модернизация военно-морского флота, то с 1917 года, став министром вооружений, главную свою задачу он видел в получении стали. На этом посту он также занимался реорганизацией структуры. Он уменьшил количество отделов с пятидесяти до двенадцати, создал центральный совет, который координировал оставшиеся отделы, действовавшие теперь почти автономно. Создание центрального совета помогло Черчиллю согласовывать закупки и поставки. Результаты были очень хорошие. В Министерстве вооружений Черчилль ввёл правило, чтобы все данные о состоянии производства и поставок, необходимые ему и руководителям отделов, вносились в 23 статистические таблицы, которые должны были постоянно обновляться. Когда Черчилль был военно-морским министром, он приказал повесить у себя в кабинете большую карту Северного моря, на которой всегда отмечались булавками позиции британских и немецких кораблей на данный момент. Став спустя почти четверть века, в 1939 году, во второй раз военно-морским министром, Черчилль снова незамедлительно принялся за те задачи, которые считал наиболее важными. Особенно большой проблемой были немецкие морские мины. Они представляли собой не только постоянную опасность для британских военных кораблей в Ла-Манше и в Северном море, но прежде всего – для морских путей, жизненно важных для снабжения Великобритании. Черчилль добился, чтобы в первую очередь были выделены средства и люди на повышение безопасности кораблей и на обнаружение мин.

Когда затем в мае 1940 года он был назначен премьер-министром, то сразу же применил свой организационный метод и к кабинету министров, превратив его в структуру, способную быстро реагировать, направленную целиком и полностью на цели и задачи руководства, которые, в свою очередь, сводились к одной-единственной чётко сформулированной цели: победа любой ценой! В своей знаменитой речи, произнесенной в палате общин сразу после назначения, в которой он обещал «кровь, пот и слёзы», Черчилль сформулировал цель не только своих коллег по кабинету, но и всего британского народа. Теперь больше, чем когда-либо, вся организационная структура правительства должна была служить поставленной цели «Победа любой ценой» и как можно лучше обеспечивать её достижение. […]

От своих министров и военных командиров он снова и снова требовал постоянной информации о положении дел. Что касается прозрачных структур передачи приказов, тут Черчилль всегда обращался к высшему по званию специалисту, ответственному за данный участок, руководствуясь своим правилом «не спорить с обезьяной, если рядом шарманщик». Так он поступал и в молодости. Эта позиция соответствовала его установке, что в конечном счёте именно он как премьер-министр всегда несёт ответственность за деятельность правительства. Черчилль, и никто другой, отвечал за решения и приказы, которые принимали и отдавали под его эгидой. Черчилль настаивал на том, чтобы его постоянно держали в курсе событий. […]

Черчилль получал информацию – и это было его целью – в режиме реального времени. Он снова распорядился оборудовать так называемую комнату карт. В сущности, она была похожа на комнату карт в Сториз-Гейт, в штаб-квартире противовоздушной обороны. […]

D-Day weather map. In Daily Weather Report. Great Britain. Meteorological Office. 1944 April-June. Photo by NOAA on Unsplash

Из-за своёй манеры действовать быстро Черчилль, естественно, допускал ошибки. В том числе и организационные. Но это его не страшило. Потому что главным были действие и скорость, а значит, и ошибки можно было исправить быстро. Действие, особенно в дни большой опасности, намного важнее, чем бездействие в результате тщательного взвешивания и долгого детального изучения вопроса. «Детали наладятся сами, – любил говорить Черчилль, – а перфекционизм ведёт к параличу». Парламентский секретарь Черчилля Джеффри Шекспир так описывал атмосферу в окружении Черчилля: «Единственным непростительным грехом считалось откинуться на спинку стула и принять якобы неизбежное». Черчилль требовал быстрого выполнения решений и поэтому мирился с ошибками при условии их моментального исправления. […]

Для Черчилля особенно важной была надёжность передачи приказов, поэтому он настаивал на том, чтобы все его сотрудники придерживались определённых правил, которые соблюдал и сам. Черчилль был убеждён: «Невозможно решить проблемы, откладывая их». В своей ежедневной работе он всегда выбирал две-три главные задачи и целенаправленно занимался их решением. Кроме того, он всегда контролировал, чтобы соблюдались и выполнялись все его распоряжения. В июле 1940 года он в специальной инструкции разъяснил, что означает обязательное к выполнению распоряжение: «Должна быть полная ясность в том, что все исходящие от меня распоряжения оформляются письменно или сразу же письменно подтверждаются и что я не беру на себя ответственности за дела, касающиеся национальной безопасности, по которым я якобы принял решения, если эти решения не поступили в письменном виде». В своих воспоминаниях о Второй мировой войне он пишет: «Я твёрдо убеждён в том, что руководство служебными делами должно осуществляться в письменной форме». Так как Черчилль предпочитал отдавать распоряжения и приказы в письменном виде, то за годы Второй мировой войны он разослал огромное количество коротких записок с инструкциями, приказаниями и комментариями, так называемых «меморандумов». Он посылал также записки, чтобы улучшить, ускорить или раскритиковать работу. Но вот что было особенно важно в таком письменном общении: он всегда исходил из фактического положения дел, чётко формулировал мысли и вселял в своих подчиненных чувство уверенности в сути приказа.

Естественно, тем самым Черчилль дисциплинировал и самого себя. Он знал, что энергичность, деятельность, богатство идей, приходивших ему в голову, постоянно вводят его в искушение начать сразу несколько дел, а кроме того, импульсивность и экзальтированность достаточно часто заставляют на совещаниях принимать то или другое решение, иногда скороспелое. […]

Формулируя после совещания распоряжения в письменной форме, Черчилль ещё раз обдумывал их, проверял правильность принятого решения и в случае необходимости подправлял его. К этому следует кое-что добавить: Черчилль не умел быть членом команды. И он это знал. Это было обратной стороной его индивидуальности и яркой личности. […]

Черчилль отдавал себе отчёт в своей склонности к лидерству, поэтому не хотел, чтобы подчинённые ему поддакивали (Если два человека всегда думают одно и то же, значит, один из них лишний), и всегда требовал критических замечаний. Когда в 1939 году Черчилль вернулся в морское министерство, он разослал следующий документ: Первый лорд Адмиралтейства распространяет эти памятные записки среди коллег по министерству для обдумывания, критики и исправления и надеется получать соответствующие предложения.

Но не обходилось и без напряжений. С одной стороны, Черчилль всегда старался провести свои взгляды и идеи, с другой стороны, чтобы принять верное решение, требовал критики своих идей. Не каждый из его сотрудников, советников и коллег по кабинету понимал, как себя вести в этой ситуации. Черчилль создавал атмосферу постоянной деятельности, эксперимента и быстрого руководящего и корректирующего вмешательства. Он настаивал на активном обсуждении, всё время споря, требуя и подталкивая к нахождению правильного решения.

На совещаниях Черчилль не был терпеливым начальником, который ждёт от подчинённых предложений, чтобы оценить их или дать им ход. Он сам был очень активен, заставлял думать, развивал чужие идеи.

Таким образом, он поддерживал напряжённость в работе. А потом, когда принятые решения передавали по инстанциям, он снова и снова требовал отчётов об их исполнении. Эти отчёты давали ему представление о положении дел в настоящий момент, поэтому от них в первую очередь требовалась краткость. Если Черчилль что-то решал, действия начинались немедленно. Он не терпел проволочек.

При всём этом он был антибюрократом, как выразилась его внучка Селия Сэндис. Формальности имели значение, только если они были нужны для дела. А для скорейшего достижения цели Черчилль временами действовал и в обход обычных административных путей. Так, например, несмотря на все протесты, он приказал повысить в звании чрезвычайно инициативного майора Миллиса Джеффериса, хотя повышения дожидались почти двести претендентов, и поручил ему руководство отделом развития, избавив его тем самым от рутины военной бюрократической машины. Отдел Миллиса Джеффериса (MDI) назывался фабрикой игрушек (toy factory) и за короткое время разработал много важных видов оружия.

Будучи премьер-министром, Черчилль интересовался и деталями, которые другой человек на этой должности не считал бы стоящими его внимания. Так как Черчилль снова и снова входил во все мелочи, может, и малозначительные, он приучал этим своих сотрудников к вниманию и аккуратности.

Таким образом, Черчилль получал возможность дополнительного контроля, а ещё это показывает, что он очень серьёзно относился к работе и личной жизни каждого сотрудника. Как и во время Первой мировой войны, в бытность морским министром, он нередко общался с матросами и учитывал их пожелания, так и теперь, даже находясь на гораздо более высоком посту, он интересовался мельчайшими деталями.

В равной степени примечательным и забавным примером может послужить эпизод, когда солдаты, которым предстояла высадка в Нормандии, выразили желание иметь что-то, что можно натянуть на стволы автоматов и винтовок, чтобы защитить их от солёной морской воды, пока они будут вплавь и вброд добираться до берега. Возникла идея воспользоваться презервативами, Черчилль согласился, но приказал заказать самые большие и на каждый поставить пометку small (маленький размер). Вероятно, Черчилль со смехом думал, что таким образом ему удастся записать себе несколько очков в психологической войне.

Наряду с жёсткими структурами передачи приказов и постоянным контролем важной частью своей работы Черчилль считал поощрение, создание атмосферы уверенности и оптимизма. Когда в 1916 году Черчилль служил командиром на Западном фронте, он требовал от штабных офицеров: Улыбайтесь и научите своих ребят улыбаться. Если не можете улыбаться, ухмыляйтесь. Если не можете улыбаться, старайтесь никому не попадаться на глаза […]

Он рано привык диктовать почти всё: речи, книги, статьи. Ещё молодым депутатом он уже позволял себе личного секретаря. На него работали и помощники, часто выпускники Оксфорда. Если он писал большие тексты, то оставлял в них пустые места там, где ему не хватало знаний, и заполнял их позднее. Черчилль придумал лоскутную технику, которая позволяла ему взяться за работу, не изучив всё досконально. Когда часть текста была написана, он поручал, например, своёму секретарю Эдуарду Мэшу найти в нём банальные и общие фразы. Кроме того, надо было отметить прилагательные, которые он использовал слишком часто. Нередко по ночам у Черчилля бывало особенно творческое настроение, поэтому он следил за тем, чтобы поблизости всегда находился кто-то, кому он мог бы диктовать. В тапочках и ночном халате он ходил взад и вперёд, куря сигару и выкрикивая свои идеи, а рядом наготове стоял стакан виски.

Гранки своих книг, как правило, не написанных, а надиктованных, Черчилль проверял в постели или за конторкой. В его кабинете дома стояла конторка, которую он сам смастерил. В период, который он называл годы в пустыне, когда с 1929 по 1939 год Черчилль не занимал правительственных должностей и проводил своё время в поместье Чартуэлл, работая каменщиком и диктуя книги, он как-то записал, что им сделано за месяц: он ежедневно укладывал 200 кирпичей и диктовал 2000 слов.

Будучи премьер-министром, Черчилль распорядился также строго упорядочить поступление почты. В обязанности его сотрудников входил её предварительный просмотр. Этим занимались одиннадцать человек, сортировавших поступающую почту по важности: наверх клали самые важные и неотложные дела (Top of the Box), затем документы на подпись, парламентские вопросы, вопросы, относящиеся к ведомству ближайшего военного сотрудника Черчилля генерала Исмея, и, наконец, не очень важная почта, которую он брал с собой на уик-энд.

Черчиллю всегда требовался круг друзей, в котором он обсуждал свои идеи, и он заботился о поддержании этих связей. В своём имении Чартуэлл он часто собирал известных людей для разговоров на самые разные темы. Пока они все вместе обедали и спорили, Черчилль проверял свои аргументы, выясняя, что вызывает одобрение, а что – неприятие. Черчилль придавал большое значение контактам и в частной жизни.

Без сомнения, значительную часть успеха Черчилля как военного премьер-министра можно приписать умению организовать условия своёй работы, почти идеально подогнать их под свои потребности.

Хельге Хессе, Принцип Черчилля: стань личностью – добьёшься успеха, М., Текст, 2011 г., с.113, 116-117, 20-124, 163-168 и 174-175.

Источник — портал VIKENT.RU

Фрагмент текста цитируется согласно ГК РФ, Статья 1274. Свободное использование произведения в информационных, научных, учебных или культурных целях.

Если публикация Вас заинтересовала – поставьте лайк или напишите об этом комментарий внизу страницы.

Дополнительные материалы

• Корпоративная культура творческих коллективов / креативных команд по А.А. Самойлову — видео, 17 мин

• Менеджмент компаний — около 90 материалов по теме

• см. термин Проблемная ситуация в 🔖 Словаре проекта VIKENT. RU

+ Плейлист VIKENT. RU из 10-ти видео: БИОГРАФИИ / СТРАТЕГИИ ТВОРЧЕСКИХ ЛИЧНОСТЕЙ

+ Ваши дополнительные возможности:

Идёт приём Ваших новых вопросов по более чем 400-м направлениям творческой деятельности – на онлайн-консультацию третье воскресенье каждого месяца в 19:59 (мск). Это принципиально бесплатный формат.

Нововведение: ответы на онлайн-консультации № 301 в воскресенье 22 января 2023 будут впервые распределены так:

1. Для Новичков;

2. Для Слушателей онлайн-курса XV-го сезона: https://vikent.ru/w0/

3. Для наших Докладчиков: https://vikent.ru/konf/

Задать вопросы Вы свободно можете здесь:

https://vikent.ru/w0/

Изображения в статье

1. Уинстон Черчилль — английский политик. За всю жизнь написал 15 книг в 32 томах, ряд из них – при активном участии помощников / Public Domain & На фоне — Рождество 2019 года на Даунинг-стрит, 10, у резиденции премьер-министра Великобритании. Дерево выращено в Дартмуре / OGL 3

2. Изображение от pikisuperstar на Freepik

3. D-Day weather map. In Daily Weather Report. Great Britain. Meteorological Office. 1944 April-June. Photo by NOAA on Unsplash

4. Photo by Andrew Neel on Unsplash

5. Черчилль

6. Photo by Barthelemy de Mazenod on Unsplash

7. Photo by Patrick Fore on Unsplash

Данная статья относится к Категории 🧮 Методы решения в творческом коллективе

Марк Лазаревич Галлай — отечественный лётчик-испытатель, участвовавший в изучении 124-х типов самолётов, вертолётов и планеров. В 1960-1961 годах – инженер-методист первого отряда космонавтов. На фоне — МиГ-3

«Я вспоминаю, как проходили первые послеполётные разборы, свидетелем и участником которых мне довелось быть. Едва отдышавшись после полёта, переодевшись и помывшись в душе (а иногда и не помывшись, переодевшись и отдышавшись – это зависело от срочности дела и темперамента руководителей испытания), лётчик садился за стол с инженерами и учёными и рассказывал им о выполнении задания. Ему задавали вопросы, он в меру своей наблюдательности и понимания сути дела отвечал на них. Разумеется, отношение всех собравшихся к вернувшемуся из полёта человеку было самое уважительное.

Его слушали очень внимательно, не перебивали, не упрекали, если что-то, с точки зрения инженеров, существенное оказывалось незамеченным. Должный пиетет соблюдался полностью.

И всё же незримая стена отделяла докладывающего от его слушателей. Пробыв на разборе три минуты, вы безошибочно определяли, кто здесь лётчик, даже если по одежде и внешнему виду он не отличался от других участников совещания.

Вся обстановка такого разбора напоминала что-то вроде доклада сержанта-разведчика генералам штаба соединения: один знает конкретные факты, а другие – место этих фактов в ходе разворачивающихся событий.

Другое дело – сейчас. В наши дни послеполетный разбор – это прежде всего акт взаимного творческого общения всех без исключения его участников. Факты, гипотезы, анализы записей приборов, прикидочные расчёты на доске, – листках бумаги, папиросных коробках, как, наверное, в любой научной лаборатории: физической, биологической, химической. Все тут на равных правах.

Вы знаете, что один или несколько участников этого горячего разговора полчаса назад в воздухе добывали для него свежую пищу – экспериментальные факты. Но они, эти люди, не отличаются от остальных ни по уровню своих высказываний, ни по применяемой терминологии, ни по чему-либо иному. Даже внешностью, ибо пресловутый «бронзовый» авиационный загар в век герметических кабин, громоздких кислородных масок и лётных шлемов с забралами-светофильтрами начинает постепенно забываться. А о том, что так называемые «типичные» лётчики-испытатели с каменно-волевыми лицами («похож на лётчика – не похож на лётчика») встречаются на киноэкранах значительно чаще, чем в кабинах опытных самолётов, я уже писал. Да и не во внешности, конечно, главное.

Главное – в неуклонном процессе смыкания лётно-испытательной корпорации с «мозговым трестом» нашего дела – группой людей, которые, можно без преувеличения сказать, создали существующую технику и методику испытаний летательных аппаратов в полёте и превратили её в отдельную важную отрасль современной авиационной науки».

Галлай М.Л., Избранное в 2-х томах, Том 1, М., «Воениздат», 1990 г., с. 440-441.

Источник — портал VIKENT.RU

Фрагмент текста цитируется согласно ГК РФ, Статья 1274. Свободное использование произведения в информационных, научных, учебных или культурных целях.

Если публикация Вас заинтересовала – поставьте лайк или напишите об этом комментарий внизу страницы.

Дополнительные материалы

• Сильные идеи: постановка нестандартной задачи по И.Л. Викентьеву — видео, 12 мин

• Эксперименты и наблюдения — около 20 материалов по теме

• см. термин Диверсионный анализ в 🔖 Словаре проекта VIKENT. RU

+ Плейлист VIKENT. RU из 7-ми видео: Системный анализ

+ Ваши дополнительные возможности:

Идёт приём Ваших новых вопросов по более чем 400-м направлениям творческой деятельности – на онлайн-консультацию третье воскресенье каждого месяца в 19:59 (мск). Это принципиально бесплатный формат.

Задать вопросы Вы свободно можете здесь:

https://vikent.ru/w0/

Изображения в статье

1. Марк Лазаревич Галлай — отечественный лётчик-испытатель, участвовавший в изучении 124-х типов самолётов, вертолётов и планеров. В 1960-1961 годах – инженер-методист первого отряда космонавтов / Форум СССР & На фоне — МиГ-3 «За партию большевиков». Истребитель врученный 23 февраля 1942 г. коллективом московского авиаремонтного завода No.1 летчикам 172-го ИАП / Военные рисунки

Телеграм - Три мема внутривенно

Данная статья относится к Категории 🧮 Методы решения в творческом коллективе

Ленин & Делегация немецких пролетарских писателей в Москве у А. В. Луначарского

В лекции, прочитанной в 1931 г. А.В. Луначарский вспоминал:

«И я помню, что не было ни разу, чтобы я, который пользовался всё же известным доверием у Владимира Ильича, мог сдать свою статью в типографию без того, чтобы она не была прочитана всей редакцией. Они зачитывались вслух, как и все политически важные телеграммы и т. д., словом, весь материал, который в газете легального порядка должен был иметь место. Вся политическая часть прорабатывалась на общих собраниях редакции, и каждый раз вносилось большое количество поправок...

К этому времени относится и выработка более существенных вещей, чем статьи, выработка наших партийных резолюций. Обстановка была такая, что нужно было взвешивать очень. С одной стороны, можно было удариться во фразеологию, отстаивающую позиции романтического радикализма, которые не давали почвы для прямых революционных действий, а с другой стороны, меньшевизм шёл в то время к ликвидаторству. При этой обстановке каждое слово должно было взвешиваться. С той линии, которую вёл Владимир Ильич, якобы средней линии, а на самом деле единственно революционной линии, можно было соскакивать то в ту, то в другую сторону – ко взаимным упрёкам. В это время резолюции, которые мы вырабатывали во время переговоров с меньшевиками, перед самым Стокгольмским съездом, на самом съезде и после него, когда в ЦК начался раскол и разногласия, имели большое значение.

Эти резолюции вырабатывались особым методом Владимира Ильича, которым он пользовался и позже. Но я уже не был тогда членом ЦК, а тогда редакция Центрального Органа и ЦК заседали вместе, и я не знаю, насколько уже позднее, после нашей победы, он этим методом пользовался, но в то время он этот метод любил. И этот метод был в буквальном смысле методом коллективной работы. Нас собиралось 12-14 человек. Владимир Ильич говорил: давайте выработаем такую-то резолюцию. Он сам давал свою наметку, он предлагал разбить её на такие-то параграфы, такую-то общую идею, и мы начинали совместно редактировать. Владимир Ильич или кто-нибудь другой предлагал первую формулу. Она обсуждалась с точки зрения, как бы её лучше повернуть, буквально от слова к слову.

Как только формула удавалась, она подвергалась большой критике со стороны Владимира Ильича, - не подточит ли здесь нос, не возможны ли недоразумения, не будет ли каких-нибудь недоумений со стороны других, искали более точной формулы и когда кто-нибудь находил, Владимир Ильич говорил: это хорошо сказанул, это запишем. И она записывалась. Так шло до конца, ещё перечитывала редакция и тут же редактировала, и буквально нельзя было сказать, кому же принадлежит то или иное слово, то или иное выражение. Каждый выкладывал приходившую ему в голову формулу.

Вообще говоря, должен сказать, что Владимир Ильич предоставлял своим сотрудникам довольно широкую свободу выражения и, так сказать, внешнего оформления. Да и к выбору тем он тоже широко относился. Мало-мальски тема подходящая, всем нравится, он говорил: посмотрим, что выйдет.

Но никак этого нельзя оказать относительно политической линии... Там, где он чувствовал отступления от правильной политической линии, он был беспощаден и не соглашался ни на какие уступки.

Товарищи, могу сказать, хотя это и не относится, может быть, к редакционным методам Владимира Ильича, а скорее к методам общего политического руководства: я думаю, что, вероятно, в Доме Ленина в архиве должны храниться такие вещи, хотя многие из них и исчезли, он очень любил, поручая кому-нибудь выступать, вместе с ним давать тезисы. У меня таких тезисов было очень много, но, к величайшему сожалению, всё это погибло из-за переездов. Но то, что у меня оставалось, я, конечно, передал в соответствующие хранилища. Но это бывало очень часто, что Владимир Ильич брал синий или красный карандаш и на листке бумаги писал несколько тезисов и говорил: сумеете вы их развернуть в виде доклада, согласны или нет? Конечно, обыкновенно получал полное согласие. Ему отвечали: хорошо, приму во внимание, так и буду говорить. Он делал это часто и на конференциях и на съездах. Поэтому очень часто его сотрудники и сподвижники выступали полностью со своими докладами, в которых аргументы давались Владимиром Ильичом.

Очень интересная подробность, и если бы можно было найти побольше таких тезисов, они показали бы сейчас, что и такая работа, которая не относится к имени Ильича, носила на себе могучую печать его гения, его прозорливости, его умения сконструировать основные тезисы...»

Луначарский А.В., Ленин как редактор / Воспоминания и впечатления, М., «Советская Россия», 1968 г., с. 123-124.

Источник — портал VIKENT.RU

Фрагмент текста цитируется согласно ГК РФ, Статья 1274. Свободное использование произведения в информационных, научных, учебных или культурных целях.

Если публикация Вас заинтересовала – поставьте лайк или напишите об этом комментарий внизу страницы.

Дополнительные материалы

• Комбинаторика — более 70 материалов по теме

• см. термин Инновации методические в 🔖 Словаре проекта VIKENT. RU

+ Плейлист VIKENT. RU из 11-ти видео: КОЛЛЕКТИВЫ ТВОРЧЕСКИЕ / КРЕАТИВНЫЕ

+ Ваши дополнительные возможности:

Идёт приём Ваших новых вопросов по более чем 400-м направлениям творческой деятельности – на онлайн-консультацию третье воскресенье каждого месяца в 19:59 (мск). Это принципиально бесплатный формат.

Задать вопросы Вы свободно можете здесь:

https://vikent.ru/w0/

Изображения в статье

1. Владимир Ильич Ленин (Ульянов) — российский революционер, крупный теоретик марксизма, советский политический и государственный деятель, главный организатор и руководитель Октябрьской революции 1917 года в России / zdesvamnetut100.livejournal & Делегация немецких пролетарских писателей в Москве у А. В. Луначарского / Наследие А.В. Луначарского

2. Photo by Amador Loureiro on Unsplash

#vikent_ru #алгоритм #резолюция #принятиерешений #комбинаторика #ноухау #коллектив #коллективное #политическое #Ленин

Данная статья относится к Категории 🌌 История создания алгоритмов творчества

В 1945 году была выпущено первое издание книги: How to Solve It.

«Универсальная» схема Дъёрдя Пойя сводится к следующей системе положений:

1) Чёткое оформление проблемной ситуации, как установление достоверных взаимосвязей и причинно-следственных зависимостей в системе известного интерпретирующего проблемный вопрос знания. «Представьте себе задачу как целое, как можно яснее и нагляднее, - советует Пойа. - Пока не вдавайтесь в детали». И, только уже поняв основной смысл, необходимо «... усмотреть, как связаны друг с другом различные элементы задачи, как неизвестное связано с данными. Это необходимо, чтобы получить представление о решении, составить план».

2) Детализация проблемы, в соответствии с пятью «лучшими друзьями», по определениюПойя: «Ваши лучшие пять друзей: Что, Почему, Где, Когда и Как. Если вам нужен совет, обратитесь к Что, обратитесь к Почему. Обратитесь к Где, Когда и Как - и больше ни к кому не обращайтесь». Взаимосвязь этих вопросов, по мнению Пойя, обычно определяет и взаимосвязь элементов в процессе сопоставления деталей проблемы, рассматриваемых в их различных комбинациях.

Считая детализацию важным узловым моментом оформления проблемной ситуации, Пойя, однако, справедливо не абсолютизирует её роль в творческом поиске, признавая за ней лишь факт продуктивного существования в определённых пределах, не учтя которые учёный может запутаться в частностях (деталях). Именно отсюда и настоятельная рекомендация Пойа предварять детализацию проблемы восприятием её в целом, ибо понимание проблемы в целом как нельзя лучше помогает выделить её наиболее существенные стороны, т.е. до возможного предела понять сложившуюся проблемную ситуацию, а при условии правильного применения фантазии, воображения, даже представить себе в некоторых чертах искомый результат.

Пойя понимал, что многие скептически отнесутся к необходимости постоянного повторения элементарных вопросов, поскольку это, подчас, отвлекает от сложных логических построений. И Пойя не согласен с этим скепсисом. По его мнению, наоборот, частое повторение подобных вопросов активизирует творческий процесс, помогает сосредоточению внимания на системе связей известного и неизвестного, определяющей черты сходства, аналогии и тождества в объектах. Кроме того, эти вопросы интенсифицируют творческий процесс уже и потому, что объект, на который они направлены, всегда получает возможность «вызывать в нашей памяти все, что было связано с ним раньше».

3) Использование действий по выявлению сходства, проведению аналогий и установлению тождества между объектами и идеями, образующих важнейший механизм творчества. Особое внимание Пойя уделяет аналогии, как решающему фактору поиска новизны, поскольку сходство, по его мнению, лишь элементарный стимул привлечения внимания к объектам, а тождество - практическая символизация найденного решения. Поиск аналогии же, таким образом, выступает для него некоторым средним звеном процесса поиска новизны, через которое осуществляется переход мысли от сходства к тождеству. Именно «оно приводит нас к более или менее правдоподобным предположениям, которые могут подтвердиться или не подтвердиться опытом или более строгими рассуждениями». Пойя признаёт вероятностный характер получаемого с помощью аналогии решения, поэтому настоятельно рекомендует каждый раз добиваться математической точности вывода по аналогии. По его мнению, это может быть постигнуто в тех случаях, когда отношения между объектами либо подчиняются одним и тем же закономерностям, либо изоморфны в структурно-содержательном отношении.

4) Переформулировка проблемы (условий задачи) в тех случаях, когда достижение цели оказывается невозможным, по крайней мере, в данный момент. В подобных ситуациях, по мнению Пойя, можно вообще «упустить» проблему за пределы внимания и зря потратить время на поиск решения.

Пойя предлагает два выхода из этого положения: «Либо поставить себе новый вопрос, связанный с задачей», либо «на некоторое время оставить задачу в покое» в соответствии со старой поговоркой - «Утро вечера мудренее». Даже если и переформулировка проблемы не определила пути к решению, творческий поиск, по мнению Пойя, ни в коем случае нельзя пускать на самотёк. Необходимо найти, хотя бы самое маленькое предвосхищение новизны и, расширяя его, продолжать поиск решения.

5) Вовлечение в процесс осмысления проблемы как можно большего объёма достоверных сведений, являющихся частью накопленного человечеством познавательного опыта. Для математика Пойа круг этих знаний ограничивается рамками эрудиции в различных математических направлениях, опытом в изобретении методов поиска. Человек не должен «ограничивать себя лишь стабильными учебниками; он должен интересоваться книгами хороших авторов и найти себе такого, которому может в соответствии со своими природными наклонностями подражать».

6) Обязательная проверка правильности условий поставленной проблемы и достоверности собранных фактов. Надо сказать, что Пойя понимает иное положение иначе, чем, скажем, БэконилиДекарт. Он не отрицает возможности широкого использования в творческом поиске гипотетического материала в качестве предполагаемого условия, дополнительного элемента проблемной ситуации и даже в какой-то мере решения.

7) Осуществление «внутреннего обзора» проведённых этапов творческого поиска. Для Пойя - «внутренний обзор» выступает регулярной «оглядкой» назад в ходе выполнения разработанного плана исследовательских действий, чтобы «не оторваться от базового материала, не запутаться в длинной цепи своих же логических построений, снова проанализировать брошенную в погоне за внезапно мелькнувшей идеей информацию». Пойя выводит «обзор» за пределы конкретного процесса превращения известных знаний в новизну, считая, что никакую задачу нельзя исчерпать до конца, что «всегда остаётся то-нибудь, над чем можно размышлять» и даже усовершенствовать, «обладая достаточным упорством и проницательностью».

По его мнению, найдя решение, творец должен вновь подумать: «Нельзя ли получить тот же результат иначе, даже в случае, если мы удовлетворены найденным решением, получение другого решения всё же может представить для нас интерес. ... Сделав хотя бы какое-нибудь открытие, пусть самое скромное, мы не должны упускать случая задать себе вопрос: не скрывается ли за нашим открытием нечто большее?

Найдя первый гриб или сделав первое открытие, осмотритесь вокруг, - они родятся кучками».

Худяков В.Л., Творчество. Тезаурус операциональной теории, СПб, «Нестор-История», 2010 г., с. 250-251.

Ряд изложенных выше идей был доработан и использован
Г.С. Альтшуллером в АРИЗ.

Источник — портал VIKENT.RU

Дополнительные материалы

Выполнение новых ТРИЗ-разработок по Г.С. Альтшуллеру

см. термин Уровни изобретений по Г. С. Альтшуллеру в 🔖 Словаре проекта VIKENT. RU

+ Плейлист из 7-ми видео: Системный анализ

+ Ваши дополнительные возможности:Идёт приём Ваших новых вопросов по более чем 400-м направлениям творческой деятельности – на онлайн-консультацию третье воскресенье каждого месяца в 19:59 (мск). Это принципиально бесплатный формат.

Изображения в статье

Дьёрдь (Джордж) Пойа — венгерский математик, в 1940 году переехал в США. Наибольшую известность получил своими книгами и курсами, посвящёнными методике обучения математическим дисциплинам / Medium & Image by rawpixel.com on FreepikI

mage by rawpixel.com on Freepik

Photo by Marjan Blan | @marjanblan on Unsplash

Image by pch.vector on Freepik

Техника принятия решений, о которой мы хотим вам рассказать, называется «Квадратом Декарта» и считается одной из самых лучших, имеющихся на сегодняшний день. Работать с Квадратом Декарта очень просто.

Сначала вы делите лист на четыре части, в каждую из которых вписываете один из вопросов. Затем вы даете подробные ответы.

🧠 Что будет, если я это сделаю?Тут вы перечисляете плюсы от принимаемого решения. Именно от ответа на этот вопрос зависит ваша мотивация к совершению действия, поэтому стоит найти как можно больше вариантов ответов.

🧠 Что будет, если я это НЕ сделаю?Здесь вы перечисляете плюсы, которые получите, если не примете решения. Следует отметить то, что вы точно не хотели бы потерять в будущем.

🧠 Чего НЕ будет, если я это сделаю?В этом пункте вы перечисляете минусы от принимаемого решения, какие негативные последствия оно может за собой повлечь.

🧠 Чего НЕ будет, если я это НЕ сделаю?Этот вопрос относится к потерям, которые вы понесете, если откажетесь от решения.

Конечно, этот метод не даст вам готового решения, но позволит представить визуально все выгоды и риски 💙