Магазины "Лемана Про" как пример использования методов подчинения в капиталистической системе 21-го века, или просто мой отзыв о работе
Начать хотелось бы с того, что недавно мне довелось поработать в магазине «Лемана Про» на должности продавец-консультант. Работал относительно недолго, но за это время успел изучить многие происходящие в организации процессы, а также пообщаться с опытными сотрудниками, которые работают уже долгие годы в этой системе. Я редко пишу отзывы о работе где-либо, так как понимаю, что это будет мало кому интересно, и еще меньше будет тех, кому бы это было действительно полезно. Тут, на мой взгляд, ситуация несколько иная, так как сеть очень крупная, и магазины находятся почти по всей стране. Но что более важно, они используют крайне интересный подход к вовлечению сотрудников в работу. Я его оцениваю, скорее, негативно, но допускаю, что для кого-то такой подход может быть приемлемым. Поэтому пусть каждый решит для себя сам. Я лишь опишу то, что увидел и смог понять за время работы в данной сети. Сразу оговорюсь, что тут представлены данные, которые можно найти в любом источнике. Не будет никаких цифр и имен, составляющих коммерческую тайну данной организации. Естественно, мое взгляд является субъективным и вы можете быть с ним не согласны.
Система в данной организации выстроена таким образом, чтобы полностью подчинить интересы работника интересам компании. Казалось бы, ну и что в этом такого? Большинство организаций стремится к этому. А интересно тут то, что «Лемана Про» в этом достигли определенных успехов. Но эти успехи достигнуты некоторыми манипуляциями, которые, по моему мнению, наносят некоторый вред личности самих сотрудников. Кроме того, некоторые их методы работают таким образом, что кроме непосредственно главного интереса корпорации, дополнительно все же имеют более или менее позитивные эффекты для самих сотрудников, что несколько затрудняет понимание негативных последствий.
Для простоты восприятия я выделил два основных метода воздействия компании на личность работника:
Подчинение воли. Сюда входит все то, что может заставить человека действовать и мыслить в интересах корпорации. Следовать шаблонам мышления, которые она пытается заложить в умы своих сотрудников. Строго говоря, веру в то, что компания движется в правильном направлении, и подчиняясь и действуя только в ее интересах, вы вместе с ней будете двигаться по верному пути.
Подчинение времени. Это не переработки, как можно было подумать из названия. Здесь собрано все то, что помогает компании замкнуть коллектив на самом себе и в некоторой мере оградить вас от внешнего мира. Все то, что поможет увеличить влияние компании на мысли и жизнь сотрудника, путем затруднения или ограничения взаимодействия с внешним миром через конкретные обстоятельства, а не путем воздействия на умы работников как в предыдущем методе.
Итак, какие же пункты используют корпорация для достижения своих целей:
1. График работы 5/2 с неопределенным временем, который полностью составляет ваш руководитель. Ваше же влияние на собственный график работы крайне ограничено.
Всего существует три вида графика:
А) 07:30 – 16:30;
Б) 10:30 – 19:30;
В) 13:15 – 22:15.
Все они чередуются различным образом в течение недели. Причем графики «А» и «В» будут составлять 80-90% всех рабочих дней.
Также замечу, что в выходные идет основной поток клиентов, а потому в лучшем случае выходной в конце недели у вас будет только один, а иногда оба будут в начале или середине недели.
Конечно, в отдельных частных случаях можно поменяться временем с другим сотрудником, но в целом, график заранее определяется руководителем, а вам остается лишь его подписать. Для себя я выделил три основных подпункта в данном пункте:
1) Непостоянный режим сна. Из-за того, что в случае варианта «В» вы попадаете домой только после 23:00, затем какое-то время уходит на бытовые дела и нужды, спать приходится ложиться уже ближе к часу ночи. Из-за чего режим сна переориентируется на более поздний. И если следующие несколько дней ваш рабочий день начинается с 07:30, это становится крайне затруднительно. Этот подпункт, как вы могли догадаться, не служит интересам компании, но является определенным минусом для работника.
2) Невозможность полноценно распоряжаться своим временем. Несмотря на то, что в редких случаях вы можете поменяться графиком с другим сотрудником, вам в основном остается лишь подстраивать свои планы под график, который ваш руководитель поставил вам на текущий месяц. И хотя данный подпункт в определенной мере присутствует на большинстве рабочих мест, тут вы будете вынуждены делать это регулярно. Как самый простой пример: если вы привыкли в определенные дни недели вечером посещать спортзал, тут с этой привычкой придется распрощаться. Либо выбирать только те вечера, которые будут свободны. При том, что от недели к неделе они будут различаться. Этот подпункт служит методу «Подчинение воли».
3) Минимальное совпадение свободного времени с близкими людьми. Это происходит как раз из-за того, что большая часть работы приходится на выходные дни и графики «А» и «В», из-за чего совпадение с людьми, работающими по стандартному графику (пн-пт 09:00 – 18:00) будет минимальным. И даже с теми людьми, кто работает по сменному графику (2/2 по 12 ч.), совпадение получится совершенно случайным и крайне неудобным. Из-за чего на общение с родственниками и друзьями остается крайне мало времени. Этот подпункт служит методу «Подчинение времени».
Выводы по пункту: Как мы видим, этот пункт полностью удовлетворяет интересы компании в использовании своих методов. Из плюсов – отсутствие принудительных переработок (не считая редких ночных смен во время инвентаризации), а также то, что ваш график известен заранее. Тут мне не совсем понятен следующий момент: магазин работает с 08:00 до 22:00. В первый и последний часы работы людей обычно довольно мало. А потому изменив график работы магазина с 09:00 до 21:00 – больших потерь не было бы, а значит можно было бы сделать стандартный сменный график 2/2, что, на мой взгляд, было бы гораздо удобнее для сотрудников. Однако, в угоду удобства тех немногих клиентов, что приходят ближе к закрытию магазина, максимизации прибыли корпорации, а также использования вышеназванных методов, данный график и практикуется. И судя по всему, будет практиковаться и дальше.
2. Корпоративный транспорт. Я понимаю, что этот пункт может быть наиболее противоречивым, но все же решил включить его в состав данного отзыва. Так как помимо очевидного плюса для сотрудника – сокращение неудобства и времени пути до рабочего места. Плюса для самой компании – минимизации денежных потерь из-за опозданий работников, данный пункт еще и отлично служит методу «Подчинение времени». Как раз из-за того, что даже внутри определенного маршрута корпоративного транспорта формируется некий мини-коллектив из сотрудников данной организации (во время ожидания и самой поездки). То есть таким образом, вы проводите еще больше времени с сотрудниками компании, что еще больше увеличивает замкнутость рабочего коллектива на самом себе и уменьшает ваше взаимодействие с внешним миром.
3. Навязывание ценностей компании. Это, по моему мнению, является самым важным пунктом из всех перечисленных. Потому как он наиболее эффективно служит методу «Подчинение воли». Тут стоит начать с того, что каждый новый сотрудник пришедший в компанию должен проходить крайне объемное обучение, в котором смешаны как базовые знания о товаре, который предстоит продавать, так и ценности, принципы, трехлетние планы и культура компании. И вот на второй части я бы хотел остановиться подробнее. Я бы представил всю корпоративную культуру компании как айсберг, состоящий из трех частей. Первая часть – вершина. Тут лежат в основном базовые человеческие понятия о морали и обществе, которых компания придерживается. Вершина практически не несет никакого принуждения или манипуляций, и служит для усыпления бдительности и создания видимости правильного вектора направления. Середина айсберга это то, что безусловно, имеет определенный здравый смысл, но при этом уже несет в себе элементы принуждения. И наконец его нижняя часть – те вещи, которые несут минимальный смысл в общечеловеческом понятии (или не несут его вообще), но служат интересам компании и часто содержат в себе элементы ненасильственного принуждения.
Вершина айсберга. Внушение того, что корпорация борется за гуманистические идеалы и экологию. Немалая часть материалов состоит из пояснений про дискриминацию, сексизм, миссию по улучшению жизни клиентов и прочие, по своей сути, положительные вещи. Этот верхний слой служит усыплению бдительности, и внушения новоиспеченному сотруднику, что работник, отдавая себя компании будет двигаться в правильном направлении. Тут пока нет особого принуждения, но меня смутило то, что часто вам пытаются навязать ценности и взгляд на разного рода явления, достаточно далекие от непосредственно самой работы.
Середина. Также, в этой части обучения очень много внимания уделяется темам безопасности. Конечно, никто не будет спорить о том, что безопасность – это важно. И поэтому тут уже полноценно вам расскажут, что делать можно, а что нет. Причем иногда доходит до абсурда, по типу «Не смотрите в телефон, пока идете по лестнице». Также, тут упоминается принцип «Коллективного воспитания», которому следует корпорация. Причем наиболее активно он используется как в моментах из нижней части айсберга, однако прямо об этом говорится только в главе про безопасность, так как тут он звучит наименее противоречиво. Вот тезисы, которые тут используются: "если работник нарушает технику безопасности, то другой работник должен подойти к нему и сообщить, что он должен перестать действовать подобным образом". Или: "если 80% работников соблюдают технику безопасности, то и другие, глядя на них, начнут это делать".
Нижняя часть. И вот мы подошли к нижней части данного айсберга. Тут используются различные приемы. Как несущественные, почти незаметные, так и более глобальные. Однако в совокупности они составляют общую картину, которая и заставляет этот механизм работать. Предлагаю этот подпункт также разделить на составные части:
3.1) Ритуалы. Некоторые ритуалы используются во множестве корпораций, поэтому основной вопрос заключается в их количестве и разновидностях. Тут помимо более-менее стандартных утренних собраний с директором, где рассказывают о результатах работы предыдущего периода, и «заряжают мотивацией» для работы на следующий, используются и ритуалы наподобие награждения грамотами отделов за определенный результат. Чаще всего результат сравнивается с другими магазинами «Лемана Про», но иногда могут наградить и просто условный склад «за разгруженные 5000 машин». Это именно грамоты. К премиальной части они прямого отношения не имеют. Все это сопровождается бурными овациями и радостными возгласами. Кроме того, к ритуалам можно отнести вечернее фотографирование результатов вашего отдела в сравнении с результатами аналогичных отделов в других магазинах, отправка фотографии корзины с крупными покупками и прочие им подобные. Данные ритуалы в первую очередь призваны дать сотруднику почувствовать принадлежность к общему делу, что само по себе, в общем-то не является чем-то негативным. Однако в совокупности с низким доходом и отсутствия возможности для сотрудника не то, что влиять на решения, принимаемые в магазине (львиная доля из них принимается либо в местном, либо в центральном офисе), но часто даже, исходя из пункта с графиком, и на то, как строить свою жизнь.
3.2) Соревнования. Соревнования здесь тоже очень любят. Здесь есть соревнования между отделами, которые очень сильно напоминают происходящее в сериале «Разделение». Соревнования между магазинами, где заранее есть несколько магазинов, чаще всего из того же региона, с которыми ваш магазин соревнуется. И соревнования между сотрудниками. Часто проводятся различные конкурсы, где приз выдается либо на отдел (даже в случае соревнования между сотрудниками), либо на весь магазин. И если из доли отдела сотрудник еще может получить какую-то, пусть и совсем небольшую сумму за победу (но не факт, что получит, сумма может уйти на очередной корпоратив), то в случае с победой магазина – это, как правило, «всем большое спасибо» на следующем утреннем собрании.
3.3) Новояз. Этот пункт может показаться не столь существенным, но тут это не просто удобный сленг, а именно официальные термины, которые существуют только в этой компании. Такие слова, как: «борд», «аллея» или «трином» вы вряд ли услышите где-то еще. Но главное, что новояз хорошо работает с подходом «мы научим вас жить». Конечно, прямо об этом подходе нигде не сообщается, но из пункта с обучением (где часто вас пытаются научить совсем уж базовым вещам, далеким от работы, и не всегда однозначным), а также общей атмосферой в коллективе, данный посыл прослеживается довольно ясно. И вот уже в связке с этим подходом, новояз и начинает работать по-настоящему. Ведь чтобы новый сотрудник полностью пропитался корпоративными ценностями и принял их как новую религию, нужно чтобы:
Он поверил в то, что в компании присутствуют «здоровые отношения внутри коллектива» и тут все иначе, чем во многих других организациях.
Корпорация руководствуется правильными ценностями, а значит ей можно доверять.
Он понял, что его многие его старые понятия о базовых вещах тут не работают, работают не правильно, либо работают плохо. И даже по-другому называются. Вследствие чего, он начнет пересматривать свой взгляд на некоторые вещи, а новояз и обучение научат его мыслить «правильно», то есть в интересах корпорации.
Выводы по пункту: Одним из главных стимулов сотрудников для победы является, так называемый, «борд». Беседа с руководителем, которая проходит каждые полгода, где рассматриваются результаты работника. И если результаты хорошие, то могут например, повысить зарплату. Однако недостатки тут в том, что повышение, как правило, совсем небольшое, но главное – оно зависит от роста бизнеса корпорации. То есть если объем продаж и прибыль магазина (не отдела, а именно всего магазина) не выросла, или выросла незначительно – никакого повышения, чаще всего, не будет. Причем независимо от результатов самого сотрудника. Что, на мой взгляд, сильно обесценивает, неплохую по изначальному замыслу, идею.
4. Коллектив и «коллективное воспитание». Теперь хотелось бы поговорить про коллектив и принцип коллективного воспитания. Конечно, он в некотором роде действительно проявляется в вопросах безопасности, как и было упомянуто ранее. Но что более интересно, он находит свое применение и в вопросах внутренней идеологии компании. Какими же способами это достигается:
За каждым новым работником организации закрепляется опытный сотрудник, который уже глубоко вовлечен в процессы и культуру компании. Они месяц работают в абсолютно идентичном графике. Тут, как и в п.2 «Корпоративный транспорт», это явление имеет позитивную сторону для работника (более быстрое и простое обучение), позитивную сторону для компании (минимизация потерь от неправильных действий и консультаций), а также служит для закрепления «правильных» мыслительных шаблонов нового сотрудника, путем коррекции его мировоззрения. Проще говоря, происходит закрепление мыслей про важность принятия корпоративной культуры, принципов и ценностей компании (описанных в вышеупомянутом обучении). Кроме того, в некотором роде корректируется почти любое внесистемное мышление, причем независимо от того приносит оно вред или даже некоторую пользу самой компании.
Интеграция обучения и коллектива. Тут уже напрямую происходит подкрепление теории, путем практических задач из обучения по ценностям, принципам и планам, выполняемых вместе с другим работником («Пригласите опытного сотрудника и вместе с ним составьте...», «Позовите опытного сотрудника и напишите с ним...», и т.д.).
Коллективная ответственность. И хотя тут есть некоторые индивидуальные планы для каждого работника, они происходят в основном для оценки результатов его работы на «борде». Большую роль здесь играет возложение ответственности на каждого сотрудника за общий результат конкретного отдела или всего магазина в целом. И возможно, в этом есть какой-то позитивный посыл, однако та ответственность, которая возлагается на каждого сотрудника за общий результат, несоизмерима с теми возможностями, которые ему доступны для влияния на эту самую результативность. Особенно если речь идет о результатах магазина в целом. Но в любом случае, в итоге коллективная ответственность действительно приносит свои результаты в рамках коллективного воспитания. Так как обеспечивает необходимое давление на каждого, отдельно взятого работника со стороны коллектива, и таким образом закрепляет всю теоретическую базу.
Выводы по пункту. Исходя из всего вышесказанного, считаю, что данный пункт служит некоторым силовым (в ненасильственном смысле) приемом для увеличения эффективности метода «Подчинение воли».
Итоговые выводы: Я не хочу сказать, что мыслить в интересах какого-либо сообщества – это однозначно неверный способ мышления. Но, по моему мнению, всегда стоит учитывать и негативное влияние от подобного подхода и разбирать каждый случай индивидуально. В данном случае я вижу два наиболее существенных минуса для самого работника:
Полное подчинение личности сотрудника интересам корпорации. Это, на мой взгляд, наиболее негативный момент, который в первую очередь и обслуживают два вышеназванных метода «Подчинение воли» и «Подчинение времени». Плюсы подхода данного метода для организации очевидны – это не просто беспрекословное подчинение, но и стопроцентная самоотдача, которая обеспечивает минимизацию издержек и максимизацию прибыли корпорации, чего не сможет дать никакое материальное поощрение. Минусы для работника я тут вижу в том, что теряется некоторая самостоятельность и гибкость мышления. Плюс, в совокупности со второй частью вывода, притупляется критическое мышление. К тому же, уменьшение сторонних социальных связей сильно сужает кругозор. Основной же общей проблемой я вижу здесь то, что все вышеназванные факторы создают барьер для всестороннего и полноценного развития человека как осознанной личности, так как нарушают некоторый баланс в объективном восприятии действительности.
Подмена истинных интересов компании. Все обязанности сотрудника направлены на увеличение прибыли и уменьшение издержек для магазина, из которых ему поступает только скромный оклад и некоторые небольшие бонусы. Почти все действия руководства и организации направлены на максимизацию выручки и снижение издержек. При всем при этом, работнику пытаются продать как можно больше «нематериальной мотивации». Возложение ответственности за общие результаты, «правильные» ценности, корпоративная культура, грамоты и ритуалы. Это все, по моему субъективному мнению, может быть куда более уместно в случаях, когда стремления организации также направлены в первую очередь на достижение нематериальных результатов. На этом фоне, даже та самая система работы за проценты от продаж выглядит более честной по отношению к человеку. И порождает меньше внутренних конфликтов, так как не пытается подменить истинное стремление корпорации. Что, конечно, по-прежнему не решает множества других проблем.
Можно ли изменить текущее положение дел? Наверное, в текущей системе это сделать крайне затруднительно, так как корпорация не будет так просто усложнять свой путь на пути к главной цели – увеличению прибыли. Как минимум нужны законы, институты, а главное желание работников отстаивать свои интересы и развиваться по собственному пути, независимо от интересов корпораций.
