Помню, многотысячные митинги в Москве: ходят стадом, орут что-то, снимают на свои смартфоны, как кого-нибудь из них тащит в машину полиция, аплодируют... радостные... Или же устраивают ежегодные шествия под названием «Русские марши».[1] Это толпа. А толпа глупа.

Государственный переворот всегда делает лидер с сотней, а то и десятком верных соратников.

В своё время Фидель Кастро сказал:

«Я начинал революцию, имея за собой 82 человека. Если бы мне пришлось повторить это, мне бы хватило пятнадцати или даже десяти. Десять человек и абсолютная вера. Неважно, сколько вас. Важно верить и важно иметь четкий план. То, что мы сделали, должно было научить нас, что невозможного нет. Ведь то, что казалось невозможным вчера, стало возможным сегодня. И поэтому ничто не покажется нам невозможным завтра».

Фидель Кастро был практик, а не кабинетный политик, и много выступал перед народом. Адольф Гитлер также был воин, практик и гениальный оратор. Гитлер начинал свою партию с семи человек.

Мне говорят: «Гитлер — национал-социалист. Кастро — коммунист». А я отвечаю: Важен революционный опыт исторических лидеров, а не их принадлежность к той или иной политической партии или идее.

Ни что так не способствует государственному перевороту, как паразитизм власти и недовольство масс. Паразитизм власти — это не политическое, не социальное, а сугубо биологическое явление. Грубо говоря, зажравшиеся гоминиды не хотят уступить кормушку другим. Не имеет значения, какого государства власть — России, Украины или Америки. Существует некий биологический закон, согласно которому власть, доведшая народ до недовольства, обречена, если против неё сплотятся десять верных, действующих во главе с лидером по строгому плану.

Правящая группировка об этом знает, потому и были устранены эти самые лидеры — евдокимовы, лебедевы, рохлины, немцовы, навальные, пригожины... Подлежат изоляции и те, кто мог бы стать лидером в будущем из числа не оперившихся и пока только «лайкающих» в интернете. Эти «лайкаюшие», имея десятки тысяч подписчиков, ведут подготовку к нерегулярной войне против власти.

«Есть два типа войны: нерегулярная и обычная, регулярная, — говорил Фидель Кастро. — Нам необходимо было разработать стратегию, чтобы оказать сопротивление армии, у которой были самолеты, танки, пушки, коммуникации. У нас не было ни денег, ни армии. Нам надо было искать способ, чтобы противостоять тирании и совершить Революцию на Кубе».

Всего 10-20 верных, действующих по строгому плану — и власть обречена. Русский царь, имея многомиллионную армию,[2] вынужден был подписать отречение от престола, позволив арестовать себя и своё семейство Временному правительству, состоявшему из 11 министров; а в 1917-м горстка коммунистов за 10 дней свергла Временное правительство, у которого была та же русская армия.

Царский генерал Деникин, будучи сыном крепостного крестьянина, писал:

«Безудержная вакханалия, какой-то садизм власти, который проявляли сменявшиеся один за другим правители распутинского назначения, к началу 1917 года привели к тому, что в государстве не было ни одной политической партии, ни одного сословия, ни одного класса, на которое могло бы опереться царское правительство. Врагом народа его считали все…»

И всё же самодержавие могло избежать краха, используя такие рычаги, как:

1. Внушить обывателю гордость за царя и отечество, объявив Россию святой, а царя самим помазанником Божьим и при этом ежедневно втюхивать эту ложь в умы граждан с помощью пропаганды. Но царские пропагандисты, если таковые и были, не могли использовать даже газеты, ибо поголовная безграмотность среди населения делала печатный рупор немым; а столь действенных средств массовой информации, как телевидение и интернет в те времена ещё не было. Потому немногочисленные революционные агитаторы выиграли эту нерегулярную, пропагандистскую войну против царизма.

2. Вторым способом усмирения масс была, есть и будет успешная война с внешним врагом. Первая мировая война для царской России оказалась весьма неуспешной.

Сменяют друг дружку эпохи, правители, рушатся троны... а методы управления массами остаются прежними.

Нынешним правителям удалось внушить россиянам с помощью пропаганды идею: «я — русский» и что «Русь святая», указав на врага извне; и не важно, Чечня это, Сирия, Украина, Америка, НАТО или все страны света вкупе, главное — агрессия недовольных масс теперь перенаправлена вовне.

Не отличается новизной и пропаганда противника: «Все буде Україна», «Україна – це Європа!», «Слава Україні! Героям слава». Но в то же время пробуждённый национальный дух народа стал угрожать украинской власти, представители которой не являлись и не являются этническими украинцами. Война явилась спасителем киевской власти.

Превращённые в руины города, смерть родных — жён, детей, стариков — слёзы и кровь, сотни тысяч погибших... — горе, охватившее Украину, сплотило украинский народ в мощный ударный кулак возмездия против врага внешнего так, как не смогла бы сплотить никакая пропаганда. И власть, попустившая эту войну, переоделась в камуфляж, став популярной среди народа как никогда. Парадокс? Нет. И это тоже закон живой природы. Ведь и в России всё ещё любят Сталина внуки тех, кого он расстреливал миллионами.

Имеет война и свои положительные стороны, независимо от того, кто в ней одержит победу. Чрезмерно расплодившиеся самцы гоминид — источник криминала в любой стране; война же позволяет за короткий срок утилизировать большую часть уголовного элемента. Именно это явление мы наблюдаем сегодня на примере контрактников-зэков.

Наблюдаем мы и другой эффект: в смертной схватке сцепились «девятимайники» украинские с российскими, объявляя друг дружку фашистами — «бандеровцами» и «рашистами». На смех настоящим фашистам и неонацистам, которые в данной сваре «девятимайников» участия не принимают.

Как видим, древний принцип: «Разделяй и властвуй», — не утратил свой актуальности и сегодня.

Борьба за престолы, засидевшихся на тронах царьков, ставит на карту не только жизни миллионов одурманенных пропагандой людей с автоматами, но и судьбы стран.

Если нынешняя война будет проиграна Украиной, то последствия для неё очевидны: к Румынии отойдут бывшие юг Бессарабии и Северная Буковина; Польше достанутся Львовская, Ивано-Франковская, Тернопольская, Волынская и Ровненская области; Венгрия заберёт Закарпатье; восточная часть Украины войдёт в состав России. Подобный раздел приведёт к исчезновению Украины с политической карты мира.

Если проиграет войну Россия — рухнет не только власть; народ многонациональной страны будет ввергнут в кровавый хаос межэтнической гражданской войны, чем неминуемо воспользуются нынешние союзники и «друзья» — Китай, предъявит свои территориальные претензии к ослабевшей в войне и поверженной в прах России и «освободит свои территории». Народы Зауралья, являясь этнически родственными китайцам, с воодушевлением воспримут новых своих хозяев в обмен на власть «деспота» из далёкой Москвы. Украине отойдут земли кубанские и белгородские. Крым станет татарским. Сами же россияне нынешнего правителя будут считать врагом народа. И новый лидер с десятью сплочёнными свергнет его.

2019—2025

© Сергей Никулинъ
Свидетельство о публикации №220010200224

Портал Проза.ру работает под эгидой Российского союза писателей. Авторские права на произведение охраняются законом. Перепечатка возможна только с согласия автора.

https://proza.ru/2020/01/02/224

____________________________

[1] «Русский марш» — ежегодные шествия и митинги представителей русских националистических организаций и движений в различных городах России и стран СНГ. Приурочены ко Дню народного единства 4 ноября. (Википедия).

[2] На 1 сентября 1916 года в Действующей армии, по полученным сведениям от фронтов, насчитывалось — 6 191 000 личного состава, а по сведениям полученным от Полевого интендантства — 8 269 000 человек. (Википедия).

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Как сказал Рик Граймс, герой сериала «Ходячие мертвецы»: «Ваш стиль управления в прошлом». Он победил в войне с Ниганом, сумел объединить выжившие коммуны и занимался возрождением цивилизации.

До эпидемии Рик был обычным полицейским и вряд ли изучал менеджмент. Хотя ему было бы интересно узнать, что гораздо легче изменить людей, собранных в группу, чем каждого по отдельности.

Эта мысль принадлежит немецко-американскому психологу Курту Левину. Во время Второй мировой к нему обратилось американское правительство с заказом на исследование. Нужно было выяснить как убедить население есть черный хлеб и тушенку вместо привычной еды.

Левин обнаружил и экспериментально подтвердил, что лучше всего работают... митинги. Народ активно переходил на тушенку, а Левин задумал создать технологию изменения людей, включая руководителей стран. Воплощая свою идею, он пришел к формату (еще одна неожиданность) тренингов личностного роста.

Тема поведения людей в группе открывала большие перспективы. Для изучения влияния стилей лидерства Левин создал школу групповой динамики. В рамках ее работы он провел эксперимент, который лег в основу классификации стилей управления.

Описание эксперимента

Задача эксперимента заключалась в том, чтобы установить, каким образом влияют на выполнение групповых действий различные типы лидерства. Всего он выделил три типа:

1. Директивный
   Такие лидеры всегда четко объясняют людям, что надо делать, к какому времени должно быть выполнено задание и как именно его нужно выполнять.

2. Демократический
   Демократические лидеры активно участвуют в деятельности групп, позволяют другим членам выражать свою точку зрения и предлагают им помощь и руководство.

3. Либеральный
   Лидер с таким стилем ведет себя пассивно, перекладывая все решения на плечи членов своей группы.

Эксперимент был проведен на группе мальчиков-подростков 10-11 лет, которые под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (ими являлись взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинутые из среды детей) демонстрировали разный стиль лидерства и затем экспериментаторы сравнивали эффективность деятельности трех групп.

Интересно, что в группах провели социометрические тесты, при помощи которых установили лидеров, аутсайдеров, дружеские пары.

Экспериментальная работа со всеми группами производилась в одном и том же помещении, поэтому влияние внешней обстановки не могло исказить результаты эксперимента. Кроме того, каждая группа выполняла одинаковое задание.

К каждой группе был прикреплен руководитель, который в течение 7-ми недель осуществлял заданный стиль управления. После 7-ми недель назначался другой с другим стилем.

Лидеры не работали в одной и той же группе дважды, но каждый провел эксперимент во всех группах. Таким образом, в качестве экспериментальной переменной выступал именно стиль лидерства, а не индивидуальный стиль экспериментатора.

В ходе эксперимента в комнате присутствовали наблюдатели, которые фиксировали:

• Количество актов взаимодействия между членами группы и их лидером, в том числе директивные указания;

• Положительные и отрицательные реакции;

• Особое внимание обращалось на отказ выполнить просьбу либо распоряжение руководителя.

Осуществлялся поминутный анализ изменений в групповой структуре:

• Фиксировалась деятельность подгрупп;

• Устанавливалось, вызвана ли активность группы лидером или возникла спонтанно;

• Подсчитывался индекс сплоченности каждой подгруппы.

Фиксировалось накопленное количество значимых действий испытуемых, а также изменения в динамике группы как целого. Велась непрерывная стенограмма всех разговоров в группе.

Левин внимательно отслеживал уровень агрессии. Сейчас мы бы называли это сопротивлением или саботажем.

Результаты эксперимента

Как не парадоксально, низкий уровень агрессивного поведения свойствен директивному типу лидерства. Освобождение от авторитарного лидерства и переход к либеральному и демократическому вызывает резкое нарастание агрессии, уровень которой затем снижается. Переход от либерального к демократическому и директивному снижает агрессию.

Поэтому руководитель, который наводит порядок «твердой рукой», всегда показывает быстрый результат. Однако дальше мы увидим, что он снижает эффективность команды в средней и дальней перспективе.

Для изучения групповых реакций исследователи использовали тестовые ситуации. Руководитель выходил из помещения, опаздывал к началу занятий. В его отсутствие в помещение заходил «чужой» и критиковал его действия.

Таким образом изучался вопрос, как влияет вмешательство «чужого» на уровень агрессивности.

Эксперимент показал, что вмешательство «чужого» приводит к резкому нарастанию агрессии в «либеральных» и «демократических» группах. Они видят больше ценности в своем руководителе.

Директивный стиль

При директивном стиле управления было обнаружено, что у членов группы не было пространства для творчества в процессе принятия решений. Если лидер злоупотребляет своей властью, то его воспринимают как человека, любящего командовать и контролировать, с диктаторскими наклонностями. Директивное лидерство больше всего подходит для тех случаев, когда лидер, безусловно, самый знающий и квалифицированный член команды или у группы нет времени для совместной выработки решения. Кроме того, перейти с директивного стиля лидерства на демократический намного труднее, чем с демократического на директивный.

Демократический стиль

При демократическом стиле лидерства продуктивность снижалась в количественном выражении, по сравнению с командами под руководством директивного лидера, однако вклад был более качественным. Члены группы показали высокую мотивацию и включенность в процесс. Общение проходило в дружеском тоне. Похвала и порицание давались в форме советов. Все члены группы участвовали в принятии решений, что способствовало повышению их креативности.

Либеральный стиль

Этот стиль лидерства показал себя как наименее эффективный. Члены группы требовали от своего лидера распоряжений и решений, не умели работать самостоятельно и крайне неохотно и неэффективно трудились сообща. Тем не менее, такое лидерство может приносить пользу, если все члены группы имеют высокую квалификацию в какой-то узкой области, но в большинстве случаев оно ведет к низкой мотивации членов команды и нечеткому распределению ролей.

От себя добавлю, что на мой взгляд директивный стиль управления больше подходит для колл-центров, а демократический — для экспертных продаж. Успешных отделов с либеральным стилем управления я не встречал.

Давайте общаться

• Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.

• Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.

• И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

В 1997 году на Всемирной конференции разработчиков Apple Стив Джобс произнес много правильных слов. Так или иначе его реплики сводились к идее фокуса. Вот одна из них: «Люди думают, что фокусироваться — значит говорить «да» идеям, которые нравятся. Это абсолютная неправда. На самом деле это означает говорить «нет» сотням других хороших идей, которые у вас есть. Вы должны выбрать одну — и очень осторожно. Я точно так же горжусь идеями, которые мы не реализовали, как и теми, что воплотили в жизнь. Инновация — это сказать «нет» тысяче вещей».

Инновации — не единственная сфера, где приходится фокусироваться. Так же, как любой предмет во вселенной состоит из слоев, а любой процесс из этапов, — любой бизнес состоит из направлений. Чем крупнее компания, тем больше направлений и тем меньше возможности уделить каждому из них необходимое внимание. Когда фокус размывается, страдает главное.

Единственное, чем управляет руководитель, равно как и любой другой человек, — это фокус внимания. Всем остальным мы управляем через фокус. При этом его можно представить как луч от лазерной указки: он не может охватить сразу несколько предметов. Например, многозадачность — это способность быстро переключать внимание (подкручивать тарелочки), а не удерживать фокус на нескольких задачах одновременно.

Интересно наблюдать, как трехлетних малышей ставят на горные лыжи. С ними работают два тренера. Они стоят ниже детей по спуску: один слева, второй справа. Сначала первый обращает на себя внимание, и по мере того как дети переводят взгляды в его сторону, поворачиваются их лыжи. Через некоторое время то же самое делает второй тренер.

Объяснить трехлетнему ребенку, как поворачивать лыжи, — невозможно. Но, убрав все лишнее, включая и сами объяснения, тренеры добиваются нужного эффекта.

Если посмотреть на реальные действия руководителя любой компании, то мы увидим, что его фокус смещен либо на продукт, либо на продажи. В первом случае развивается производство, логистика, финансы; во втором — маркетинг, дистрибуция, сервис. По опыту создания сотен отделов продаж, я знаю, что в долгосрочной перспективе выигрывают не маркетинг и даже не сервис, а продукт.

Фокус предпринимателя на продукте — стратегически самое верное решение. Однако, фокус всегда подразумевает отказ от других направлений. Как обеспечить продажи, не фокусируясь на них? Самый очевидный способ — нанять управленца — имеет такой же очевидный недостаток: этим управленцем нужно руководить. А, если мы посмотрим еще и на финансовую сторону вопроса, то большинство компаний просто не могут его нанять.

В этой статье я постарался интересно и вдумчиво раскрыть суть технологии шеринга руководителей, которая существенно снижает нагрузку на предпринимателя, позволяя ему сосредоточиться на главном.

Исторический пример шеринга руководителей

Компанию Lamborghini не смогли спасти ни деньги инвесторов, ни перепродажа, ни современные технологии концерна Chrysler. Возродить легендарного итальянского автопроизводителя удалось только Audi. Секрет оказался простым, но неочевидным.

Бренд Lamborghini активно развивался вплоть до 1970-х годов, выпуская трактора и спортивные автомобили. Он наращивал как экономический, так и интеллектуальный потенциал. Но в 1972 году по ряду причин, компания расторгла контракт на экспорт сельскохозяйственной техники в Южную Америку. В Lamborghini наступил кризис: основатель компании Ферруччо Ламборгини продал часть своей доли тракторного производства. Организация хоть и продолжила функционировать за счет реализации спорткаров модели Countach, но производство автомобилей покрывало только часть затрат. Ферруччо был вынужден продать оставшиеся пакеты акций швейцарским инвесторам.

Причинами произошедшего стали нефтяной кризис и падение стоимости машин. Кроме того Lamborghini столкнулась со срывом сроков поставки комплектующих и запасных частей. Так, приобретенные ранее машины, покупатели смогли получить только спустя два года. В 1978 году компания обанкротилась. В ходе торгов ее купили новые владельцы – братья Мимрам из Швейцарии. Позднее Lamborghini приобрела корпорация Chrysler. Ее разработчики активно создавали новую модель машины – усовершенствованный вариант Lamborghini Countach. Название новинка получила звучное — Diablo. Бренд Lamborghini приобрел былое величие и вскоре снова вышел на мировую арену.

Впрочем, не все финансовые проблемы были решены. Chrysler пришлось продать Lamborghini индонезийской фирме M’tec, которая, не сумев исправить ситуацию в компании, передала ее концерну Audi AG. Только теперь удалось вновь запустить производство и нарастить продажи легендарного бренда.

В период с 2005 по 2016 год количество проданных автомобилей Lamborghini выросло с 1600 до 3457 в год, в то время, как сам Ферруччо Ламборгини продал немногим более 350 машин за все время владения компанией.

Существенный вклад в успех бренда внес талантливый управленец Стефан Винкельманн, который на сегодняшний день возглавляет три компании: Lamborghini, Bugatti и Audi Sport.

Так его описывает Джейсон Барлоу из журнала Top Gear: «Винкельман отслужил десантником в армии Германии. Одиннадцать лет проработал в Fiat Group. Его любимые Lamborghini – Miura Jota и 350GT. Он говорит, что учится у Уинстона Черчилля и любит книги Хемингуэя. Непринужденно общается на английском, итальянском, немецком и французском. Недавно итальянский истеблишмент наградил Винкельмана Большим крестом. Но орденоносец далек от самовозвеличивания: "Я получил его за Lamborghini. Важно, что это награда компании и команды, а не моя”.

Винкельманн является хорошим примером шерингового руководителя, компетенций которого достаточно, чтобы управлять несколькими производствами, дизайнерскими и конструкторскими бюро, дистрибьюторскими сетями и прочими подразделениями трех отдельных компаний в одном из самых сложных видов бизнеса. Несмотря на природную скромность он и сам признает это: “Из-за комбинации факторов наш бизнес наиболее сложный. Наши дизайнеры, инженеры, дилеры и поставщики, они все с ног сбиваются. Это действительно очень сложно”. Кстати, до Винкельманна Bugatti возглавлял Вольфганг Дюрхаймер, который одновременно являлся главным исполнительным директором еще одной компании — Bentley Motors Limited.

Однако, Lamborghini, Bugatti, Bentley и даже Audi Sport — далеко не главные направления. Главным остается массовое производство автомобилей марки Audi. Винкельманн снял нагрузку с Гернота Дёлльнера, главы AUDI AG. Тот, будучи председателем совета директоров, взял на себя руководство отделом разработок Audi. Он сохраняет фокус на развитии продукта и тем самым обеспечивает развитие всего семейства.

ТОПшеринг® или шеринг руководителей — новое явление в практике менеджмента. Простыми словами шеринг руководителей — это когда руководитель управляет не одним отделом, а несколькими в разных компаниях.

В компании TOPsharing.center мы нащупали эту модель к середине 2019 года. За предыдущие девять лет протестировали шесть вариантов, среди которых был приходящий РОП (руководитель отдела продаж) и акселератор для менеджеров по продажам. Услуга получила название РОПшеринг и ушла в народ. Спустя год появилась даже аналогичная компания с таким названием — “РОП шеринг”, а также несколько десятков других шеринговых операторов.

Зачем нужен ТОПшеринг® на примере руководителя отдела продаж

Целевая аудитория шеринга руководителей — малый и микро-бизнес. Среднее звено в таких компаниях отсутствует: менеджеры по продажам подчиняются напрямую собственнику. Это часто оправдано по двум причинам: во-первых, если менеджеров мало, то полной загрузки для штатного РОПа просто нет; во-вторых, прибыль такой компании нередко сопоставима с его зарплатой.

Есть еще одна причина — сложный и затратный найм РОПа. Подбор руководителя отдела продаж потребует от собственника от 100 000 рублей и займет от одного месяца и больше. При этом нет гарантии, что удастся найти начальника отдела, который останется работать и выведет менеджеров на нужные показатели.

Найти РОПа — значит проверить одну или несколько гипотез. Гипотезой является каждый кандидат. Чтобы убедиться, что мы получили устойчивую положительную динамику в продажах нужно порядка полумиллиона рублей на подбор и зарплату РОПа. Если с первым РОПом не сложилось, то еще полмиллиона. Однако, если это шеринговый РОП, то для проверки гипотезы достаточно 48 000 руб. Логично, что те, кто знают о шеринге руководителей, сначала проверяют именно эту модель.

Стоимость шерингового руководителя плавно меняется в зависимости от количества менеджеров по продажам. Другими словами стоимость РОПа на одного менеджера будет в два раза ниже, чем на двух. Однако, его управленческий функционал всегда остается полным — от подбора и обучения до вывода на план продаж.

Сравнивая стоимость РОПа в аренду и штатного руководителя нужно учитывать еще юридический аспект. В первом случае отношения регулируются Гражданским кодексом, который полностью защищает интересы заказчика. Во втором — Трудовым кодексом, в котором позиции работодателя изначально слабее, чем позиции сотрудника.

Еще нужно обратить внимание на размер фиксированной части оплаты. В случае с шерингом руководителя львиная часть оплаты привязана к результату — выполнению плана продаж. При этом план устанавливает заказчик. В случае со штатными РОПами конъюнктура рынка труда такова, что приходится предлагать большие оклады, т.е. брать на себя дополнительные зарплатные риски.

Деньги, которые платит заказчик, попадают на баланс шерингового оператора и списываются раз в неделю, если работа проведена качественно. Когда менеджер уходит в отпуск, на больничный или на праздники, деньги не списываются. Также заказчик может поставить работу шерингового руководителя на паузу.

По опыту общения с заказчиками знаю, что многих интересует как много зарабатывают шеринговые РОПы. Этот интерес связан с тем, насколько квалифицированного руководителя они получат на проект. Зарплаты шеринговых руководителей значительно выше рынка. Кроме того, в нашем случае РОП передает всю рутинную работу другим нашим сотрудникам и занимается только своим прямым делом — оказывает управленческое воздействие.

Благодаря одновременной работе в нескольких проектах, РОП на аутсорсинге имеет максимальную насмотренность. Он может предложить решение, которое активно используется в одной сфере бизнеса, но еще не распространено в другой. Прежде всего это касается автоматизации и маркетинга.

Шеринговым может быть не только РОП. Например, нашей компании можно арендовать руководителя отдела маркетинга и отдела рекрутинга. Это дает возможность получить слаженную управленческую команду по цене одного штатного руководителя, что открывает перспективы для собственника выйти из операционной деятельности.

Как это устроено

Самый частый запрос предпринимателей звучит так: «Мне нужно, чтобы они (сотрудники) работали». Разные руководители вкладывают разные значения в слово «работали», но после несложных расспросов всегда становится понятно, что нужен результат. Другими словами, по итогам работы должно что-то появиться нужного качества в заданном объеме.

Мне не хотелось бы называть целевой показатель «результатом», потому что метрика результата учитывает факт достижения цели, но не учитывает объем затрат. Если мы говорим о достижении цели в условиях ограниченных ресурсов, то эту метрику нужно называть «эффективность».

Показатель эффективности можно определить в любой компании, в любом отделе, для любого сотрудника. В продажах это будет план продаж, в маркетинге — количество, качество и цена входящих заявок и т.д. Важно, чтобы этот результат можно было масштабировать. Например, если продает собственник, то это может быть эффективно, но не масштабируемо. Нужно, чтобы продавал отдел продаж.

Шеринговый руководитель закрывает весь функционал, необходимый, чтобы вывести исполнителей на показатели эффективности. Для этого он разбивает работу с подчиненными на пять этапов:

1. Подбор;

2. Адаптация;

3. Вывод на показатели интенсивности;

4. Загрузка;

5. Вывод на показатели эффективности.

В рамках каждого этапа есть дополнительные задачи: создание схемы материальной мотивации и системы ключевых показателей; настройка CRM и IP-телефонии; создание комплекта нормативных документов; администрирование базы знаний и т. д.

Процесс подбора мы уложили в недельный цикл с привязкой к дням недели. За выходные скринер обрабатывает выборку из 2000 резюме и отбирает 50 подходящих по формальным признакам. В понедельник и вторник квалификатор их обзванивает, делает первичную оценку и отправляет 8 кандидатов на первый этап собеседования. Первый этап проводит непосредственно шеринговый руководитель во вторник и среду. Он делает оценку и принимает решение кого показать заказчику на финальном собеседовании. Финалы проходят с участием заказчика в четверг и пятницу.

Такая схема сложилась за 13 лет существования нашей службы подбора. За эти годы через нее прошло больше 20 000 кандидатов. Мы подбирали для Ростелекома, банка Тинькофф, Uber и еще десятков крупных и сотен небольших компаний. Каждый кандидат получил оценку личных, деловых и профессиональных качеств. Благодаря большому объему наблюдений появилась методика оценки продающего персонала, описанная в книге «8 граней личности».

Выход сотрудника на работу и адаптацию мы тоже стараемся привязать к дням недели и стартовать в понедельник. За первые два или три дня сотрудник получает всю необходимую информацию, а также доступы и инструктаж, чтобы уже на первой неделе начать выполнять свои обязанности. Это дает возможность увидеть человека в деле и своевременно исправить кадровую ошибку, запустив новый цикл подбора.

На этапе вывода на показатели интенсивности мы добиваемся, чтобы сотрудник выполнял свою работу в достаточном объеме. В случае с менеджерами по продажам — это количество звонков и встреч. Если говорить о маркетологе, то это количество проверяемых гипотез и выполненных задач. У рекрутера — количество циклов подбора, которые он одновременно администрирует.

Параллельно мы с заказчиком решаем вопросы, связанные с загрузкой исполнителя, будь то количество клиентов в воронке, бюджет на рекламу и проверку гипотез или доступ к базе резюме и доступность руководителей для проведения финальных собеседований.

Пятый этап повторяется ежемесячно. Он заключается в том, чтобы помочь исполнителю выйти на заданный показатель эффективности. Для этого шеринговый руководитель на индивидуальных планерках обсуждает задачи, помогает найти узкие места и ускорить процесс. Правильный подход к этому этапу позволяет как минимум удвоить показатели. Благодаря этому для всех появляется финансовый интерес — для компании в виде прибыли, для сотрудника в виде зарплаты и для нас в виде премии, которую мы получаем при достижении показателей эффективности.

Практический пример

Эта «аркадиссея» была записана мною в 2021 году со слов нашего клиента — Аркадия Перепелицы (имена изменены).

Свой бизнес он начал в середине нулевых. Тогда Аркадий сделал передовой по тем временам тур-портал. Там можно было выбрать направление, оператора и даже оплатить путевку. Зарабатывал неплохо. Трафик был дешевый, конкуренты почти отсутствовали.

Ему посчастливилось взять на работу Николая Невструева — хорошего менеджера по продажам, который знал про нас и порекомендовал работодателю как возможность арендовать руководителя отдела.

Перед тем, как начать с нами сотрудничать Аркадий предложил мне созвониться.

— Мне Коля много про вас рассказывал. — сказал Аркадий.

— Приятно слышать. — ответил я. — Постараемся оправдать ожидания.

— Он попросил меня рассказать вам про наши мучения с отделом продаж. — Аркадий помолчал. — Наверно, не хочет, чтобы на нем экспериментировали. — с толикой смущения добавил он.

— Я понимаю, и очень вам благодарен. — ответил я. — С вашим участием намного легче будет построить эффективный отдел.

— Я рад! — отозвался он. — С чего мне начать?

— Начните с того времени, когда отдела еще не было. — предложил я.

— Хорошо. Когда мы начали, к нам клиенты приходили сами. Сначала размещались в каталоге, а когда видели, что идут продажи с нашего портала, то дополнительно заказывали рекламу. У меня был один единственный человек, который работал со всеми клиентами. Причем за голый оклад. Потом появились конкуренты, да еще кризис. Помните, в 2008 году? В общем я решил, что пора продавать активней. Нанял менеджеров. Сам размещал вакансию на hh, сам проводил собеседования. Прочитал книжку как это правильно делается.

— Успешно? — спросил я.

— Не могу пожаловаться. Для первого раза нормально. Сейчас я бы, конечно, не взял этих ребят. А тогда на работу вышли двое. Я учил их несколько дней. Рассказывал и про туристический бизнес, и про интернет, и про продажи. Посадил рядом с собой и слушал что они говорят. По несколько раз за день мы обсуждали что сказал клиент и как лучше закрыть сделку.

— Вы серьезно подошли к делу.

— Я бы принял вашу высокую оценку, если бы не один важный нюанс. Очень быстро я понял, что больше так не могу. Это даже не «купи козу», как в том анекдоте. Это полностью изменило мой привычный образ жизни. Я начал приезжать на работу к 9 часам, перенес свое рабочее место, отложил некоторые запланированные дела. И в какой-то момент я решился.

— На что?

— Нанял РОПа. Я посоветовался с одним своим товарищем. Он же, кстати наш клиент, занимается майсом (MICE (от англ. Meetings, Incentives, Conferences, Exhibitions)) — деловым туризмом. Так вот он порекомендовал взять РОПа, который тоже будет продавать. Идея мне понравилась. Тем более, что у меня всего два менеджера, зачем им целый РОП, который будет заниматься только ими?

— Успешно?

— Нет. Этот РОП подгреб под себя всех «колбасных» клиентов и ребята, которых я нанимал в итоге уволились. Я решил, что РОП не должен продавать сам.

— Я тоже так считаю.

— Но проблема в том, что ему же надо платить. Я уволил старого РОПа, клиентов переключил на себя и начал одновременно искать и РОПа, и менеджеров. Мне кажется, я жил в переговорке. По пять-семь собеседований в день. Плюс созвоны с кандидатами. С некоторыми договариваешься, а они не приходят. В общем в один прекрасный понедельник ко мне вышли РОП и целых три менеджера. За первый месяц я улетел на миллион рублей, если все в сумме посчитать.

— Как у них было с продажами?

— До этого мы не добрались. Я послушал как они ведут наших клиентов, попробовал скорректировать, понял, что это бесполезно и разогнал весь отдел. Уволил всех одним днем.

— Что было дальше?

— Дальше я пошел учиться. Купил за пятьсот тысяч учебный курс с коучингом. Я детально все записывал, задавал вопросы, знакомился с теми, у кого что-то получилось, выполнял домашние задания, заполнял чек-листы, готовил нормативные документы, настраивал CRM, ходил к своему коучу, который контролировал, чтобы я не отклонялся от роадмэпа — еще одно словечко — и укладывался в график. Нет, ну это конечно принесло свою пользу, но вымотало меня окончательно. Я понял, что теперь я знаю миллион всего на свете об отделе продаж, но даже под дулом пистолета не буду им заниматься.

— Учитывая, что отдел у вас есть, — осторожно сказал я, — возникает вопрос кто же его все-таки построил?

— Ох, не торопитесь. — ответил он. — Это еще не все. Я нанял консультантов.

— И как?

— К ним у меня претензий нет. Они наняли и обучили хороших ребятишек, взяли их за яйки и вывели на нужные показатели. Проблемы начались, когда проект закончился и мы с консультантами попрощались. Отдел начал расползаться. Вот тут я забегал как волк в старой такой игре «Ну погоди». Помните, была такая в советское время?

— Конечно!

— Один не вышел, другой забил на CRM, третий начал левачить. Я говорю — ребята, вы чего? Нормально же все было.

— А что РОП? — спросил я. — Они же оставили за себя РОПа?

— РОПа ребята заклевали. — ответил он. — Без консультантов руководитель оказался нежизнеспособным. Я в сотый раз начал все с нуля. Нанял Колю и еще одну девочку. Сейчас остался только Коля. Но он мне нравится. На него можно положиться. И вот вы. Может с вами наконец получится.

Позже мы взяли к ним еще двух менеджеров. Постепенно ребята разобрались в продукте, вышли на показатели интенсивности, а потом и на план продаж. Аркадий погрузился в разработку и полностью обновил портал. На отдел продаж он тратит примерно 15 минут в неделю, встречаясь с нами по понедельникам.

Вместо заключения

Шеринг руководителей появился благодаря всем сотрудникам нашей компании, хотя непосредственно продуктом занимаюсь я один. Их заслуга в том, что они практически полностью освободили меня от операционной деятельности. Только благодаря этому я смог нащупать и создать интересный продукт.

Давайте общаться

• Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.

• Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.

• И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников.

Интересный вопрос: опытный организатор акции сумел бы организовать десять добровольцев или не стал бы ставить задачи лишним добровольцам? Ведь каждая задача требует не только усилий, но и контроля, особенно в работе с людьми, особенно в работе непрофессионалов. Более того, контроль требуется не только над работой, но и в принципе над всеми действиями добровольцев, потому что организатор отвечает за их здоровье в том числе. В одном из предыдущих постов я уже рассказывал о том, как много неприятных моментов происходит во время выездных субботников: травмы, пропавшие без вести (просто уехавшие без предупреждения домой), саботаж и многое другое. Здесь же можно отметить и такой интересный психологический фактор, как средний уровень целеустремленности в коллективе. Достаточно двум-трём людям в команде проявить халатность и нежелание работать, как эти признаки начинают проявляться в работе всех остальных членов команды, таким образом эффективность работы начинает снижаться. Поэтому гораздо выгоднее иметь меньше добровольцев, у каждого из которых есть задача, чем иметь больше добровольцев, часть из которых не знает, чем заняться. Даже если есть риск, что неожиданно понадобится дополнительная пара рук. В конце концов нужно учитывать и возможности места для работы. Бывают случаи, когда для всех добровольцев просто не хватает места, не хватает стульев, не хватает рабочей поверхности, инструментов. Иногда людей, которые потратили своё время и пришли, чтобы помогать, приходится отправлять домой. Пару раз я сталкивался с тем, что на встречах и беседах в волонтёрском центре скапливалось такое количество людей, что некоторые из них сидели на полу, а в зимнее время приходилось постоянно проветривать, потому что помещение не было рассчитано на всех присутствующих.

А что насчет 1000 лайков? Иногда лайки могут быть полезнее добровольцев. Например, наш волонтёрский проект отправляет пряжу вяжущим волонтёрам. К слову, пряжа уже отправлена уже в 66 городов, и возможно, до конца года отправится еще в 23 города. Поскольку пряжу наш проект покупает на средства крауд-сборов и донатов, то лайки помогают заслужить доверие людей и увеличить пожертвования. Конечно, с помощью десятка волонтёров можно было бы также очень быстро распространить информацию о сборах, особенно, если у каждого добровольца был бы аккаунт с большим количеством подписчиков. Однако, вновь возвращаемся к тому, что каждое такое сообщение необходимо было не просто составить, но и проконтролировать правильную публикацию. Тем не менее, если речь идёт о цифровых действиях, как донаты, то цифровые показатели будут предпочтительнее. В общем, ответ на вопрос этого поста зависит от цели проекта и условий работы добровольцев. Реальная помощь кажется более существенной, но она требует гораздо больше контроля и внимания со стороны организатора. Избыток добровольцев может как привести к улучшению результатов работы, так и наоборот ухудшить их, если некоторые из добровольцев не получат задачи. Как говорится: всё хорошо в меру.

За любую информацию, даже не от лица проекта, приходится отвечать не добровольцам, а организатору. Однажды произошла неприятная ситуация, когда доброволец взял на себя задачу вести социальные сети одного волонтёрского проекта. Организатор проекта провёл с ним краткий инструктаж и указал на главные стандартные принципы: информативность, точность и доброжелательность. Спустя время в комментариях к посту об одной из акций некто грубо отозвался о работе всего проекта (на Пикабу подобное особо и представлять не нужно). И вместо того, чтобы проявить терпение или уточнить у организатора, как поступить в ситуации, доброволец точно так же грубо ответил. Комментатор оказался провокатором, и вскоре скрин с грубым ответом добровольца распространился в социальных сетях с критикой всего проекта. Предстоящая акция в результате оказалась на грани отмены, а количество подписок с донатами сократилась, что поставило под удар всю деятельность проекта. Конечно, в скором времени у добровольца отняли доступ к аккаунтам проекта, а его комментарии удалили, принесли извинения и объяснили ситуацию. Сам доброволец предпочел больше не выходить на связь, осознавая свою ошибку. История показывает, что 10 добровольцев без должного контроля могут даже нанести вред доброму делу, если не имеют опыта.

Предыдущий вопрос: Как избавиться от белого пальто?