Так себе подарочек
Пришла пора коню техосмотр пройти. Купила на маркетплейсе свежую аптечку. К ней прилагался подарочек, который увидела уже кладя аптечку в бардачок.
Это чтобы аптечка не зря валялась?
Пришла пора коню техосмотр пройти. Купила на маркетплейсе свежую аптечку. К ней прилагался подарочек, который увидела уже кладя аптечку в бардачок.
Это чтобы аптечка не зря валялась?
Тема собеседований давно вошла в обыденность профессионального сообщества. На эту тему создано тысячи различных материалов: книги, статьи, тренинги, курсы. Тысячи психологов и специалистов проводили (и проводят) исследования, делают свои умозаключения и выдают рекомендации HR-специалистам и руководителям. И не удивительно, что некоторые выводы/рекомендации/трактовки (далее я их называю одним словом - “стандарты”) являются спорными и сомнительными. Об этом я и хочу поговорить…
Для начала ответим на вопрос “Что такое “собеседование”?
Открытые источники говорят, что собеседование – это переговоры соискателя с потенциальным работодателем. Цель собеседования — познакомиться лично, понять, насколько работодатель и соискатель подходят друг другу и обсудить детали сотрудничества.
То есть, исходя из определения, собеседование должно выглядеть, как встреча двух равноправных партнеров, которые обсуждают детали сотрудничества. Правильно? Я уверен, что так и есть. Но, к сожалению, чаще всего доминирующая позиция на собеседовании отдается именно работодателю. И хорошо, если бы это происходило добровольно (соискатель решил отдать это право), но нет. Большинство работодателей считают себя “вершителями судеб”, в связи с чем и рождаются неправильные стандарты. Давайте же их рассмотрим…
"Нахожусь в поисках работы. Постоянно приходится бегать по собеседованиям. И как же бесят компании, которые сообщают о зарплате и всяких бонусах лишь в случае успешно пройденного собеседования! А отбор может неделю идти, и я каждый день вынуждена ездить, проходить тесты, тратя на это по 2 часа! А в конце узнаю, что зарплата там копейки, по ТК не оформляют и кучу других сюрпризов. Но зато с счастливым лицом мне говорят: "Вас одобрили"... Зато я вас, бл..., не одобрила!"
Работодатели могут трактовать вопрос соискателя о финансовых и прочих условиях сотрудничества следующим образом:
“Спрашивает про ЗП - значит ему важно только ЗП. Он плевать хотел на проект и великую идею нашей компании. Он не будет вовлечен, не будет проявлять инициативу и … ”;
“Спрашивает про оформление по трудовому кодексу - значит хочет сидеть в штате и не хочет стараться. Иначе ему было бы все равно: оформлен он или нет. Значит он не уверен в своих силах! Не уверен, что сможет регулярно показывать нужный результат и …”;
“Спрашивает, вовремя ли платится ЗП - значит не готов с компанией нести риски. Для него важнее собственная безопасность, а не общее дело и …”;
“Спрашивает про отпуск - значит будет только и ждать, когда бы отдохнуть. А в сам отпуск отключит телефон и плюнет на проект…”.
Насколько подобные трактовки вопросов близки к реальности? Не буду отрицать, что близки. Но одного вопроса недостаточно, чтобы сделать такой вывод.Важно оценивать ситуацию в целом. Если соискатель кроме этого вопроса других не задает и ведет себя достаточно инертно, наверно трактовка будет верна. Но если работодатель с соискателем обсудили все нюансы будущей работы и остался только этот вопрос, в данном случае трактовка будет неуместна.
99,9% человек хотят получить ответ на этот вопрос сразу. Если вам кто-то говорит иначе - он кривит душой. Для большинства людей финансы являются первичной потребностью, ради которой они идут на работу. Я думаю и работодатель на собеседовании вполне помнит, что ему придется ежемесячно оплачивать труд сотрудников. Правда?
Но давайте отойдем от рациональных объяснений…
Мне кажется, что проблема вообще не вопросе. Руководители хотят, чтобы сотрудники выкладывались на полную, и это было единственным их мотивом и смыслом жизни. Они боятся принять факт, что наемный сотрудник может работать ради себя и своего нынешнего и будущего. И этот страх формируется от нежелания/неумения руководить. Ведь, когда сотрудник искренне хочет достигнуть результата, ему не нужно разжевывать задачу, не нужно контролировать, не нужно переживать - он сам все найдет, загуглит, пропушит и достигнет. А когда сотруднику все равно, роль руководителя выходит на особый уровень и результат зависит уже от способности правильно организовать работу и проконтролировать ее выполнение. Но так как этим (управлением) не хочется заниматься, приходится верить в такие трактовки и искать “чудо-сотрудников”.
Напоследок моделируем ситуацию. У ваших конкурентов работает Иванов Иван, который обладает высочайшей экспертизой в своем вопросе (к примеру, он разработчик). При этом вы знаете, что для Ивана основным мотивом является досуг и семья. Он будет работать строго с 9 до 18, и ни минутой дольше. При этом, он сделает любую задачу, которую вы ему поручите, но не будет сам проявлять особую инициативу. Вопрос: возьмете Ивана?
Из 85 опрошенных руководителей, 81 ответил положительно. Этот результат говорит о многом…
Итого: вопрос о финансовых условиях - нормальный, и должен быть обсужден на первом этапе собеседований. Он не может достоверно характеризовать соискателя, а скорее характеризует непрофессиональность руководителя.
"Через кадровое агентство, где предварительно я общалась с довольно приятной женщиной, исключительно на рабочие темы и вопросы карьерного роста (они оставила ощущение профессионала высокого класса, что у HR бывает редко) я отправилась на собеседование в компанию, которая работала в основном с госзаказами, они изготавливают рабочую одежду (врачебные костюмы и халаты, робы рабочих, пожарные костюмы, электрозащитные варежки и прочее). Самого собеседования я прождала 30 минут, что в общем не особенно критично, конечно, но как-то неуважительно (может и я много требую, не знаю). Пригласили меня в кабинет старшего менеджера, женщины средних лет, среднего вида и среднего настроения. Собеседование проводилось ею и директрисой, взрослой женщиной приятной наружности.
Начались довольно стандартные вопросы об образовании и опыте работе, семейном положении и в таком духе. Надо сказать, что до этого я работала с конфликтами, и поэтому в ситуации недовольства оппонента я чувствую себя, конечно, не комфортно, но знаю, что с этим делать. Но вот старший менеджер продолжая задавать вопросы вдруг начинает не просто повышать тон разговора, а просто кричать, громко, чуть ли не брызжа слюной. Орала она вопросы из серии, что вы будете делать, если заказ не готов, а заказчик уже в нетерпении. Он подаёт в суд. он стоит с ножом за дверью. На компанию накладывают штраф в пять ваших зарплат и вам нужно работать бесплатно пол года. что делать если экспедитор потерял партию и прочее. Директриса при этом сидела с совершенно безмятежной улыбкой. Я не успевала вставить ни слова. Совсем. Сидела и слушала, как на меня просто выплескивают весь негатив, скопившийся за долгую и несчастливую жизнь.
Когда вопросы кончились, старший менеджер сменила тон и сказала, спасибо большое, вы очень приятная девушка, но вы нам не подходите.
Так вот я и не поняла, а что мне надо было, осадить ее кулаком по голове? Или начать орать в ответ? Может еще какие решения есть у кого?))"
Итак, руководитель решил провести стресс-интервью, к примеру, для web-дизайнера. Он выбирает душный и грязный кабинет, опаздывает на собеседование, заходит без приветствия, ведет себя хамовато и не заинтересовано, пытается давить на кандидата… .
Вопрос: почему адекватный нормальный человек должен терпеть подобные выходки руководителя? Вот серьезно, почему? Скажу больше, меня бы больше насторожило в кандидате, если бы он спокойно все это терпел и после всего готов были бы работать в этой компании:)
Стресс-интервью - это специфический инструмент, к которому прибегают для собеседования на определенный перечень должностей. Но горе-руководители (и HR-специалисты) частенько используют его где не лень. Мол, “в должности указано требование “стрессоустойчивость”, поэтому надо бы проверить…”.
Итого: перед тем, как принять решение об использовании такого метода, важно ответить на вопрос: “Действительно ли должность сопряжена со стрессом? Или же это просто хотелка, которая не помешает?”.
"На вопрос собеседования “Хорошо ли вы работаете в стрессовых ситуациях?” стоит отвечать “А эта работа связана с реальными стрессовыми ситуациями? Как скорая и или пожарная? Или вы просто просираете сроки из-за плохого менеджмента, неравномерного распределения обязанностей и чрезмерного чувства собственной важности ТОП-менеджмента?”
P.S. И вообще есть много других методов без введения в экстремальные и унизительные условия проверить стрессоустойчивость соискателя.
"Сегодня на собеседовании я наливала воды в стакан и немного перелила через край. Меня спросили: "нервничаете"? я ответила: "Нет, просто я всегда все делаю на 110%"
Продолжая тему стресса…
Прежде всего, волнение это показатель того, что человеку не пофиг. Ведь если соискателю подходит функционал, подходят финансовые условия, нравится брэнд компании и чем она занимается, территориально удобно, … , то есть он действительно хочет здесь работать. Разве не естественно волнение?
Кроме этого, я считаю, что волнение соискателя на собеседование - это скорее показатель человечности и натуральности. И как показывает практика, такие люди более моральны и честны, за ними реже замечается обман.
Редко, когда переживания на собеседовании означают, что человек трус, или психически неуравновешенный, или слабохарактерный, … . Как правило, все это отображается не в целом в поведении, это видно сразу и не нужно присматриваться. Это серьезные отклонения, вы их точно не пропустите. А мелкие переживания - это норма
Если же человек не переживает и слишком уверенно себя чувствует, это также можно трактовать по разному. Возможно у него сейчас с вами какое-то 100-е собеседование, (соответственно, вопрос почему?), или возможно у него эго слишком большое и он не видит за собой никаких слабостей.
Конечно, по-хорошему все люди на собеседовании должны вести себя спокойно. Ведь это добровольная встреча, резать никого не будут. Максимум, что из этой встречи может быть плохого - соискателя не возьмут на работу. Ну что ж на эту не возьмут, есть другая… . Рынок сейчас позволяет выбирать. Но так как люди все-таки не роботы и им свойственна эмоциональность, волнения имеют место быть.
Итого: волнения - это нормально. Полное отсутствие волнений - сигнал о том, что с человеком что-то не так.
"Я узнала о групповом собеседовании уже, когда пришла... Я даже и не знаю как назвать подобное, а именно собеседование на котором присутствует как минимум 8 соискателей и менеджер по персоналу, который сидит с лыбой на роже и смотрит на людей которые как обезьянки в цирке встают по очереди и рассказывают о себе, где работали, когда они по очереди расскажут о себе, она им говорит, а теперь продайте друг другу какой-нить товар, т.е. один покупатель другой продавец, далее ещё какую-нибудь ахинею придумывают, в общем штук 10 сценок точно есть! Таким образом они якобы выявляют СПЕЦИАЛИСТА!"
Сразу скажу, что проблема не в групповом собеседовании как инструменте отбора, а в том, что соискатель о нем узнает по факту. Вместо группового собеседования можно подставить любой другой нестандартный формат или этап собеседования. К примеру, вы приходите на собеседование, а вас просят на нем провести мини презентацию перед группой сотрудников предприятия, либо же просят остаться и поработать несколько часов, либо же съездить на производство (которое в 50 км от основного офиса). В общем, все что отличается от стандартного формата собеседования.
Подобные “сюрпризы” чаще всего используются осознанно. То есть, рекрутер знает, что термин “групповое собеседование” скорее всего отсеет 50% соискателей (просто потому, что это никому не нравится), поэтому и не предупреждает о нем. Но на мой взгляд, это является обычным проявлением неуважения к потенциальному сотруднику.
Итого: компания может и должна использовать инструменты, которые наилучшим образом помогают ей эффективно отбирать кандидатов. При этом она должна заблаговременно согласовывать их с соискателем.
"Сегодня в IT отдел устроились 2 человека, HR таскает их по офису в качестве экскурсии. Показывают курилку, там сижу я и пытаюсь вытрясти камешек из ботинка.
- А это наш гендиректор. - HR за три минуты умудряется создать мне образ всемогущего решалки.
А я сижу, с сигаретой в одной руке, ботинком в другой и на меня смотрят два парня лет 20-25 глазами полными тревоги и лёгкой паники.
Первое впечатление на новых сотрудников я точно произвёл неизгладимое."
Действительно ли можно сделать полный вывод о соискателе после первого собеседования?
Во время собеседования соискатель чаще всего пытается скрыть недостатки и подсветить сильные стороны. Из-за этого происходит конфликт между его характером и параметрами, которые он пытается подсветить. Так сказать, его операционная система не поддерживает приложение, которое он пытается установить:) Это во-первых.
Во время собеседования соискатель может волноваться, что несомненно повлияет на его психологическое и физическое состояние. Его речь, мимика, движения могут отличаться от его нормального состояния. Это во-вторых.
Для большинства, собеседование является все-таки нестандартной ситуацией. У кого-то опыт побольше, у кого-то поменьше, но не многие могут похвастаться тем, что они хотя бы ежемесячно ходят на собеседования и для них это обыденность. А раз это нестандартная ситуация значит человек в ней также будет себя вести не совсем стандартно. Да, основные черты останутся. Но будет много того, что не происходит в обычном состоянии. Это в-третьих.
Да и вообще модель поведения человека в конкретный период времени зависит от физического и психологического состояния. А эти состояния далеко не всегда находятся в норме. Как следствие, иногда может наблюдаться некая вариативность. Это в-четвертых.
А теперь к главному вопросу…
Как много руководителей могут похвастаться познаниями в психологии? Как много руководителей смогут правильно трактовать поведенческие сигналы соискателя? Мне кажется, что единицы. А раз так, каким образом происходит трактовка тех или иных поведенческих сигналов соискателя? Интересно…
А скажите, первое впечатление руководителя о соискателе основано на рациональных или эмоциональных параметрах? В каком соотношении? Что если кандидат напоминает бывшего мужа, которого руководитель (женщина) ненавидит всей душой? Можно ли считать это первое впечатление адекватным? Нет, конечно! И это же не редкость. Как показывает практика, на собеседованиях чаще используются слова “понравился/не понравился”, нежели “подходит/не подходит”.
Рассуждаем дальше…
Даже если принять, что первое впечатление действительно в полной мере характеризует человека, нужно понимать, что такая характеристика описывает его текущее поведение (сформированное прошлым опытом). При этом она никак не может прогнозировать, как человек будет вести себя в будущем. Поясню... То, какой человек сейчас: как выглядит, где находится, как себя ведет, что знает, … - на 100% зависит от его прошлого и привычек, которые он приобрел за этот период. И если он сейчас изменит какую-то из сложившихся привычек и начнет делать что-то иначе, изменится его поведение и даже характер.
Я не сторонник теории, что характер человека формируется в первые 3 года жизни человека. Нет. Я считаю, что характер поддается влиянию на протяжении всей жизни. Правда, чем старше человек, тем сложнее что-либо изменить. Но все же можно…
Существует поговорка: “посеешь поступок - пожнешь привычку, посеешь привычку - пожнешь характер, посеешь характер - пожнешь судьбу”.
Итак, привычки = характер. Период формирования привычек (соответственно, и характера) у большинства людей происходит в возрасте от 20 до 30 лет. Это тот самый возраст, когда человек начинает самостоятельно жить и принимать решения. Именно в этот период закладывается костяк будущего человека: карьеры, личностного роста, развития мозга, взаимоотношений и прочего… . А это значит, что невозможно сделать правильное суждение о 23-х летнем соискателе, основываясь только на первое впечатление.
Далее, в возрасте от 30 до 40 лет у человека происходит активное переосмысление ценностного вопроса своей жизни. В этот период человек строит семью, у него появляются дети, его родители становятся стариками, которые не просто перестают его опекать, но и сами нуждаются в опеке. И главное, у него начинают проскакивать мысли о смысле жизни и своей роли, миссии и цели в ней. Под влиянием всего этого он меняет некоторые из своих привычек (соответственно, и характер). А это значит, что сделать правильное суждение о 32-х летнем соискателе также достаточно сложно.
Кроме всего сказанного есть миллионы разных факторов, которые могут оказать на него сильнейшее влияние и кардинально изменить характер. Поэтому, история с прогнозированием достаточно сомнительная…
Итого: первое впечатление - это фотография, которая не показывает будущее поведение.
Да, для работодателя важна “фотография” (AS IS), но мне кажется, что не менее важно разглядеть нечто большее - предрасположенности для роста. То есть, нужно обращать внимание на качества, которые можно использовать и развивать. К примеру, некая “нудность” соискателя может быть трансформирована в методичность и настойчивость. Я предлагаю именно так попробовать анализировать “первое впечатление”…
А вообще, первым впечатлением о соискателе должен стать период испытательного срока. Именно в этот период есть возможность рассмотреть его со всех сторон, во всех ситуациях и сделать точный вывод.
Напоследок моделируем ситуацию. Вы приглашаете кандидата с прекрасным опытом работы, который скорее всего максимально вам соответствует. При этом перед входом в здание его с ног до головы обрызгивает машина. Так как вариантов перенести встречу нет, он приходит в таком виде к вам. Вопрос: насколько это “первое впечатление” повлияет на ваш выбор?
Общий итог: первое впечатление часто ошибочно. Кроме этого, обращайте внимание не на прошлое, которое отображается в нынешнем поведении, а на будущее, которое отображается в качествах, которые можно развивать.
“Мой предыдущий начальник был слишком хорош для меня. Он был профессионален, умен, тактичен. Я его не заслуживал! Поэтому я решил уволиться, и найти что-то, что соответствует моей кандидатуре. И вот я у вас)”
Почему я как соискатель не могу сообщить те факторы, которые я бы не хотел видеть на новом месте работы? Мне кажется, это максимально профессионально и даже похвально. С одной стороны, я даю возможность потенциальному работодателю хорошенько обдумать риски, которые связаны с моим приходом. Ведь зная недостатки, которые побудили меня уйти с прошлого места работы, ему придется их нейтрализовать у себя (если они есть). С другой стороны, этим я как раз показываю, что я не готов работать где попало ради денег.
Со стороны работодателя также стоит быть благодарным за откровенность и честность. Ведь он же почему-то ушел с той компании и скорее всего на это повлияло сразу несколько факторов. Их бы и хотелось услышать.
Конечно, не нужно оскорблять бывшего работодателя, нервничать и сильно акцентировать на этом внимание. Это действительно плохо, и никто не хочет слушать этот поток негатива как на собеседованиях, так и в любых культурных компаниях. Это базовое правило делового этикета.
Итого: плохо отзываться о прошлой работе можно, но делать это нужно корректно, лаконично и аргументировано.
Понравилась статья? Находите больше статей о менеджменте в моем телеграм-блоге OSмысленный менеджмент.
Подписывайтесь, далее будет!
Я ничем ему не возразил
Для ЛЛ (технарей и математиков). Всё что я тут накомментил в дополнение к заметке Про социальные лифты уже описано другими словами и аналогиями в статье «Элитные группы, их возникновение и эволюция» Ефимов А.Н.(https://www.b17.ru/blog/38876/), хоть там больше про самоизоляцию управленческого аппарата, а не «бег в колесе» в попытке обогнать соседа.
...
«... Т.е. взрослые люди с ипотеками, паспортами и кредитами всерьез считают, что во взрослой жизни какие-то другие, настоящие взрослые, должны для них создать безопасную контролируемую среду без внутренней конкуренции, и десятилетиями следить за тем, что бы всем досталось по справедливости и за старания, чтобы не напрягаться, не страдать и знать что будет завтра. Это даже не смешно, это комично. Не говоря уж об отсутствии внятной цели такой титанической работы. ...»
-----
Цель проста «прогресс». Вся наша жизнь по сути антогонизм конструкции и деконструкции чего-то там, где попытки что-то упорядочить, организовать и спланировать (создание сложных и долговременных структур) натыкаются на противодействие среды в виде рассеивание свободной энергии по всей системе, или уровню. Ага, энтропия первородного хаоса шатающая устои создаваемых человеком конструктов. В итоге «эволюционная гонка» (https://ru.m.wikipedia.org/wiki/Гипотеза_Чёрной_Королевы) в виде «разум и его планы против всего мира».
Но если ближе к теме: для победы в этой внутривидовой социально-экономической конкуренции управляющей верхушке (элите) нужно иметь более эффективную структуры и элементы чем у соперника. Т.е. отбирать для работы лучших из лучших (в идеале), или лучших и хороших (для работоспособности), ну или хотя бы отбраковывать худших из худших и прочий балласт (для выживания). Каких людей наберёшь себе в подчинение такое «тяговое усилие» («подъёмную силу») они тебе и обеспечат. Будут у тебя чемпионы в команде, сам станешь чемпионом, наберёшь дураков - устанешь держать в узде и подчищать за ними (внимательно см. Макиавелли и прочих классиков орг. управления).
Так что ответом на вопрос «зачем», будет: чтоб они барахтаясь в попытках выбиться в люди выталкивали и тебя наверх (т.е. управлять через организацию и координацию). Или «всё сам, всё сам»©, если осилишь в одиночку против всего мира.
Именно об этом (командообразовании) пишут всякие коучи, управленцы. Но забывают помянуть о: профотборе (выбраковке) + системе поощрения (кнут и пряник) для мотивации и стимуляции (к слову, путая от безграмотности эти понятия) и роли управленца (быть координатором и «социальной смазкой», а не «чорным властелином»).
...
«... 1. Лифтов нет, потому что идти придется пешком.
Да, если повезло родиться в нормальной стране в семье с деньгами и опытом, пару ступеней пройдешь налегке, до уровня своих родителей, если очень повезет. А дальше - такой же пипец, как и у всех, у всех генералов над тобой, товарищ капитан, тоже есть дети, да. Само ничего не случится - придется пахать, если хочешь повыше. ...»
-----
Скорее «лифт едет только до твоего этажа», т.к. вышеживущие опасаясь «понаехавших» блокируют «социальный лифт» (см. «стеклянный потолок»), отсеивая претендентов по параметру/критерию «свой/чужой» и тем самым закладывая причину своего будущего падения/деградации (вопрос только в запасе прочности системы).
Сперва берут «своих да наших» (закрытая/изолированная команда/сообщество), а потом среди своих ищут эффективных, искажая саму суть «эволюционной гонки». Это как если бы на спортивное соревнование (в команду) выбирали пр степени родства, духа, или внешнему конформизму/лояльности, а не успешности в данном виде спорта. Долго и много такая команда будет побеждать? Ну пока будет у себя на районе придерживаться «тактики выжженной земли» гнобя проживающих там других профессионалов по-одиночке и на давая им самоорганизоваться (см. для наглядности концепцию «государство - стационарный бандит»). Будут «деревенскими чемпионами» (лучшие среди своих) пока не наткнутся на «открытую команду» где сперва отбирали лучших из всей выборки/популяции, а потом уже этих чемпионов сплачивали в команду «дрим тим».
Хоть казалось бы чего сложного: «купить услуги профессионала, пусть работает взаимовыгодно, оставив себе стратегическое управление»? Но для многих скудоумных и бедных духом «ФОТ = убытки», поэтому: «работать а нашем банке, большая честь»© и прочая нематериальная стимуляция (подмена вознаграждения похвальбой).
...
«... 2. Автоматические продвигатели существуют.
Внутри больших структур иногда создаются системы поощрения. Отслужи Х лет, пройди Х тренингов - и получишь прибавку. ...»
-----
Это не «продвигатели», а банальная «морковка перед носом осла», стимуляция саморазвития, самообразования и пр. повышения КПД/КТУ работника для более эффективного «выдаивания».
В «изолированной», или «закрытой системе» переход на вышестоящий этаж через систему «свой-чужой», а не критерии успешности/результативности.
...
«... 3. Искусственные системы плодят глупых подлых людей.
В реальном мире ты борешься в основном с собственной некомпетентностью. В системе с понятными правилами игры победить в лоб невозможно если вокруг все плюс-минус равные, выполнение инструкции убирает необходимость думать, и ключевой для победы становится проигрыш соперников любой ценой. Никакая коммерческая конкуренция не сравнится по уровню отвратительности поступков с борьбой людей в больших бюрократических структурах за очередное повышение в должности с окладом на 10% выше. ...»
-----
Отличное изложение «организационоюой болезни Паркинсона» (законы Паркинсона) и «принципов Питера».
Тут проблема в том что достигая своего уровня некомпетентности оказываешься среди таких же «плюс-минус равных» + работая в структуре ты не более чем биоробот работающий по прописанному алгоритму, т.е. «винтик в системе», дак за что тебя поощрять с ничего? Зарплата и есть твоя награда, а то что ты её стал воспринимать как должное не более чем когнитивная ошибка отупевшего и зажравшегося.
...
«... 4. Никогда в истории не было так просто расти как сейчас.
Безграничный доступ к любой информации и стратегиям, капитал ищущий талантливых людей чтобы дать им денег, демократизация и упрощение контактов с людьми, отсутствие рабства как явления. Сделай что-то полезное для людей, заработай денег и живи лучше чем короли 100 лет назад, что еще надо-то? ...»
-----
Мир усложнился, и как следствие «свободной энергии в системе стало меньше» (см. отсылки к кибернетики и теории систем вначале и по всей статье), и добывается она сложнее/труднее. Это я сейчас про «деньги - кровь экономики».
Большие деньги сейчас можно заработать только через «эффект масштаба» (с миру по нитке ...), а для запуска такого проекта нужно много БАБЛА (не считая грамотных организаторов).
Разумеется можно стать неким суперпрофи, например ювелиром и ваять «полезное для людей», но «ЗУНы = бизнес», т.к. у тебя как самозанятого просто нет денег на золото, бриллианты (материал для поделок). Экономический тупик. В итоге придётся идти «работать на дядю» у которого есть средства производства и оборотный капитал.
...
«... Потому что никто, включая вас, себя в угоду другим угнетать не будет и конкурентов себе плодить тоже не захочет. И лифт он только до последнего этажа, а на крышу и выше придется лезть ножками и ручками, среди какашек и дохлых голубей технического этажа. ...»
-----
По-моему идеальный эпилог описывающий всю проблему подгнившей «крыши» которая ради своего сиюминутного благоденствия решила самоизолироваться. Позабыв что «все сдохнут» (бессмертных нет) и «смена поколений» произойдёт АВТОМАТИЧЕСКИ, но уже без «договорняков». Или какой-нибудь гений сумев прорваться на верх в процессе этой борьбы за власть озвереет и став у руля начнёт воздавать всем кто мешал (и даже пока лезет на верх будет ломать и шатать этот «ненавистный режим»), но так-как «генералы» давно на пенсии, или в гробу, будет отыгрываться на их детях ... В итоге к власти пришёл новый «дракон» который так же продолжит «царя Горы», т.е. разбазаривание ресурсов и времени на внутренний конфликт.
... Отсутствие «общественного договора» с разделами о приеме верности и передачи власти. Отсюда и проистекает «бессмысленный и беспощадный бунт» + «проблема ведра с крабами». Хоть в той же Британии аристократия (власть) и оперативное управление (госаппарат) живут сообща где у одних земли и капиталы, у других карьерный рост и пр. по результатам которого сам можешь стать аристократом и наблюдать за этой «эволюционной гонкой» со стороны.
Или более привычное, спорт где каждый чемпион знает что он станет бывшим, это вопрос только времени. Или сам устав/выгорев от этой «гонки по вертикали» уйдёшь, или на основе твоих достижений вырастет новый «дракон» став квинтэссенцией этой «дороги возникающей под ногами идущего». Такая вот «приемственность поколений». После тебя останутся только рекорды в спортивной хронике/статистике как память о былом величии.
P.S. От деревянных башмаков к деревянным башмакам – путь в четыре поколения: первое поколение наживает, второе – приумножает, третье – транжирит, четвертое – возвращается на фабрику.
Уинстон Черчилль.
Потому что: «Тяжелые времена рождают сильных людей. Сильные люди создают хорошие времена. Хорошие времена рождают слабых людей. Слабые люди создают тяжелые времена.»
Вечный процесс созидания и разрушения.
Я работаю начконом, так называется в конюшнях администратор и/или зав по АХЧ.
Я на посту 2 года, ещё 2 до этого момента активно помогала начкону тогдашнему.
Цель у нас была простая - вывести конюшню на самоокупаемость. Ну или не очень простая, как посмотреть. Конюшня на старте нашей работы приносила около 1,5 млн. в год и была убыточной.
Сейчас, спустя 4 года, у нас выручка порядка 3,5 млн., и мы даже в плюсе.
Что мы делали все эти годы?
Мы применяли к людям тот же принцип, который применяют обычно к лошадям. Хочешь эффективности - нормируй нагрузку и борись с повседневным стрессом.
Сначала на примере лошадей.
Мы организовали:
Выгул 10 часов в день.
Постоянный доступ к сену и воде.
Смену седел и уздечек на более удобные.
Чистоту и вентиляцию в денниках.
Разровняли грунт в манеже и на платцу - больше не надо ходить по буеракам.
Регулярные визиты коваля и стоматолога.
Жёсткие нормы работы и график с перерывами - перерабатывать и игнорить перерывы нельзя. Обед - всегда в одно и то же время.
Игрушки и мячики и регулярные игры с ними. Дети, кстати, тоже в восторге.
Регулярный массаж.
Для работников-людей:
Уютную комнату отдыха с чаем и кофе.
Чистку манежа от снега - благодаря этому мы не работаем зимой по пояс в снегу.
У каждого своя полка в большом шкафу либо шкафчик.
Если есть вопросы или что-то не нравится, всегда модно обсудить с коллегами. Кстати, эти обсуждения добавили нам прям много полезных фишек.
Запас одежды и обуви для общего пользования, если кто-то замерзнет или наоборот придет в жару в свитере. И ещё есть запас химических грелок на самые лютые морозы.
Возможность приглашать гостей, брать на работу детей, если у них каникулы. Соответственно игрушки и фломастеры для детей. И ещё аквагрим, но это, как показала практика, была ошибка)))))
Мастер-классы и поездки на соревнования, чтобы подводить итог работы и знакомиться с коллегами по цеху.
Поднятие цен на тренировки, что заменило индексацию зарплаты и отсеило немотивированных клиентов.
Морали не будет. Просто соотнесите все это с принципом "нельзя сидеть по 12+часов" и сделайте выводы сами.
Коммент для минусов с ссылкой на телегу внутри XD.
Допустим, у вас или вашего отдела стоит конкретная цель в виде показателя, который вам нужно повысить любыми способами. То есть, цель не выполнить от корки до корки все мероприятия по его повышению, а повысить чертов показатель. А все мероприятия придумать самостоятельно.
Так вот, с чего же начать в этом случае? С какой стороны подступиться к этой задаче, находясь в найме, а не в консалтинге?
Вот моя подборка более-менее общих способов для большинства ситуаций. Возможно, это натолкнет кого-то на полезные идеи.
1. Последовательно изучить предыдущие наработки, проекты и статистические исследования по повышению данных показателей в данной компании
Проверить, что они распространены везде, а не только в отдельных местах.
2. Оформить и систематизировать предыдущие наработки в виде базы знаний
По типу Википедии, с системой перекрестных ссылок и авторством статей. Обычно это делается в среде Confluence.
Таким образом сделать предыдущие наработки более заметными и удобными, чтобы их можно было проще найти и пользоваться ими. Создать “память организации”, “обучающуюся компанию”.
Эффект: не ходить одними и теми же путями и не “изобретать велосипед” и активно пользоваться предыдущим опытом.
3. Визуализировать в облачном пространстве (в базе знаний) подробную диаграмму Исикавы или Mind Map
Например, в Obsidian. Свести вместе все показатели и факторы, которые положительно либо негативно влияют на главный показатель. И в какой мере влияют. Для каждого глобального показателя, над которым вам нужно работать - отдельная карта.
Эффект: выявить наилучший приоритет работы.
Выглядит так. Тут плохо то, что у веток нет связей между собой, а в жизни они есть.
Или так. Выглядит непонятно, но зато есть связи между отдельными ветками.
4. По принципу Парето определить области максимального потенциала к улучшению показателя (по каждой веточке в mind map)
Выяснение данного вопроса начать с банального голосования внутри команды + мозгового штурма, т.е. обмена экспертными мнениями внутри отдела + чтобы проголосовали эксперты из других отделов, технологи и т.д. Возможно, голос эксперта должен быть эквивалентен десяти голосам оптимизаторов, к примеру. Внести данные по потенциалу в mind map.
Эффект: выявить наилучший приоритет работы.
5. Выяснить, на каком отделении этот показатель максимален, а на каком минимален
Одним и тем же людям съездить с аудитом на оба отделения, чтобы выявить причины этого различия.
Эффект: обнаружить значимые факторы, влияющие на показатель, чтобы транслировать их повсеместно.
6. Организовать конкурс рационализаторских предложений с фокусом на нужные показатели
Развернуть активную агитацию подавать предложения особенно с фокусом на нужные показатели.
Плакаты и объявления имеют функцию очень понятно проинформировать всех:
Где именно подавать предложение;
Какая цель (показатели расписать очень подробно и понятно, а не просто перечислить);
Какая награда.
Рискованное предложение, которое лучше не воплощать:
Спустить на каждое отделение план, хотя бы одно предложение по улучшению в квартал. Если хорошие предложения закончатся - можно будет отменить такой план.
Риски:
Начнут придерживать свои предложения, чтобы надолго хватило.
Начнут подавать ерунду, а вы будете впустую тратить время на их анализ.
7. Все успешные проекты (и свои и по инициативе других сотрудников и служб), связанные с нужными нам показателями, освещать во внутренних новостях на портале
Либо создать на портале отдельную рубрику или почтовую рассылку только под это.
Эффект:
Трансляция лучших практик между отдельными подразделениями (всеобщее информирование, “перекрестное опыление”);
Повышение мотивации некоторой части персонала. Тех, у кого есть тяга к славе;
У отдела развития появится больше политического веса.
Подробнее: Дайджест позитива. Замечания наоборот
8. Организовать книжный клуб внутри отдела развития
Собираться на очных встречах (онлайн нежелателен), на которых обсуждать прочитанные за последние 2 месяца книги по менеджменту и по вашей отрасли.
Ставить план по книгам. Например, сотрудник может выбрать любую книгу, которая ему интересна, но из того перечня в 15 актуальных книг, которые определило руководство.
Книга усваивается лучше, если сотрудник знает, что ему предстоит пересказать её перед всеми.
Эффект:
Рост квалификации сотрудников;
Больше общения между коллегами по деловым вопросам.
9. Исследовать опыт конкурентов
Бенчмаркинг-туры в отрасли;
Посещение профильных конференций в отрасли.
Полученную информацию отражать в базе знаний. Не оставлять всё только в своих головах.
А какими пунктами бы вы дополнили этот список?
Руководителю зачастую сложно провести адекватную оценку сотрудника. Это связано со многими факторами: отсутствием времени, постоянной погоней за результатом, недостатком персонала и других ресурсов. А еще, часто бывает, что руководитель настолько плотно взаимодействует с сотрудниками (с утра до вечера вместе с ними что-то делает), что просто привыкает к их слабостям, перестает на это реагировать и тем более, не может правильно оценить того или иного сотрудника. Поэтому, иногда приходится прибегать к нестандартным методам анализа, которые помогают выйти из рабочего потока и нейтрально посмотреть на происходящее. Одним из таких методов является метод “Выгнать всех и набрать снова”
Суть метода достаточно проста. Руководителю нужно представить, что все его сотрудники вышли за двери компании, а ему нужно решить, кого из них он позовет назад, а кого нет. Для этого он должен ответить на следующие вопросы:
“Кого я позову назад без условий?”. То есть, работа сотрудника меня на 100% устраивает.
“Кого я позову назад с условием исправить ...?”. То есть, сотрудник вполне хорош, но я его возьму назад только, если он исправит какой-то конкретный изъян.
“Кого точно не позову назад?”. То есть, сотрудник настолько не хорош, что даже не рассматривается вариант его обучения и/или перевоспитания.
Полученные ответы на вопросы нужно зафиксировать на бумаге. На выходе у вас должен появится список сотрудников в разрезе этих 3-х групп, к которым они были распределены и комментарии (почему Иванов в группе “верну без условий”, а вот Петров в группе “верну с условиями”). Но это не все. Полученную информацию важно преобразовать в действия. Для этого, нужно выполнить следующее:
По сотрудникам, которые попали в группу “верну без условий”, стоит проанализировать их удовлетворенность текущими условиями работы. Ведь вы только что поняли, что это ваша элита, которую стоит беречь. А значит, нужно быть уверенным, что они чувствуют себя вполне хорошо и никуда от вас не уйдут.
По сотрудникам, которые попали в группу “верну с условиями”, стоит составить план действий по исправлению параметров, которые вам не нравятся. Зачем нужен план? Почему просто не дать им обратную связь и отпустить исправляться? Все зависит от параметра. Если сотруднику нужно перестать опаздывать, вполне достаточно ему об этом просто сообщить и договориться. Но если мы говорим про какую-то более сложную характеристику (например, подтянуть знания по моделированию бизнес-процессов), здесь важно не только ему об этом сообщить, но и помочь найти обучение, договориться о встречах, на которых он будет показывать, чему обучился, выдать задания для практики новых знаний и т.д. То есть, если сотрудник по морально-этическим параметрам (софту) нам вполне подходит и ему просто нужно подтянуть какие хард скилы, почему бы не поучаствовать в его обучении?
По сотрудникам, которые попали в группу “не верну”, стоит составить план действий по их замене. Не нужно сразу же бежать к сотруднику и кричать, что он уволен. Нет, это не разумно. Ведь сотрудник, не смотря на всю вашу неудовлетворенности им, выполнял какие-то функции и владеет какими-то знаниями. Поэтому важно запланировать его бесшовный выход из процессов.
Далее, останется запланировать реализацию намеченных действий и сделать их!
P.S. Не удивляйтесь полученным результатам. По статистике средняя оценка выходит примерно такая:
- 30% сотрудников будут возвращены без условий;
- 55% будут возвращены с условиями;
- 15% не будут возвращены.
У кого-то лучше, у кого-то хуже, но среднии цифры именно такие. И самая ужасная в этом именно последняя цифра - руководители не готовы вернуть 15% своих сотрудников. То есть, в компании почему-то продолжают работать люди, которые не устраивают руководителя и таких 15%, и с этим ничего не делается… .
Для того, чтобы анализ по данному методу был максимально объективным, при ответе на вопросы рекомендую использовать:
организационную структуру компании;
профиль должности для каждой позиции орг. структуры.
То есть, отвечать на вопросы нужно будет не на уровне чуйки, а реально сопоставив с целями структуры и профилем должности. К примеру, если в профиле должности указано, что сотруднику важно иметь высокие коммуникационные навыки, а у него их нет, тогда несмотря на все его заслуги, мы не сможем его определить в группу “верну без условий”, а отправим в “верну с условиями” (условием будет подтянуть навыки коммуникации), или же вообще “не верну”, если, к примеру, этот сотрудник имеет дефекты речи.
Но так как в большинстве компаний орг. структура и профиль должности используются номинально (они вроде как есть, но не несут никакой конкретики и ясности), руководителю нужно будет составить свой перечень критериев, по которым он будет оценивать сотрудников. Хотя на первом этапе будет вполне достаточно опереться на чуйку и прошлый опыт взаимодействия с тем или иным сотрудником. Это лучше, чем ничего, но в таком случае будет риск поверхностной и эмоциональной оценки.
Метод можно использовать как индивидуально, так группой. К примеру, руководитель департамента может собрать своих подчиненных руководителей, и вместе с ними “уволить всех и снова набрать”. Но в этом случае уже понадобиться орг. структура и с хотя бы тезисным указанием целей и функций по каждой позиции. На практике это может выглядеть примерно так:
Руководитель департамента рисует орг. структуру на доске
Вместе с руководителями прописывает основные цели и функции по каждой штатной позиции
Каждый руководитель пишет на карточках имена своих подчиненных сотрудников: 1 карточка - 1 имя.
Далее, все смотрят на первый отдел и начинается обсуждение каждого из действующих сотрудников: характеристики, сильные и слабые стороны, результаты, обратная связь от смежных подразделений.
Потом следующий отдел… и т.д.
Не стоит ограничиваться на оценке сотрудников. Проведите подобный эксперимент по отношению к аутсорсерам, подрядчикам и поставщикам, а также к системам, которые вы используете в работе. К примеру, вполне может оказаться, что вы бы ни за что не выбрали бы CRM систему, которую сейчас используете, если бы выбирали сегодня (в данный момент). А раз так, может стоит задуматься о замене?
Другие статьи о менеджменте находите в моем телеграм-блоге: OSмысленный менеджмент.
Подписывайтесь! Далее будет...