Привет. Меня зовут Павел. Я давно работаю в управлении и параллельно участвую в игровом проекте. В этом посте немного личного. Возможно, кому-то это откликнется и особенно тем, кто делает что-то своё, или сейчас ищет новое направление.

С большой вероятностью, вы встречали многофункциональных специалистов в компаниях, в которых работали сами. Самым ярким примером является Главный бухгалтер, который выполняет функционал кадровика, а ведь для этого требуется совершенно другое образование и опыт.

Возможно, такие специалисты хотят расти в разных профессиональных направлениях, или у компании просто нет денег на полноценную штатную единицу в виде отдельного кадровика. Это встречается и у младшего руководящего состава — Руководитель отдела продаж, зачастую выполняет функционал менеджера по продажам. А ведь это управленческая должность, на которой остро необходимо сосредоточиться на процессах отдела продаж и на каждом вверенном менеджере по продажам, чтобы вовремя вносить коррективы в их работу.

Ситуация неоднозначная, это и попытка собственников сэкономить на ФОТ, и фактическое непонимание собственников важности разделения труда по профессиональным навыкам сотрудников, а так же формирования четкой вертикали власти внутри компании. Когда в компании смешанный функционал у сотрудников, это делает крайне трудным любое расширение и инновации. Часто сталкивался с возмущением вида "Я в этом CRM работать не буду! Зачем оно мне нужно?! Я и так много чем тут занят!".

Да, можно много говорить о стадиях принятия, но тут все зависит от решительности и осознанности собственника, на сколько он готов к переменам. От упертых сотрудников нужно избавляться без сожаления, они не хотят развиваться.

В случае с расширением штата, такие многофункциональные сотрудники будут очень негативно настроены к новым коллегам, которые пришли забирать часть функционала, а значит и часть дохода. При том, что у "мульти-профессионалов" и так не высокий оклад. Бывают и исключения, но негативный фон так же сохраняется и опасность потерять часть личного дохода тоже.

Любая успешная компания имеет четко выстроенную систему, в которой каждый занимается только своей частью задач. Исключений не бывает — работает только тот механизм, где каждая деталь отвечает за определенную функцию. Из компаний, где этого нет, талантливые сотрудники всегда уходят, чтобы избежать выгорания и его последствий в виде депрессии. Ведь таланты, в наших реалиях, принято выжимать досуха за вознаграждение в виде скромной заработной платы.

Вот и получаем в сухом остатке, что талантливые сотрудники просто боятся рассказывать, что они умеют делать, кроме возложенных на них обязательств на старте карьеры. Из-за опасений, что работы станет больше, а доход останется таким же, это не нужно ни кому в здравом уме. И это, в свою очередь, является профессиональной деформацией, которую зачастую трудно перебороть.

Однако, если вы только начали свой карьерный путь, то вам жизненно необходимо пробовать себя во всем, что предлагается внутри компании, невзирая на зарплату и полученное образование. Это поможет вам понять, от какой работы вы получаете истинное наслаждение, а что вам совершенно не подходит. Если взять в пример меня, то благодаря этому подходу я понял, что получаю истинное удовольствие от работы Операционным директором, а еще каких-то 10 лет назад, я даже не знал о существовании такой должности, не говоря уже о ее функционале.

Продолжая рассматривать собственный пример, могу отметить, что способен занять несколько управленческих должностей одновременно — Исполнительный директор, Операционный директор, Коммерческий директор, Руководитель отдела продаж и частично Генеральный директор, а именно, его заместитель, так как финансы — не моя сильная сторона. А для тех, кто решит поспорить на тему "Коммерческого директора и финансов", то скажу следующее: господа, учите материальную часть ведения бизнеса! Коммерческие вопросы и финансовые — это две сильно отличающихся между собой области, существует даже отдельная должность для этого — Финансовый директор.

Так вот, готовы ли работодатели платить за это пятикратный оклад? Разумеется, что нет! И никогда такого исхода не случится, ведь оптимизация ФОТ важнее здравого смысла для большинства собственников. На тему приоритетов в бизнесе, стоит написать отдельную статью, этим и займусь позже. Но, что мне это все дает? А все просто — осознанность выбора! Я знаю, кем хочу работать и знаю, что не получу от работы Операционным директором негативных эмоций, потому, что я люблю то, в пользу чего сделал выбор.

И вы найдете свое призвание, мне для этого понадобилось 15 лет карьерного роста, у вас может сложится быстрее и эффективней. Не стоит забывать, что кроме работы есть еще и личная жизнь, хобби и путешествия. Не тратьте свое время на ненависть к работе, найдите свое призвание и живите в удовольствие!

Я Павел Андреев, управленец с многолетним опытом и участник игрового проекта. Захотел с вами поделиться мыслями и переживаниями. Актуально для тех, у кого есть собственный бизнес, или для тех, кто ищет работу.

В этой серии статей затронем следующие темы:

Часть 1. Рассмотрим классический отдел продаж;
Часть 2. Классический набор проблем отдела продаж;
Часть 3. Существующие методы роста отдела продаж.

В большинстве компаний, где имеют место проблемы в отделе продаж, можно услышать фразу "Менеджеры не умеют продавать", или "Во всем виноваты менеджеры". Если кто-либо из вашего управленческого состава произносил такие слова, смело увольняйте его. Проблема не в отделе продаж, а проблема имеет системный характер и лежит глубоко в управленческом составе компании.

Система внутри вашей компании работает? Это происходит только тогда, когда каждый сотрудник от линейной должности до высшего управленческого состава знает, что конкретно он должен делать в рамках своей должности и на что именно влияет результат его работы в цепочке выполнения задач.

Не редко можно встретить собственника, основными действиями которого является громкое объяснение своей позиции с использованием нецензурной лексики, что "все вокруг не правы и не умеют работать". Ситуацию необходимо исправлять не только в этом случае, но и тогда, когда собственник напротив, не проявляет к своей компании активного интереса.

То есть, мы имеем две крайности: в первом случае — у собственника не осталось аргументов, опыта, компетенции и он в отчаянии. Во втором случае — собственник понятия не имеет, что нужно делать и доверил компанию своим подчиненным и не хочет им мешать.

Можно до бесконечности описывать проблемы внутри компании, поэтому, предлагаю рассмотреть усредненный пример, который возможно применять практически в любой компании. Чтобы отдел продаж начал работать эффективно, необходимо навести порядок во всей компании.

Начать стоит с найма операционного директора в прямое подчинение собственнику компании. Алгоритм его действий следующий:

• Изучить действующую структуру компании в разрезе сотрудников. А именно, сколько человек работает в компании, кто кому подчиняется. Не мало важной частью является изучение деятельности сотрудников управленческого состава. Так как в каждой компании, например, Исполнительный директор, или Директор по продажам означает совершенно разное и само по себе название должности не скажет вам ровным счетом ни о чем. Необходимо изучить и линейные должности. Все это фиксируем в документе, не ориентируемся на существующие должностные инструкции, по ним все-равно никто не работает;

• Изучить структуру компании в разрезе существующих отделов. Выявить, каким образом отделы взаимодействуют друг с другом, кто и как ставит задачи внутри каждого отдела, кто контролирует выполнение задач в каждом отделе, какие инструменты используются для осуществления контроля, и есть ли вообще контроль. Это относится как ко внутренней работе отдела, так и к "внешней";

• Составить таблицу процессов компании. Это простая форма, включающая в себя левую колонку ФИО, должность сотрудника и в верхней части отдельные колонки под название каждого процесса, которые в свою очередь разделены на три колонки — постановка, выполнение, контроль. Рекомендую делать структуру верхней части по принципу от общего к частному, так проще увидеть, какие процессы вы не записали, но в компании они должны быть. И в необходимых пересечениях ставим какой-либо знак, например "1". Цель этой таблицы — выявить забытые процессы и те, которые никто не контролирует. Также, эта таблица поможет понять, какие сотрудники у вас перегружены, а какие бездельничают. Разумеется, необходимо понимать и вес процесса, при оценке загруженности сотрудников;

• Цель у бизнеса может быть только одна, как и в принципе сама по себе цель. Не имеет смысла на эту тему спорить с собственником, просто знайте, что когда вам называют несколько "целей", это значит, что существует истинная неосознанная цель, а все перечисленное — это элементы декомпозиции истинной цели, вам необходимо выяснить истинную цель компании. А также понять, ради чего собственник все это затеял и чего хочет от бизнеса. В дальнейшем, это поможет аргументировать предложенные изменения;

• После разговора с собственником, необходимо провести беседы с остальными сотрудниками компании, в идеале, абсолютно со всеми — от младшей линейной должности, до Генерального директора, именно в таком порядке. Разумеется, если в компании 2000 человек, то вам и жизни не хватит на эту задачу. В этом случае, нет необходимости говорить, например, с каждым рядовым кладовщиком, а только с несколькими — с тем, кто работает давно и с тем, кто работает меньше года. Беседы должны проходить персонально, без участия третьих лиц. Цель — получить обратную связь от всех сотрудников, на предмет что не нравится, как бы он(а) изменил(а) ситуацию, что нравится сейчас. Пусть обвиняют кого угодно, вам нужно все это тезисно записать, не мешайте сотрудникам жаловаться и предлагать, поддерживайте их ход мысли;

• После выполнения выше изложенного, у вас на руках появится огромная кипа документов, которую необходимо структурировать. Для этого, я использую интеллект-карты, они позволяют наглядно построить логические связи любых размеров. Строим логические связи в разрезе отделов, затем углубляемся в каждый отдел, добавляя действующих сотрудников. Делаем карту, отражающую, как фактически работает компания, так мы подсветим проблемные места более наглядно;

• Теперь, мы вооружены для следующего шага — написание документа по реструктуризации компании, с учетом сложившейся культуры внутри компании. Я подразумеваю, что вы знаете хотя-бы на базовом уровне, какой функционал должен выполнять каждый отдел. Это необходимо для того, чтобы построить конфигурацию эффективных процессов, опираясь на реалии компании. Также, для понимания, каких отделов, или сотрудников не хватает и кто из сотрудников не соответствует занимаемой должности.

Вашей задачей является отформатировать компанию таким образом, чтобы она не получила шок от вашего укола оздоровления. Отразите в плане реструктуризации этапы и аргументируйте их, взвешивая риски. Нельзя вносить изменения в структуру, если какой-либо процесс остается, при этом, без контроля, или исполнителя.

Спасибо, что дочитали до конца!

Я Павел Андреев, управленец с многолетним опытом и участник игрового проекта. Захотел с вами поделиться мыслями и переживаниями. Актуально для тех, у кого есть собственный бизнес, или для тех, кто ищет работу.

В этой серии статей затронем следующие темы:

Часть 1. Рассмотрим классический отдел продаж;
Часть 2. Классический набор проблем отдела продаж;
Часть 3. Существующие методы роста отдела продаж.

Во многих компаниях процесс введения в должность и адаптации линейных сотрудников вообще никак не налажен, или считается, что по умолчанию он есть, так как там полно тех, кто может все объяснить. Но по факту, никто понятия не имеет, как это нужно делать корректно. Если у вас нагрузка на менеджеров распределена неравномерно, то обучение, как правило, проводит самый не занятый сотрудник отдела продаж.

Проблема в том, что те действующие сотрудники, которые могли бы чему-то обучить, всегда самые занятые. А свободны те, кто не привык слишком сильно напрягаться в работе. Существует и третий тип менеджеров — "звезды продаж", которые когда-то сильно и бодро поработали и сейчас сидят на входящих заказах от старых связей. Фактически, их звездный час уже прошел, новых попыток расширять клиентскую базу уже не делается, а значит, навык ведения переговоров уже утерян.

Что мы имеем в сухом остатке? Новый менеджер по продажам приходит в незнакомый коллектив и первый же тесный контакт с коллегой приводит к получению совершенно не релевантной информации. Мысли у такого менеджера, при условии, что он сам является профессионалом, предсказуемы — "Куда я попал?!". Если это новичок в сфере продаж, то происходит отнюдь не профессиональный рост, а существенная профессиональная деградация.

Как видит ситуацию собственник? Например, возьмем за ориентир компанию ниже среднего уровня, с оборотом 1,0 млрд рублей в год. Отдел продаж состоит из десяти менеджеров и руководителя отдела продаж. Все сотрудники, в среднем, работают давно и являются профессионалами. Раньше, вместе с ростом отдела продаж росли и обороты, а сейчас, в лучшем случае, остаются таким же из года в год. Первая же мысль собственника — “пришло время расширить отдел продаж”. Тут и кроется одна из ключевых ошибок, заключающаяся в раздувании штата и отсутствии оптимизации ФОТ, которая может улучшить ситуацию, лишь на короткий срок.

По факту, ситуация в отделе продаж такова, что “звезды” устали и эмоционально выгорают, их вполне устраивает текущая зарплата, а стремление к росту полностью отсутствует. Вместо “звезд” с энтузиазмом работают те, кто еще не достиг их показателей, или пришел в компанию, к примеру, на год позже них. Таким “недозвездам” жизненно необходимо закрыть свой гештальт и доказать “более успешным” коллегам, что они тоже чего-то стоят.

Если в отделе царит здоровая атмосфера, то не все так печально, однако ничего идеального не существует, всегда есть место для самолюбия, зависти, лести внутри любого отдела продаж. Как правило, “звезды” надменны, а те, кто к ним приблизился по KPI и нужно “еще немного поднажать”, имеют только одну причину —, чтобы потом также “сидеть на входящих”.

Что же видит новый менеджер? Всем на него наплевать, а тот, кому его доверили, мало что сам понимает в продажах, но старается хоть как-то объяснить. И хорошо, если этот “учитель” в процессе не начнет считать новичка тем, кто “ничего не понимает с первого раза и как же с ним тяжело”.
И вот, наш новый менеджер уже всему научился, прошел испытательный срок, знает что и у кого спросить, к нему уже относятся более-менее приемлемо и отвечают на вопросы без изначальной надменности и презрения.

И вот он — первый заказ! Заключается договор с клиентом и хорошо, если в компании есть стандартная форма договора, которую не нужно согласовывать с юристами. Останется только поймать директора, который подпишет договор с нашей стороны и отправить клиенту. А если нет? Тут происходит старая добрая бюрократия, переливающаяся в разочарование и чувство неопределенности нашего нового менеджера. “Сколько можно ждать?!”.

Наконец, договор подписан и составлена заявка на склад. Что же сегодня узнает наш герой? А то, что многие ходовые позиции по умолчанию находятся в резерве под клиентскую базу “звезд” и “недозвезд” и, как будто, склад полон, но по факту, ничего нельзя отгрузить этому первому и такому важному клиенту. Наш менеджер подходит к РОПу и возмущенно задает такой неудобный вопрос, “Что за дела?!”. На что РОП безразлично ответит, “У нас тут свои правила, не нравится — уходи!”.

Недовольство новичка вызовет негатив со стороны остальных сотрудников отдела. И да, вот она классическая атмосфера внутри большинства отделов продаж. Это называется внутренней конкуренцией с протекционизмом со стороны РОПа. Не забываем и про “друзей” на складе, наших “звезд” и “недозвезд”.

А что же за руководитель отдела продаж у нас такой? Это, как правило, самый первый менеджер отдела продаж, которому все давно приелось. Он ходит на работу сидеть с важным видом и залипать в телефоне в своих любимых соцсетях. Иногда, он отправляет отчеты Коммерческому директору, это единственный негативный момент в его нынешней работе. РОП — это управленческая должность низшего управленческого звена и да, у нашего РОПа нет управленческого образования, его тип мышления — “уставший менеджер по продажам”!

“Скорей бы пятница” — знакомо? Это оно самое — безразличие, нулевая мотивация, эмоциональное выгарание. Новый менеджер все же нашел способ показывать результат, начал отгружать, собственник видит разницу и решает еще нанять таких же менеджеров. Через несколько лет, у нас наступает стагнация по тем же самым причинам, что и раньше. Но кому какое дело до этих незначительных мелочей? Что, опять расширять отдел продаж? Разумеется, ведь это раньше работало, сработает и сейчас!

Мы не рассмотрели другие отделы. В которых примерно та же ситуация, всем давно все равно и нет причин делать больше, чем делаешь сейчас. Те, кто сидит на окладах, тем более не имеют причин развиваться и привносить что-то свежее в подход к работе. Отдел продаж — это зеркало любой компании, если в нем есть проблемы, значит есть проблемы во всей компании.

Заметили, что я не упомянул в этой статье тип продаж? Холодные, или теплые входящие. Все просто, считается, что пассивные входящие — это результат работы “звезд” продаж, а отдел маркетинга, если он есть, "вообще бесполезен". Вот поэтому, “звезды” неприкасаемы и покрываются, как правило, самим собственником компании. Все так, это результат их работы, но к маркетингу, это не имеет вообще никакого отношения, а из-за некорректного построения процессов компании, труд маркетологов остается незамеченным и действительно, бесполезным.

“У нас тут дружеская атмосфера, все друг друга поддерживают и вообще, мы как семья!”. Обходите стороной такие компании, уважаемые читатели! В них нет развития, личностного роста, а есть только бескрайние болота, в которых очень легко увязнуть и стать абсолютно бесполезным на рынке труда.

Продолжение следует…

Я Павел Андреев, управленец с многолетним опытом и участник игрового проекта. Захотел с вами поделиться мыслями и переживаниями. Актуально для тех, у кого есть собственный бизнес, или для тех, кто ищет работу.

В этой серии статей затронем следующие темы:

• Часть 1. Рассмотрим классический отдел продаж;

• Часть 2. Классический набор проблем отдела продаж;

• Часть 3. Существующие методы роста отдела продаж.

В любой коммерческой организации, существует отдел продаж, который делится на два типа: холодная лидогенерация и работа с входящим трафиком. Как правило, в холодной лидогенерации используется метод посева — имейл рассылка, звонки менеджеров, раздача листовок на улице случайным прохожим и прочее.

В холодных продажах есть один существенный минус — огромные затраты времени и человеческого ресурса на получение не явного результата. При этом, для улучшения ситуации, принимается решение о расширении штата линейных сотрудников. Это приводит к раздуванию ФОТ и как следствие, урезание дохода линейных сотрудников с последующей текучкой кадров. К оставшимся сотрудникам применяются отнюдь не экологичные меры контроля и мотивации.

Метод холодных продаж уже давно устарел, но большинство компаний продолжает его использовать не только в сфере B2B, но часто и в B2C, что является эталоном некомпетентности. Некоторые B2C компании, даже пытаются экономить на ФОТ, заказывая услугу проработки базы роботом. Однако, результат для меня очевиден — попадание номера в спам базу, а если на том конце все же подняли трубку, то никогда не дослушают сообщение робота до конца, еще и добавят номер в черный список.

Применяя эти устаревшие методы, компания продолжает увеличивать уровень недоверия к холодному методу среди обывателя. Почему этим все еще пользуются? Все просто — у собственника отсутствует желание развивать рынок, отлеживать тренды в продажах, изучать новые подходы. Ведь куда проще и понятней нанять армию низко квалифицированных "звонилок" за мизерную зарплату и обвинять их в том, что они плохо работают.

Метод современной лидогенерации включает в себя работу PR службы (отслеживание репутации компании в сети интернет), отдела маркетинга, SMM-щиков, SEO-шников, IT отдела (разработка лендингов/одностраничников), копирайтеров, контент-мейкеров, службы справки и поддержки и, наконец, менеджеров отдела продаж, руководителя отдела продаж.

Сложно и дорого? Да, но только комплексный подход выведет компанию на кардинально новый уровень. Во многих компаниях, которые осознают важность всего выше изложенного, все же есть проблема с "комплексностью". Часто, попытка экономии на ФОТ, приводит к тому, что все перечисленные отделы — это 2-3 человека, помимо самого отдела продаж, на низкой зарплате. Это противоречит логичному выводу, что нужно работать только с профессионалами, которые, разумеется, хотят оплату труда, эквивалентную их компетенции.

И что мы получаем в итоге — утверждение, что "эти ваши современные методы не работают". Если вы собственник бизнеса и когда-либо произносили эти слова, то проблема не в ваших сотрудниках, а конкретно в вас. Стоит привнести ясность, современные методы — это актуальные методы и инструменты на сегодняшний день, которые используют все выше перечисленные отделы. В идеале, это должны быть самостоятельные единицы, которые принимают решения о расширении штата своего отдела, или смене методов, инструментов работы.

А что еще влияет на продажи? Буквально все существующие отделы, сотрудники которых создают атмосферу в компании. Ведь МОП, который ходит на работу с большим удовольствием, резко отличается по результативности от того, кто ходит на "каторгу".

Но не только эмоциональная составляющая влияет на рост продаж, также склад — скорость обработки заказа, закупки — обеспечение постоянного наличия ходовых позиций, бухгалтерия — скорость обработки платежей, выставления счетов, сервис — скорость решения проблем с товаром, так можно продолжать вплоть до уборщицы, ведь чистота в торговом зале, или в вашем офисе, куда приходят клиенты, так же косвенно влияет на принятие решения о покупке, или сотрудничестве.

Ну что, все еще думаете, что во всем виноваты менеджеры?

Продолжение следует...

Очень часто жизнь настолько поиздевалась над нами, что мы и не мечтаем обо всем и сразу. ТРИЗ же реально позволяет усидеть на двух-трех стульях сразу: и расходы снизить, и качество поднять, и прибыль увеличить. Есть только одно "НО" - придется включить мозги и перестать жить по шаблону.

Я расскажу вам о шагах метода кратко, но если вы соображаете в продукте, то вам не нужна сторонняя помощь:
1. Нужно понять, что мешает съесть рыбу - косточку (определите проблему)
Опишите конкретно, 1 предложение:
Нам нужно увеличить скорость доставки, но при этом нельзя нанимать больше курьеров, иначе расходы взлетят в 3 раза
2. Найти ключевое противоречие (корень зла)
Чтобы быстрее доставлять, нужно больше курьеров, но чтобы не тратить деньги, нужно меньше курьеров
3. Вспомнить все ресурсы и понять все ограничения, которые у нас есть
Есть существующие курьеры, GPS-системы, клиенты по сегментам, операторы, законодательство
4. Применить принцип генерации идей
Вообще, их 40. Тут приведу в пример три:
- Принцип 1: Сегментация. Разделить объект на части или выделите разные свойства.
Вместо одного типа доставки – разные: экспресс (дороже), обычная (дешевле), ночная (со скидкой)
- Принцип 2: Динамизация. Сделать систему или процесс более гибким и адаптивным.
Курьеры используют разные виды транспорта (велосипеды, самокаты) в зависимости от района города и времени суток.
- Принцип 3: Использование посредника. Ввести промежуточный элемент или процесс для оптимизации.
Вместо прямых маршрутов – промежуточные пункты сбора заказов, откуда курьеры доставляют заказы в близлежащие районы. Или вообще, некоторые заказы перепродавать в другие курьерские службы.
5. Не подавитесь ли косточкой? (оцените и внедрите)
В третьем пункте были как раз собраны все ограничения и ресурсы.
И после этого, как говорится, в добрый путь!