Менеджер по снабжению
Расскажите про опыт работы менеджером по снабжению, пожалуйста. Какие качества нужны? Какой функционал? В чем плюшки и есть ли они вообще?
Расскажите про опыт работы менеджером по снабжению, пожалуйста. Какие качества нужны? Какой функционал? В чем плюшки и есть ли они вообще?
Архитектура большей части больших организаций схожи: они имеют типовую структуру с набором типичных процессов. Большая организация работает размеренно, однообразно, неторопливо. Неспешно ставятся и достигаются цели, устраняются катастрофы и их причины. Существует множество способов улучшения организационной архитектуры. По идее если устранить трансакционные проблемы, то можно разрабатывать доступные типовые решения по улучшению организационной архитектуры.
Описывать в блоге процессы управления из практик и гостов? Сбои/инциденты, проблемы, риски, проекты, коммуникации… Почему бы и да?
Начну с процесса Управления проблемами. Это порядка пятнадцати- двадцати блогов.
И ещё: умение решать проблемы—это один из способов сделать карьеру честным образом. Про это в каждом блоге.
Здесь ТС мне напоминает пьяного Дон Кихота, который обещает победить все мельницы на районе.
Хотя... Эта информация продается консалтинговыми фирмами за дикие деньги.
* * * * * * * *
История про то, как Боинг забил на проблему.
Боинги 737 MAX —это публичный стыд американского авиастроения. Недавно у одного из них в полёте вылетела дверь. А в 2009 году один из них упал под Амстердамом—погибло 9 человек. Потом они падали в Индонезии и в Эфиопии—погибло 346 человек.
Самолёты падали потому, что:
Плохо срабатывал механизм балансировки, который не позволяет самолёту уйти в пике.
В 737 Max нет датчика, который оповещал бы пилотов о неверных данных с сенсора угла атаки самолёта.
Автопилот 737 Max может не отключиться во время нештатной ситуации.
Первая реакция о наличии технических проблемах поступила от пилотов почти сразу. Будто бы обидевшись, компания Боинг решила обучать пилотов с помощью бытовых планшетов, а не на тренажерах. Возможно, компания не среагировала на обращения пилотов, чтобы выглядеть хорошо, для продаж, возможно, она решила сэкономить.
После пилотов о проблемах заговорили журналисты. Всё громче с каждым падением самолётов. Компания Боинг не слышала и их. В конце концов, эксплуатация лайнера была приостановлена по всему миру на несколько лет. Проблемы, конечно, были решены, однако… 737 MAX —это очень невесёлый пример неторопливости решения проблем.
Здесь по идее надо выразиться матом, но увы, здесь читают и приличные люди.
Внедрение процесса «Управление проблемами» повышает скорость управления предприятием. При этом существует типовой процесс и тот, который мы создали в результате авторской доработки процесса управления проблемами из ITIL.
Ещё есть идеальный процесс управления проблемами, не внедрённый. В голове. С участием нейронной сети. Который позволит ускорить управление предприятием в десятки раз.
Возможно, это поможет обогнать Америку. :)
В последнее время почему-то хочется обогнать Америку. И выпить красного сухого. И материться вечерами. Под луной.
* * * * * * * *
Процесс Управления проблемами состоит из нескольких этапов:
Регистрация проблемы. Обеспечивается тотальная регистрация проблем и всё предприятие видит проблематику. Классифицированную, оценённую, прогнозируемую. Видна, протекающая крыша и отсутствие лицензий в ИТ.
Анализ и диагностика проблемы. Проблемный сегмент предприятия анализируется, ищутся причины сбоев. Процесс обеспечивает оперативность диагностики. Бывает информационная система сбоит годами, ИТ-шник разводит руками, к этому все привыкают и перестают материться. Затем ИТ-шник меняется, приходит какой-то студент, обнаруживает причину и устраняет. Процесс делает так, чтобы люди меньше разводили руками.
Поиск/разработка готовых моделей решения проблем. Процесс рекомендует заранее договариваться о том, как решать проблему, в случае её возникновения. Набор сценариев решения проблемы избавляет предприятие от коммуникативных и трансакционных издержек, к примеру.
Решение проблемы (реализация изменения). Оптимизируется проектирование, согласование, модификация решений и т.п.
Разработка обходного решения. Пока проблема не решена, сбои/инциденты устраняются в соответствии с разработанными заранее обходными решениями сбоев/инцидентов.
Эскалация проблемы. Если проблема не решается в рамках линейного подразделения(сектора, отдела и т.п.), она эскалируется наверх или в другое подразделение.
Решение организационных проблем. Происходит анализ организационных причин сбоев/инцидентов и корректируется организационная архитектура предприятия.
Контроль качества решения. Если после решения проблемы возникает повторный сбой—проблема возвращается на доработку.
Утилизация/рефлексия. Происходит анализ влияния решения проблем на предприятие в целом.
Не стоит это зубрить. Всё равно забудете. Просто имейте ввиду, что вы прочитали нечто умное.
Реализация эскалации и решения организационной проблематики—это, как раз один из авторских результатов моей команды.
Схематично эскалация выглядит так:
На большинстве предприятий процесс управления проблемами, не «доходит» до руководителей среднего и верхнего уровня. Поэтому всегда есть тысячи «зависших» проблем, которые невозможно решить без привлечения руководителей среднего и верхнего уровней.
На большинстве предприятий не выстроена логика, при которой повторяющаяся техническая проблема линейного уровня становится организационной проблемой. И это не очень хорошо, с одной стороны. С другой стороны, на предприятиях Америки тоже бардак. Значит можно обогнать :).
Что такое процесс управления проблемами? Любой процесс состоит из двух частей: из закона, в виде регламента и схем и людей, соблюдающих закон. А люди—это сложно...
На вопрос: «А чем ты занимаешься?» Я отвечаю, что развиваю технологии решения проблем. Ответ для большинства непонятный, вызывающий ощущение подвоха. Если просят объяснить попроще, я говорю, что я —менеджер.
—Все менеджеры—мудаки, а технари—молодцы, —иногда звучит нехитрый вывод.
—Согласен с вами, до свидания, —говорю я в таких случаях и в зародыше решаю проблему общения с неприятным человеком.
Я отлично понимаю тех, кто воспринимает менеджеров, как мудаков. Интеллектуальные усилия таких людей направлены на производство, сопровождение оборудования, ИТ инфраструктуры. Остальное —не важно. Это по своей специальности они изучают литературу, приобретают опыт, а о менеджменте они судят поверхностно, по комиксам из сообщества «Сова — эффективный менеджер», к примеру. Будучи молодцами в той или иной области, мы часто воспринимаем себя молодцами везде. И вызываем улыбку.
Операционный блок традиционно отрицательно относится к любому менеджменту. Поэтому, при внедрении чего-то связанного с менеджментом технологий или процессов, нужно учитывать это, вызывать доверие и объяснять очевидного на пальцах.
Вызывать доверие и объяснять очевидное на пальцах должны руководители, административный сегмент… У которого традиционно сложности с доверием сотрудников. Которые очень негативно воспринимают менеджмент… Отсутствие доверия между руководителем и сотрудников—это одно из серьёзнейших препятствий для повышения скорости управления.
Есть ещё нюанс: подразделения административной вертикали часто ставят политические интересы выше интересов предприятия.
Очень часто за высокой вывеской политических интересов скрываются детские комплексы и желание самоутвердиться. Эхбл.
История про то, как политические интересы оказались важней.
Однажды Канадские политики заметили пробки на паромной переправе. Они поразмыслили и решили разобраться с проблемой путём постройки скоростных паромов. Возникли деньги. У местной компании(это важно) заказали три скоростных парома из местного(это важно) алюминия. Запланировали перестройку терминала и новые автодороги. Создались рабочие места и надежды избирателей. Старались выжать все политические выгоды: создать новые рабочие места, развить местную экономику(верфи, алюминий). Канадские политики не учли, что верфи, на которых были заказаны паромы из алюминия, не обладали технологиями строительства таких паромов. Максимум, что верфи умели из алюминия— это небольшие рыболовецкие катера. «Пусть! Научимся и разовьём судостроение»,— сказали канадские политики. И :)
Стоимость паромов выросла вдвое: с 210 миллионов долларов до 460. Их построили на три года позже задуманного.
Паромы получились быстроходными, как и хотели, но:
Скоростные паромы потребляли в два раза больше топлива, чем обычные. Они оказались убыточны.
Особенность скоростных двигателей была в том, что их крыльчатка ломалась от мусора, который находился в воде. Паромы приходилось постоянно чинить.
Если паром двигался на полной скорости, то возникала огромная волна, разрушавшая прибрежные причалы, лодки, имущество в терминалах. Паромам запретили большую скорость на большей части маршрута.
У новых паромов возникли проблемы с балансировкой грузов. Погрузка занимала больше времени, чем на обычный паром.
Открытая палуба была маленькой, пассажиры ютились в каютах, а там было душно и жарко из-за мощных двигателей. Пассажиры опасались перевозить домашних животных на этих паромах.
Через несколько месяцев после запуска проект скоростных паромов признали провальным. На смену одним канадским политикам пришли другие. Новые политики сдали на металлолом три парома стоимостью 460 миллионов долларов. Новые политики оказались не умнее старых: за металлолом получено всего 19 миллионов долларов — в 24 раза меньше, чем потрачено. При этом канадские политики ухитрились не заметить, что Индонезия хотела купить эти паромы за 88 миллионов долларов. Журналисты премного изумились от таких нелепых поворотов.
Приведённая гротесковая ситуация показывает, как политические интересы руководителей мешают здравому смыслу. Печально, но руководители (административный сегмент) тоже совершают катастрофические глупости. Чтобы руководители не гнали против здравого смысла, решение критических организационных проблем должно курироваться первыми лицами.
Над канадскими политиками очень хочется глумиться матом, но, увы, здесь читают и приличные люди.
Я всё чаще задумываюсь бредовой, на первый взгляд мыслью о том, что за счёт массового совершенствования процессов управления, теоретически, можно обогнать Америку. Их методологии управлений имеет недостатки. Они разрознены, часто оторваны от жизни, поверхностны. Разработанные на коммерческой основе, для продажи, они имеют ряд существенных недостатков в части применимости и эффективности. Устранение этих недостатков в отдельно может существенно повысить оперативность управления. И обогнать Америку. :)
Да, пожалуй, на вопрос: «А чем ты занимаешься?», я буду говорить, что пытаюсь обогнать Америку. Понимая, что гоню против здравого смысла.
Резюме: мы узнали цели и основные подпроцессы процесса управление проблемами. И то, что операционное ядро не любит менеджеров, а руководители делают глупости по политическим причинам.
Про карьеру. При построении карьеры, важно уметь говорить с вышестоящими руководителями на языке их проблем. Если вы находитесь в операционном ядре, нужно уметь говорить на языке организационных проблем, если вы находитесь в административном сегменте, вы должны уметь говорить на языке стратегических/политических проблем: развитие, инвестиции, госрегулирование и т. п. С точки зрения моей личной философии, масштаб проблем, решаемых человеком определяет масштаб этого человека.
Что значит говорить на языке проблем? Это значит не просто брякнуть о косяке. И крикнуть: «Шеф, Усё пропало!» . Нужно знать организационные/политические причины возникновения косяка и ущерб вызываемый данными причинами. Нужно знать возможные сценарии/модели решения проблемы, нужно знать как быть, пока не устранены/минимизированы причины проблемы.
Если говорить на с вышестоящими руководителями на языке из проблем, то можно создать впечатление человека осведомлённого в области управления. Что увеличивает шансы к повышению.
Заметили, как много нужно знать для построения карьеры? Это, на самом деле,—не трудно. Со временем научитесь.
Исходник: Управление проблемами. Профессиональная деформация, вызванная абстрактным мышлением. Местами читабельно (если интересоваться темой, особенно на фоне текущего «безрыбья» на Пикабу), но:
1) «... Я менеджер, развиваю технологии управления проблемами. Смысл моей работы прост: снижение количества сбоев на предприятии, снижение времени устранения сбоев, снижение влияния сбоев на предприятие. ...»
Прямо так в трудовой книжке записана эта должность? «Развиваю технологии»/«решаю проблемы», или там некое иное нормальное/человечье наименование по ГОСТу?
2) «... Однажды я насчитал более двухсот способов честного искажения информации ...»
«Огласите весь список, пожалуйста!»©
Я максимум знаю: ложь (знает правду, но скрывает и искажает, т.е. осознано и злоумышлено); заблуждение/самообман (не знает, но фантазирует и как следствие «обман» окружающих; замалчивание (знает, но молчит).
3) История с остойчивостью корабля просто пример «я начальник, ...», т.е. пример как чинопочитания со стороны свиты, так и долбо...бизма со стороны ЛПР.
И этому королю говорили что кувыркнётся, просто он «положил», и в целом проблема остойчивостью решалась балластом, но ...
4) «... В начале любого управленческого решения лежит проблема. ...»
А я то думал что выбранная цель/задача. Именно «итого» определяет куда, как, чем, кто и пр. оргвопросы. А проблема - это всего лишь препятствие на пути к цели.
Притом само понятие «проблема» часто двусмысленно. Проблема - как неприятность, беда. Проблема - как «выбор из двух зол», где проблема выбора т.к. проблема просчитать вектора на каждом из предполагаемом пути выбора (эка, я по умному завернул! ☺️😆😜).
5) «... Первые лица не должны знать о всех проблем предприятия —они должны обеспечивать условия решения проблем. ...»
Какой-то набор слов.
Это как?
Мне вот рассказывали что управляющий/собственник должен контролировать: кадровый отбор (найм профи, выпинывание «балласта» за борт) и зарплату (сделка, а не тариф). Чтоб те кто выдаёт результат получали «гонорар успеха», аутсайдеры от поджопника до «волчьего билета»/«чёрной метки» и «за забор».
В пример профотбор как в спорте где на открытых/публичных соревнованиях объективно оценивают результативность. Так же спорт это пожалуй единственное место где ещё платят за результат и как следствие результативность (рекорды тела) растёт. Именно это (отбор через поощрение) механизм «прогресса» и эволюции/революции.
6) «Этапы решения проблем» ... «поросячья латынь». Морок умных слов из разных отраслей.
7) «Менеджмент управления проблемами» ... проблема в том что проблемами не нужно управлять, манипулировать и пр. «игры». Их надо устранять/решать, т.к. это и убытки и сбой с рабочего ритма. В идеале не допускать, отсекать на стадии проектирования процесса через «защиту дурака». А для этого (случайные ошибки) всё сводиться к проф.обучению сотрудников. Чтоб как в анекдоте «не теряли и не ломали чугунные шарики».
Если же это криминал (ОПГ из сотрудников), то эта клика хакнет/взломает любую защиту, т.к. знает всё изнутри (внутренний враг). Тут только отдельный, автономный контур наблюдения и противодействия (контрразведка, СБ), а не инструкции и алгоритмы.
8) «... Тебе нужно регулярно доказывать, что в организации есть проблемы, доказывать необходимость их решения. Тебе противостоит человеческая изобретательностью, направленная на сокрытие недостатков. ...»
См.: КПД, «точка оптимума» и прочие понятия описывающие «эффективность» и как следствие антогонизм «неэффективность». Рассчитываем теоретический предел, потом смотрим фактический (но тут важно чтоб исходники были объективными) и с помощью ректального термокриптоанализатора выпытываем правду у ответственных за этот фронт работ (не скажешь подлинную, скажешь подноготную). Т.к. «у каждого ЧП есть Ф.И.О»©. Т.е. всё сводиться к полномочиям дознавателя.
Но в реальности тут всё сводится к «допускам и посадкам» (нормативам), т.к. у любого процесса есть интервал/диапазон колебания (допускаемые отклонения) и всё сводиться к это просто: энтропия, непрофессионализм, хищения/растраты (выбрать от 0 до 3 из 3)?
9) Про пожар и опоздавших пожарных.
Есть нормативы по расчистки дорог («снегоборьбе»), где прописано когда начинать убирать (слой свежевыпавшего снега), как убирать (качество очистки по габаритам и глубине), в каком порядке зачищать (приоритет расчистки в зависимости от важности инфраструктуры).
Так что тут скорей всего банальная нехватка снегоуборочной техники (2 солдата из стройбата = экскаватор?), людей (нищий/скудный ФОТ → кадровый голод → простой техники), или всё сразу.
Т.е. героическое преодоление своими руками созданных проблем. Классика.
10) «... Типичное большое предприятие можно разделить на следующие сегменты: стратегический апекс, операционное ядро, административный, технократический и вспомогательный персонал. ...»
Как же я обожаю когда швыряются терминологией без определения (расшифровки понятий). Особенно в «бытовой ситуации», а не на конференции с докладом среди таких же задротов (в хорошем смысле слова).
Тут был бы уместен аффоризм про учёного и 5-летнего которому надо рассказать чем умный дядька/тётенька заняты. Т.е. простыми, бытовыми словами в понятных примерах (на пальцах).
Хоть по картинке тут оргструктура пирамидальная с разросшимися до дивизионов штатом, но из-за отсутствия кол-веных хар-к можно гадать долго).
11) «... Стратегический апекс работает с цифровой моделью. Цифровая модель большого предприятия, всегда искажена. ...»
Спс, Кэп!
А почему (ну кроме сокрытия ошибок)?
А как на счёт автокалибровки (самоподстройки) «социотехнической системы» под реалии бытья, т.к. оно является «открытой» подсистемой? Да даже «изолированный системы» самоподстраиваются под среду. Так что просто существует две плоскости бытья «де-юре» в виде информационного и документального сопровождения реальных событий/процессов и «де-факто» в виде «устного знания», неофициального и неформального.
12) 😁😁😁 «... Многие первые лица молодцы в математике. С ними приятно общаться, они видят то же, что видишь ты. ...»
Ну тут явно «сам себя не похвалишь ...»😉😜😆
Да и в целом вся заметка про «Д'артаньяна в белом плаще» («... с кровавым подбоем ...»).
13) «... А вот те, кто ниже по схеме, уже, зачастую не обладают абстрактным мышлением, и многое не могут предположить. Типично сложно предположить снег в зимний период и пробки из-за нечищеных дорог. ...»
См. №12.
А если в целом: ограничение в доступе к информации (попробуй прогнозировать по дефрагментированным исходникам) + «битьё определяет сознание» (умные не надобны, надобны верные©). Да и сама работа на износ/с перегрузкой в итоге приводит к выгоранию. Хочется чтоб просто от...бались, и дали работать правильно, а не разгребать горящие Авгеевы конюшни под бодрящей плетью очередного смотрящего.
«Там, где торжествует серость, к власти всегда приходят чёрные». «Но больше всего я боюсь тьмы, потому что во тьме все становятся одинаково серыми».
Так что если «лев командует толпой овец», то может проблема в кадровом отборе, где через это сито проходят только бараны и овцы? Ведь как известно: «каков поп, таков и приход», т.к. «рыба гниёт с головы».
Ну а то что рвение не высказывают прикидываясь ветошью/шлангами, опять таки проблема управления HR-ресурсом, где сломана система стимулирования (см. на лурке «метод Кнута и пряника») https://ru.m.wikipedia.org/wiki/Кнут_и_пряник.В пример работающей системы, см. спорт и ихние гонорары (кроме отечественного ногомяча).
Каждому человеку свойственно ошибаться, но никому,
кроме глупца, несвойственно упорствовать в ошибке.
© Древние греки и римляне
Я менеджер, развиваю технологии управления проблемами. Смысл моей работы прост: снижение количества сбоев на предприятии, снижение времени устранения сбоев, снижение влияния сбоев на предприятие.
Я с семнадцатого года моделирую экономические системы, устойчивые к проблемам, искажению информации. Вместе с аналитиком по управлению проблемами. Она невозмутима, как миссис Хадсон.
Когда занимаешься проблемами, перестаёт удивлять самое шедевральное враньё. Мне кажется, я не удивлюсь, даже если прочитаю о том, что админ прошляпил падение сервера базы данных потому, что подметал Париж по заданию директора колхоза или ФСБ. Зато при столкновении с честностью возникает Восторг. Враньё, впрочем, тоже полезно, оно развивает абстрактное мышление. Однажды я насчитал более двухсот способов честного искажения информации
* * * * * * * *
В 1625 г. Король Швеции Густав Адольф построил самый вооруженный и большой корабль на Балтике. Его называли Васа и он утонул сам по себе. Густав Адольф лично руководил постройкой, и приказал напичкать корабль пушками и украшениями сверх меры. При этом король не знал многое:
О конструктивных рисках корабля
О результатах испытаний корабля.
О том, что центр тяжести корабля был намного выше допустимого.
Густав Адольф построил корабль, который проплыл чуть больше мили и утонул сам по себе через несколько минут после отправления. Погибло до 400 человек. Потому, что Густав Адольф не знал многое. Потому, что ему слишком много врали.
* * * * * * * *
Многие не представляют, как в голове человека помещается целое министерство или огромное предприятие, Газпром, к примеру. Никак не помещается, это невозможно —голова маленькая, предприятие большое. В начале любого управленческого решения лежит проблема. Мы действуем, когда нас что-то не устраивает. У первого лица есть три пути управления предприятием:
Первый, неэффективный—это пытаться вникнуть в каждую проблему и спать по-минимуму, организуя тушение пожаров.
Второй, приятный, но опасный—это забить на проблемы, жить спокойно и молиться, чтобы всё было хорошо.
Третий, он же научный способ—это организовать процесс управления проблемами и жить спокойно.
Первые лица не должны знать о всех проблем предприятия —они должны обеспечивать условия решения проблем. Хорошее управление проблемами—один из факторов успешного развития предприятием.
Этапы решения проблем выглядят так:
Аудит проблем архитектуры предприятия, системы управления, процессов и технологий, проектной деятельности.
Выявление, оценка и приоритизация организационной проблематики.
Доказательство наличия выявленной проблематики, обоснование необходимости организационных изменений.
Реализация организационных изменений(реинжиниринг процессов, изменение архитектуры предприятия, системы мотиваций и т.п.).
Переосмысление архитектуры предприятия, системы управления, процессов и технологий, проектной деятельности(утилизация, рефлексия).
Последние два пункта—это про организационный дизайн, то есть про перестройку предприятия.
Менеджмент управления проблемами — это, на первый взгляд, увлекательно: ты работаешь с первыми лицами, твои решения распространяются на большие коллективы, есть ощущение своей важности, но. Есть неприятный нюанс, от которого хочется послать всё на Йух и уйти в программисты. Тебе нужно регулярно доказывать, что в организации есть проблемы, доказывать необходимость их решения. Тебе противостоит человеческая изобретательностью, направленная на сокрытие недостатков. Тебе нужно уметь играть в бюрократию и быть немного аферистом, чтобы решения проблем реализовывались и не затягивались на кварталы или годы. Мой аналитик, невозмутимая, как миссис Хадсон, порой шепотом матерится из-за этого. У меня из-за этого философский взгляд, согласно которому, инциденты и катастрофы — это хорошо. Для управления очень важно абстрактное мышление. Оно необходимо руководителю, чтобы видеть организацию, её проблемы и их решения. Кстати, математика довольно эффективно абстрактное мышление развивант— важно хорошо учиться.
Однажды случилась нынешняя зима и дороги в городе значительно сузились из-за неожиданного снега. Возникли десятибалльные пробки. Сотни тысяч жителей стали ездить в разы медленней. Такой грустный январь длился до тех пор, пока на рынке не случился серьёзный для города пожар. Пожарные застряли в пробках и публично опоздали. В тот же вечер дороги почистили. Если бы не пожар, мы бы, возможно, до весны ездили в несколько раз дольше. Это типичный пример, когда заранее не учитывалась очевидная проблематика и очевидные риски. Это типичный пример, проблемы, которая решилась благодаря катастрофе.
Очевидно, что в данном случае не хватило абстрактного мышления, чтобы смоделировать такую организационно-надзорную связь между МЧС и дорожными службами, при которой нечищеные дороги вызывали бы интимный дискомфорт у дорожников.
Рассмотрим типовую схему большой оргструктуры: машиностроительного предприятия, министерства и т.п.
Типичное большое предприятие можно разделить на следующие сегменты: стратегический апекс, операционное ядро, административный, технократический и вспомогательный персонал.
Под стратегическим апексом огромное количество квадратиков. Каждый квадратик—это подразделение со своими интересами. Не всегда совпадающие с интересами всей организации. Мой личный опыт говорит, что каждый квадратик искажает информацию. Или врёт.
Стратегический апекс работает с цифровой моделью. Цифровая модель большого предприятия, всегда искажена. Для первых лиц ещё более важно иметь развитое абстрактное мышление. Чтобы представить организационную структуру, коммуникации, процессы… Многие первые лица молодцы в математике. С ними приятно общаться, они видят то же, что видишь ты. Будущее. Широко и с деталями. А вот те, кто ниже по схеме, уже, зачастую не обладают абстрактным мышлением, и многое не могут предположить. Типично сложно предположить снег в зимний период и пробки из-за нечищеных дорог. Если сложно с математикой, то могу рекомендовать искусство—оно так же способствует абстрактному мышлению.
Это нагло, как подмигнуть королеве, но я сформулировал первую задачу управления, как задачу обеспечения полноты, достоверности, актуальности и объективности следующей информации:
о требованиях внешнего мира;
об организационных проблемах и их причинах, включая о стратегические риски и их факторы;
об организационных изменениях (организационный дизайн, реинжиниринг бизнес-процессов, изменение технологий и т.п.);
о продуктах и услугах организации (экономика, качество);
об эффективности управления (процессы, технологии)
Решение данной задачи—это первый шаг к тому, чтобы квадратики стали меньше искажать информацию. Квадратики часто агрессивны, их много, и каждый из них по-своему весом в организации и имеет причину врать. Решение данной задачи стоит множества матерных нервов. Враньё настолько выматывает, что иногда хочется послать всё на Йух и уйти в программисты. У меня в кабинете две полных бутыли для куллера, на 19 литров. Я поднимаю их, когда кончаются нервы. Физические нагрузки возвращают спокойствие и хорошее настроение. И искусство так же дарит хорошее настроение, к примеру, картина Василия Кандинского «Музы».
У меня со временем стёрлась разница между враньём и честным искажением информации. Я улыбаюсь тем, кто врёт так же приветливо, как и честным людям. Такая чудная профессиональная деформация.
Хотя… Если применить абстрактное мышление, то в откровенном вранье можно увидеть пользу и, честная, на первый взгляд, информация, часто вызывает вопросы.
На картине Василия Кандинского «Музы» я вижу четырех красивых девушек. Необычных, изумительных, с искристым внутренним миром. Они дарят хорошее настроение и манят жить. С первого взгляда… Такая профессиональная деформация, вызванная абстрактным мышлением.
Начало года, сижу в кабинете, смотрю в интернет, хочется спать. Заскакивает сотрудница в джинсах и свитере, с энтузиазмом. Предлагает в этом году разработать нейронную сеть, которая частично заменит руководителей. Бодрая, борзая. А мне хочется спать. Свернуться в кресле. И спать. Мне всегда хочется спать, когда нет идеи, которая будит по ночам. В соответствии с наукой нужно представлять модель будущего своего подразделения, процессов и продуктов. «Нужна идея для смысла работы в 2024 году, а её нет. Схожу в другую компанию на собеседование.»,— горю я сотруднице. Я время от времени хожу устраиваться в «другую компанию». Все привыкли. Устройство в «другую компанию», с точки зрения коллектива, что это: норма, измена, флирт или неприличное прикосновение? С точки зрения моей личной философии, идея, в которой есть, смысл продлевает субъективную жизнь. Если идея из твоей головы понравится подчинённым, то они будут трудиться с радостью. Не нервируя. Иду устраиваться в «другую компанию». Может, повезёт.
Я менеджер, развиваю технологии управления проблемами на предприятии. В соответствии с ГОСТ, ITIL и ДР. Смысл моей работы прост: снижение количества сбоев на предприятии, снижение времени устранения сбоев, снижение влияния сбоев на предприятие. Для решения данных задач нужно придумать идею. Иду устраиваться в «другую компанию». Может, повезёт.
В «другой компании» предлагается захватывающая задача: нужно организовать управление информацией на предприятиях, разбросанных по области. Задача простая, сформулированная ещё Платоном: управления должно опираться на знания, а не на мнения. Идея, которая может будить по ночам. Государственная. Захватывающая. Собеседование быстро превращается в обмен опытом, обсуждаем технологии управления экономическими системами: организационные изменения, полнота информации о рисках в условиях нестабильности, гарантии со стороны верхов... Рассказываю свои гипотезы, опыт. Наговорившись, обсуждаем условия устройства. Обещаем друг другу подумать. Понимая, что не договорились об устройстве: в государственных компаниях уровень мотивации отстаёт от рынка.
Возвращаюсь, под ногами лёд, вокруг мороз. Невдалеке мужик садится в роскошный автомобиль, важный, будто сделал что-то хорошее. Мимо проезжает девчонка с розовыми волосами в ржавой неунывающей Ниве. Громко звучит реп, она танцует за рулём— счастливая, как от любви. Они оба борзые и бодрые, и мужик, и девчонка. Мне нужна идея, чтобы тоже быть борзым и бодрым. Идея часто возникают после собеседования. Жду.
Внутри ощущение предательства: «Другая компания» связана с государством. Для меня Государство равно Родина—на душе нехорошо. Внезапно в голове возник наглый пафос: захотелось стать блогером и рассказывать про теории управления. Так, чтобы Родина услышала. «Да кому ты нужен, умник сраный, тебя не будут читать»,— подумал я про себя чуть позже и пошел жить дальше. Как обычно. И спать. Жду идею.
* * * * * * *
Через несколько дней у нас в городе, случился пожар: на рынке, около 1200 квадратных метров… Его закономерно тушили дольше, чем могли. Из-за плохого управления. Дороги были завалены снегом и пожарные машины застряли в пробке—продавцы лишились дополнительных нелишних денег. Непроезжаемые дороги—это фактор риска превышения длительности устранения пожара. Я вспомнил о том, что хотел стать блогером и рассказывать об управлении. «Возможно, всё же, пора писать блог… Штук шесть для начала. С таким опытом я могу позволить себе облажаться»—я вновь подумал наглую мысль и пошел жить дальше. Как обычно. И спать: вскоре я заметил, что не хочу спать на работе. Хожу бодрый и борзый, как по Уралашу в девяностые. С точки зрения моей личной философии, тайм-менеджмент одно из самых опасных явлений, наносящее урон, как тому, кто пытается управлять своим временем, так и экономической системе, в которой он находится. Работать здорово, когда есть энтузиазм и ты максимально настроен на подвиг. Часто лучший результат лучше, чем быстрый.
Хожу бодрый и борзый, как по Уралашу в девяностые. Дал старт разработке нейронной сети, которая когда-нибудь частично заменит руководителей. Сотрудница в джинсах и свитере думает, что у меня есть идея для глобального смысла работы в 2024 году. Идея о том, как снизить количество сбоев на предприятии, снизить время устранения сбоев, снизить влияние сбоев на предприятие.
А я решил стать блогером. И рассказывать про теории управления сквозь призму собственного опыта.
В 40++. Дождался не той идеи.
Спойлер: Дело неблагодарное и трудное
Очередной длиннопост и крайне узкоспециальная тема.
В помощь будущим организаторам сборов Альпклуба МАИ и тем кому пригодиться.
Аббревиатуры, что могут быть непонятны.
ОБ - ответственный за безопасность
СТ - старший тренер
АМ - альпмероприятие
НС - несчастный случай
По факту организация процесс творческий и я прошу не рассматривать данную статью как свод жестких правил, скорее рекомендаций, йо-хо-хо. Здесь будет моя попытка структурировать сложный и меняющийся под разные условия процесс организации.
Любые альпинистские сборы начинаются с желания и наказуемого инициативного. Так сложилось, что обычно кто организуют сборы тот и музыку заказывают. Если лежит душа у организатора больше в сторону определенного района, то туда скорее всего и поедут. Это так, лирическое отступление.
Когда лично я организовывал сборы, обычно я брал эту роль на себя одного, потому-что мне удобнее работать, когда идеи и процесс у меня полностью под контролем. Но вам такого я не посоветую, это требует довольно большого опыта организации и умения структурировать задачи.
Делить процесс я думаю тоже не стоит, часто это приводит к лишней работе и разночтениям.
Как мне кажется (буду испытывать в будущем) сработает система вертикали делегирования. Организационная работа и думы – на одном главном организаторе-менеджере, а отдельные задачи на помощнике. Так вы можете разделить довольно большую задачу на пункты что имеют друг на друга влияние
Пример: заказ трансфера влияет на время общего прилета в город и время заселения в лагерь и общего удобства проезда. А вот заказ централизованный страховок на общую организацию не влияет.
Потому давайте хотя бы в рамках этой статьи разделим задачи на Сферические (сферический конь в вакууме не влияющий на другие задачи) и Кубические (когда одна задача держит и влияет на другую задачу как число в кубе, посыпется одно, посыпется еще 3 (математики молчать! Я в курсе что куб числа не в 3 раза больше :) )
Задачи сферические: оформление страховок, выбор магазина для закупки, оформление справок, взаимодействие со старостами отделений по поводу вопросов спортплана и снаряжения, сбор четкой информации, перебор аптечки и ее транспортировка.
Задачи кубические: трансфер, перелет, бронирование проживания, инструктора и выпуск и др.
Сейчас и на будущее закрепим следующие парадигмы
1. Ничто не пройдет идеально. Смиритесь.
2. Не надо недооценивать глупость, забывчивость и наивность людей.
3. Фиксирование и дублирование наши друзья.
4. Надеемся на лучшее, готовы к худшему.
5. Люди будут недовольны.
Теперь слегка раскроем:
1. Ничто не пройдет идеально. Обязательно опоздает кто-то из участников. Окажется что не будет любимой пюрешки в магазине. Обязательно кто-то забудет важное снаряжение. А еще понос и золотуха у отдельно взятых участников.
У меня есть какая-то мистическая статистика того, что если я организатор и беру дополнительное дублирующее снаряжение на сборы, я его обязательно раздаю. Однажды взял 6 лишних кордалетов (нужно 2 на человека). Зачем? Не знаю, что-то подумалось что стоит. В итоге раздал в первый же день. В этом году взял дополнительную самостраховку, отдал участнику на 5й день. И таких примеров массу и не у меня одного. (Привет Оля!)
2. Этот пункт особо болючий. Порой организация превращается в детский сад. Все мы люди занятые, но некоторые совсем не смотрят в общий чат или письма. Не читает или читает через строку, пропуская нужное. Или слушает слухи левых людей. Или решают сами геройски организовать себе сборы искренне не понимая " А чо такого что у меня свой трансфер в отделении, когда я заявился на общий. И что такого, что я своего инструктора нашел."
Серьезно в этом году была девочка, которая мне заявила, что проживание в палатке бесплатное на территории лагеря, потому что я не особо настаивал на цене ее проживания…
3. Все переводы фиксировать. Все договоренности дублировать письменно, просить подтверждение. При отправке информации участникам дублировать в чаты, на почту, кому-то лично.
4. Всегда иметь буферные средства (см. далее) исходить из того, что отвалится со сборов до 30% участников.
5. Этот пункт я обязательно распишу побольше потом. Я обязан. Потому что такое отношение людей очень выбивает почву из-под ног и энтузиазм может затухнуть.
Самое первое что необходимо сделать это понять, когда и куда нужно ехать. Даты лучше выбрать заранее. В нашем клубе принято выбирать даты за 8-12 месяцев до события на общем собрании. А после ближе уже к делу выбирается место куда поедем исходя из желаний и возможности большинства.
Опустим выбор ущелья или альплагеря и сконцентрируемся на сугубо организаторских пунктах.
Когда даты известны пришло самое время набирать людей. Обычно делается это разом и минимум за 3-4 месяца до поездки. Самый просто вариант - гугл формы, я пользуюсь ими постоянно и вариант удобен, так как есть прямое подключение табличек – основного инструмента в этой борьбе с экзистенциальным хаосом.
Обычно собираются классические данные, но обращу внимание на 3 важных пункта. Необходимо собрать телефон и почты – это резервные варианты связи, куда, собственно, по парадигме 3 стоит все фиксировать и дублировать, а также квалификацию (новичок, значок - разрядник). Таким образом получим чуть ли не готовые отделения, собранные по квалификации.
Тут стоит отметить важное замечание, если вы находитесь в альпклубе или хотя бы в общей тусовке (Московский альпинизм), то участники вам как минимум известны или через одно рукопожатие можно узнать. Но если собирается совсем рандомная компания в том числе и с других городов, то это потенциальные проблемы.
Во-первых. Альпкнижка увы не гарант полного соответствия. Не всегда по горам и характеристикам можно понять насколько "активен на биваке" участник.
Во-вторых, на уровне выше НП-2 (3 разряд и выше) такое неизвестное особо опасно, так как уровень может не соответствовать заявленному.
В-третьих, отсутствия участия в общих занятиях ввиду дальнего проживания и некоторой дистанции в остальных вопросах не даст пронюхать подложенного горного козлика раньше приезда в горы, а там уже может быть и поздно…
Люди набраны. Наступает один из активнейших этапов организации. Необходимо приблизительно рассчитать финансовую сторону сборов.
Напоминаю, что по правилам АМ Организатор – человек что посредством привлеченных средств организует альпмероприятие.
Финансовая сторона делится на 2 крупных ветки.
1. Организация бытовых условий – рассмотрение перелета, заказ трансфера, бронирование проживания и условий/возможности питания.
2. Организация горовосхождения – организация выпуска на маршруты, найм инструкторов, обеспечение наличия средств спасения – спасотряд/спасфонд, страховки
Эти две стороны реализуются на данном этапе одновременно. Но обычно начинают с поиска на должность ОБ и СТ. По правилам АМ это минимально необходимый набор для корректного выпуска на маршрут. Так как моя организация проходит в рамках клуба, СТ обычно уже присутствует и активно помогает в зоне своей ответственности – договаривается с различными инструкторами и рассматривает конфигурацию отделений исходя из заявившихся участников.
До того, как приступить к пояснению циферок да рубликов, давайте поговорим отдельно о каждой части сборов.
Перелет
Тут все просто. Приезжать в целевой город, из которого выполняется дозаброска в горный район лучше в первой половине дня до 12, это связано с тем, что часто надо успеть закупиться продуктами доехать в район до темноты, чтобы удобнее было разместиться. Если район не сильно далеко, то даже можно успеть погулять для акклиматизации и хорошего сна.
До сборов месяца за 2 лучше попинать участников и выкатить общие требования для покупки билетов на поезд или самолет, обычно ограничиваются трансфером.
Пример: Прилет в город до 12. Вылет из города после 15.
Такую ораву смог привезти только поезд
Трансфер
Тут уже начинается интересное. Я всегда советую брать контакты трансфера у лагеря, потому что могут быть трудности с проходимостью или особыми индивидуальными особенностями местности. К примеру, добираться в Безенги нужно 2мя транспортами, один довозит до деревни, а оттуда на другом более вседорожном автобусе, доезжаем до лагеря. А вот в Ингушетию проедет не каждый водитель из-за местных напряженностей.
Стоит сразу обговаривать водителю сколько едет людей и обязательно указывать, что продуктов и рюкзаков будет много. По опыту комфортно размещается в газель на 13 человек – 8 человек. Остальное забито сумками и продуктами.
Отлично будет поставить себе напоминание за неделю до поездки и снова написать водителю, напомнив о себе.
Безенгийский всепроходный и с отваливающимися сидениями
Проживание
В большинстве лагерей есть 2 типа проживания. В палатке и в домике. Если в летний период палатка это выход и жить в них приятно, то зимой это несколько сурово.
К примеру, в Альплагере Кязи зимой отапливаемые армейские палатки. Но чаще в зимний период все стараются зажаться в домики и комнаты по сколько угодно человек.
Сразу отмечу - домики разбирают быстро, потому бронировать их надо заранее.Места под палатки стоит уточнить и также забронировать.
А по мере неизбежного отстрела участников присылать правки на бронь.
Питание
В некоторых лагерях существуют столовые. Если цены в них демократичные, то я бы лично выбирал этот вариант, нежели чем тащить тонну продуктов. Но каждый выбирает по себе.
Нужно сразу уточнить крупные магазины или рынки вблизи города назначения и заехать туда трансфером и централизованно по пути в лагерь.
Стоит озаботиться газом. Часто лагеря предлагают свой, но бывает, что и нет. Напоминаю, что самолетом везти газ нельзя. Поездом можно. Купить в городе – идеальный вариант.
Сразу стоит уточнить в лагере есть ли места для скоропортящихся продуктов, возможность восполнения запасов в местных магазинах и тп.
Питание в дни отдыха может быть и таким)
Выпуск
Тут два варианта. Первый это выпуск от лагеря, где иногда бывает свои СТ и ОБ. Это стоит отдельных денег и требует договоренностей.
Второй это везти своих ОБ и СТ.
Спасфонд
Стоит понимать что альпинизм имеет свои риски. Потому необходимо думать о том, что делать в случае наступившего несчастного случая. На этот случай на сборах существует спасфонд, это отдельная статья, которая после сборов в случае удачного окончания сборов без спасработ и травм, будет возвращена.
Для заграничных сборов бы сделал х2 к спасфонду.
Спасотряды обычно собирают только в места с дикими сборам, где рядом нет своего КСП МЧС и своего альплагеря. Этот вопрос я пожалуй раскрыть не смогу из-за отсуствия опыта.
Инструктора и их нужды
Нужды те же что и у обычного участника, только билеты и проживание оплачивается сборами. Не говоря о зарплате, что за работу в отделениях платят инструкторам.
Инструкторам стараются сделать условия проживания получше, желательно в отдельных комнатах/домиках. А еще питание инструктора исторически в нашем клубе происходит силами и думами его отделения, потому питание не рассчитываем в инструкторские расходы.
Самый сложный для расчета финансовый пункт — это так называемый оргвзнос.
Оргвзнос это взнос на работу инструкторов и выпуск на вершины от лагеря.
По факту это все траты всех инструкторов + траты на выпуск, поделенные на количество участников. Просто? Ага, но вот только как вы уже поняли количество участников вещь переменная и плавающая. Потому стоит использовать 2 механизма демпфирования возможных проблем.
Предоплата. Это сильный аргумент для записи на сборы. Обещать не значит женится, а вот когда ты прислал 20% оргвзноса – это другое дело. Стоит сразу объявлять, что предоплата невозвратная, в случае если участник по тем или иным причинам сольется со сборов, это те деньги что хоть немного, но поддержат финансовую потерю сборов.
Для заграничных сборов сделал бы 50% предоплату.
Буферные средства – некий перебор с деньгами, стоит брать на 15-20% больше денег, чем надо. Лучше потом нерастраченное вернуть, чем просить дополнительных взносов с людей.
Также есть такой момент, что отделения бывают не только учебными (с инструктором) но и спортивными (без инструктора). С них тоже необходимо брать оплату, но соответственно сильно меньшую, раз им не нужен инструктор. По факту взнос для спортсменов должен составлять 20-30% от взноса учебных участников, что также несколько уменьшит цену для учебных отделений.
Траты инструкторов = Проживание + Перелет + Трансфер + Страховка + Зарплата
Суммарные орграсходы = Траты инструкторов + Траты на выпуск
Оргвзнос для спортсменов = Х/3
Оргвзнос для учебных отделений = Х
Число спортсменов * Х/3 + Число учебных * Х = Суммарные орграсходы + 20%
Расчеты удобнее делать в эксель или иной таблице, я предпочитаю гугл таблицы. Так как организация полностью прозрачна и понятна для всех, каждый может по ссылке открыть таблицу заполнить или считать необходимую информацию. У меня получается что-то подобное:
Когда основная информация была найдена и обдумана. Начальные финансовые расчеты были произведены. Настало время договоренностей и бронирования. До этого этапа лучше добраться пораньше, за 2 месяца до поездки как минимум и забронировать проживание первым делом.
После можно приступать к менее срочным договоренностям: бытовые проблемы (договориться о месте для хранения и приготовления еды, возможности поставить свою столовую палатку) и трансфер.
На этом этапе уже скорее всего будут необходимы денежные вливания в предоплаты. И потому на этом этапе должен быть закончен сбор предоплат.
При подготовке к выезду у организатора появляется множество мелких и не очень задач, которые можно спокойно делегировать.
Необходимо подготовить к транспортировке и перебрать аптечку на предмет просрочки. Решить каким образом она окажется на сборах и как с них уедет.
Подготовить маршрутные листы и вершинные записки, а также иную канцелярию для своего ОБ и СТ (книга выходов и тп).
Подготовить описания и гайдбук района. Лучше иметь карту и хорошее понимание местности, связи и тп.
Решить несколько оргвопросов касательно страховки. Если делать централизованно, то надо выбрать страховую и обеспечить ее оформление. А если каждый делает на свое усмотрение, то выпустить описание параметров и проверить ее наличие до выезда.
Решить с ОБ как будет происходить связь и обеспечить рациями отделения.
В рамках клуба также появляется задача выдачи снаряжения отделениям и наличия запаса на сборах. Аптечки отделений и занятия до выезда в горы.
Собирать и фиксировать денежные переводы. (делайте в момент перевода или хотя бы регулярно, советую)
И самое важное и главное. Постоянно пинать участников по поводу и без. Чтобы не забывали о каждом пункте: что надо подготовить до выезда, чтобы переводили деньги, чтобы делали справки, чтобы собирали снаряжение, чтобы актуализировали информацию по своему перелету/проезду и тп.
Официальные вещи
Необходимо произвести договоренности о выпуске на маршруты от лагеря или полное обеспечение организации альпмероприятия, согласно правил ФАР
Альпмероприятие хорошо бы зарегистрировать в системе, это положительно скажется на составлении итоговых протоколов и оформлении разрядов. Лучше делать вместе с СТ.
Также если район является пограничным, раньше необходим был пропуск от ФСБ, который оформляется через госуслуги или же в местном отделении. Часто местные альплагеря предоставляют обходной вариант: оформление договора на оказание турстических услуг, который по факту равен пропуску в приграничную зону. Данный вопрос стоит уточнить в лагере.
После оформления страховки необходимо изучить алгоритм действий, который нужно сделать в случае наступления НС. Иметь номера телефонов и данные полисов.
Оповещение и обсуждение
Обязательно в процессе организации у участников появятся вопросы или же будет необходимо донести информацию до людей. Для этого удобнее всего создать отдельный чат в любом удобном мессенджере и на этапе набора людей собрать у них почты.
Я взял за привычку раз в пару недель присылать некоторую сумму информации большим письмом на почту. Так можно продублировать лично каждому информацию, а также зафиксировать летопись организации, что каждый сможет открыть почту и понять что когда и почему произошло.
Еще раз про сбор денег
Сбор денег всегда щепетильная и сложная тема. Для себя я выработал следующее правило, пока я организатор и решаю дела организации, я должен быть непредвзят и предельно вежлив. Но также требовательным и четким.
Я ставлю дедлайны, напоминаю о них несколько раз. Стоит жестко спрашивать предоплату, так как это напрямую влияет на финансовую сторону сборов, в случае отмены участника.
Также стоит все записывать и фиксировать, чтобы в случае вопросов была возможность показать скриншоты или чеки.
Я спешу поздравить вас! Нет, мучения не закончены и продлятся как минимум до второго дня сборов, но когда основные вопросы будут решены - Добби свободен!
Наступил самый пассивный этап, когда вы пожинаете плоды вашей организации. Если вы тщательно продумали каждый аспект деятельности на сборах о вас вспомнят на закрытии сборов и поднимут тост за ваши труды, но в реальном мире вы будете решать мелкие проблемы и договариваться с различными ответственными на месте.
Я крайне советую дать понять каждому участнику на сборах, что появившиеся вопросы и просьбы лучше решать путем обращения к организатору. Не очень приятно когда к начальнику лагеря или хозяину гостиницы бегает по 10 человек на дню с повторяющимися вопросами. А чем больше к вам лояльны, тем более гладко пройдут сборы и приятно и быстро будут решены проблемы.
По итогу выезда единственное о чем вам предстоит озаботиться это о подведении финансовых итогов и возвращении нерастраченных средств.
Да, возможно забредший сюда случайный читатель не совсем понял, но сборы внутри клубов - некоммерческие мероприятия. Я бы только ради честности восполнил бы себе какие-то расходы. Я обычно себе восполняю стоимость страховки или части билета, не более 10.000р . но каждому свое, половину сборов я провел не имея никаких плюсов относительно участников.
Неблагодарная и порицаемая
Буквально в данную секунду, в процессе написания данной статьи я сталкиваюсь с тем самым пунктом о том, что люди не будут довольны. Каждые организованные сборы заставили меня столкнуться с людьми, что будут негодовать работой что ты проделал.
Их не будет устраивать то, что ты не прорицатель и не будешь знать о том, кто отвалится или какие неожиданные расходы могут появиться.
Они будут обвинять что ты собрал лишние деньги, а те, что возвращаешь, возвращаешь не полностью, где-то себе зажав шекели да грошики.
Будут утверждать что инструктора живут слишком вольготно, а автобус стоил дороже реального.
Будут обижены и уязвлены тем, что проживание оказалось не таким радужным, еда не такой вкусной и вообще «Я заболел, горы не сходил, верни мне мои взносы».
Обязательно будут напоминать тебе что они тут платят и вообще ты должен плясать вокруг, пусть даже ты не получил за сборы минимальной цены.
Но никто из этих страждущих да плачущих не будет организовывать будущие сборы)
К сожалению, такие люди есть и нужно ожидать возгласы и стенания. Но что не стоит, так это обращать на них внимание. Эти люди не понимают разницу между коммерческими сборами и сборами клубов, которые во многом держатся на энтузиазме и желании поехать большой компанией попить чай в самых неожиданных местах.
И аргументы о том, что сборы клубов часто в разы дешевле и порой эффективнее коммерческих их не устраивают. Также как и взывать к пониманию что все мы люди и можем что-то упустить бесполезно. Лучшее что можно сделать не спорить и игнорировать, благо что таких людей на каждых сборах единицы, основная масса, пусть молчаливо, но благодарна.
А ты, между прочим, сделал большое дело.
Шаблон таблицы сборов: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1hV6h8d7uODQNH2lCmpMk...
Пост написан чуток впопыхах, так как скоро организация этого года, потому возможно будет ремейк поста. А пока я бы послушал дельные комментарии и замечания. Какие-то дополнения буду добавлять в шаблон и таблицу.
В формуле есть легкая некорректность
Число спортсменов * Х/3 + Число учебных * Х = Суммарные орграсходы
(+ 20% сверху после расчета)
Поздравляю всех Пикабушников с 2024 новым годом! Надеюсь все хорошо отметили? Поделитесь об этом в комментариях, ибо всегда интересно, как люди отмечают данный международный праздник, который знают во всём мире.
Сегодня расскажу вам, какую вечеринку сложную замутили мы, отмечая главное событие этого года. Собственно всё не всё так банально и просто, как вам кажется на первый взгляд будет, а точнее вы просто охренеете, что именно мы устроили.
Учитывая, что я живу в Испании, то первым делом все сразу подумали, что из иностранных гостей были не только испанцы соседи, но и люди из Бразилии, Латвии и Германии ну и замыкают всё это дело русские из России. Разослал приглашения - приехали все, кроме ... Отдельное "спасибо" Игорьку, который слился в последний момент и не приехал со своей девушкой с Филиппин, хотя был буквально в соседнем городе в 35 км в Испании. Вот это было упущение реальное вам скажу, так как никаких азиатов не получилось затащить на грандиозную вечеринку. Но это пускай останется на его совести, что потеряли часть угара из-за москвича, которому лень было приехать, учитывая, что мы предлагали даже сами его отвезти на машине к нам в дом.
Короче всё началось ещё в сентябре, ибо каждый сентябрь мы начинаем планировать как будем отмечать новый год. Учитывая, что у меня дом с достаточно большой террасой, а на улице обычно в новогоднюю ночь у нас +15-17 градусов, как было в этом году, то вопрос о помещении никогда не стоит. Мой дом открыт для моих дорогих гостей и место встречи всегда у нас одно каждый год.
В этом году, как я и говорил фишкой всего мероприятия я решил сделать следующее, что прилетят друзья из других стран иностранцы, но новый год мы будем отмечать, прямо в русском стиле со всеми традициями, какие у нас были в детстве, так как большинство моих друзей всё же русские и это единственный год в жизни окунуться в русскую культуру находясь заграницей. Это к вопросу скучают ли наши люди по России заграницей - конечно скучают, ибо только дурак скажет, что нет. Нужно быть отбитым, чтобы вычеркнуть большую часть своей жизни и истории в потакании непонятно чего, как некоторые делают блогерки (оу айм соу сорри айм нот андестенд ю) - ТЬФУ! Ибо нет ничего смешнее, как какая нить Оля или Галя начинают исполнять, что они иностранцы))) Но это всё лирика, вернёмся к новому году.
Новый год у всех нас ассоциируется с детством и прочими прелестями, типа мандаринов на столе, которые ну обязательно надо поставить на стол, хотя живя в Испании они тут растут круглый год и реально испанцы не догоняли долго, почему у людей из СССР такая связка "Новый год и мандарины". Это они ещё про дефицит помидоров в 80-ые не слышали или как люди стояли в очереди на 3 часа за бутылкой советского шампанского, куда тебе давали в нагрузку какой-нибудь не распроданный товар типа перловки. Но как говорится дефицит закончился, а рефлекс у граждан остался, так что пускай испанцы радуются, что не видели такого.
В целом где-то в ноябре согласовав всё мы постепенно начали готовить новый год и украшать дом. 150 метров гирлянды, 3 ёлки (одна живая на улице, 2 в доме) .. И я вам скажу так, что слушайте украсить три новогодних ёлки задача намного проще, чем на юге Испании найти живую ёлку в горшке, так как хочу, чтобы и на новый год была ёлочка живая. Во первых гуманно, во вторых экологично, в третьих - я еврей и каждый год платить за ёлку по 100 евро чет мне не понравилось, поэтому пусть будет в горшке. Короче так шаг за шагом мы украсили площадь примерно в 150+ квадратных метров. Помогали все, кто по итогу участвовал в мероприятии и скажу вам так, что если постепенно всё делать, то кучей рук каждый день украшая по чуть чуть всё достаточно быстро делается, как и потом разбирается. Так что с домом мы справились и осталось самое главное - еда и что будет стоять на новогоднем столе и вот тут начинается вечный срач среди всех участников.
Порой, как в прошлом году, мы не заморачивались вообще по кухне. У нас были салаты русские классические оливье, крабовый, мимоза из тунца баночного по моему, но решило всё то, что я читая новости в интернете наткнулся на статью, что японцы на новый год едят курицу из КФС, вот этот тот самый фаст фуд всем известный, образуются очереди даже, а японцы заранее бронируют места до нового года в очередь на курицу. Я честно предложил всем отметить не только такой русский новый год, а на горячее подать именно эту курицу - и не трахать себе мозги. Японцам же виднее, всё таки народ хокку и самураев. Ошибаться не могут. И не ошиблись, ибо я приезжаю в КФС на юге в Испании и вижу, что есть даже специальная акция новогодняя - японские боксы КФС. Так что проблема была решена за каких-то 82 евро и 50 центов на компанию из 10 человек.
В этом году - всё иначе, как я уже сказал формат русский новый год, а значит и блюда должны быть русскими. Слава богу, что у меня один друг профессиональный шеф повар из Москвы и работает здесь же в Испании угадайте кем? Правильно шеф поваром. Поэтому мы с ним и другими участниками вечеринки разработали в этом году нереальное меню, а именно:
- Салаты (оливье, мимоза), куча рыбы разного засола (красная, белая, сельдь) на бутерброды с разными соусами, вспомнили и про помидоры с яйцом и чесноком из детства. Мандарины и прочие нарезки русской колбасы, которую я достал в русском магазине - это понятно и многое многое другое, как соления, грибочки и прочее. Но самое наверное сложно, что нужно было разработать именно русское блюдо, которое понравится всем. Вышли из ситуации красиво, опять же я тупо читал новости и наткнулся икеевские фрикадельки, которые ну нравятся абсолютно всем практически, как какой-нибудь Биг Мак. Решили заготовить их в русском стиле с томатами и картофельным пюре + свежие овощи. Получилось, как блюдо из кремлёвской столовой - а я такое обожаю, как бефстроганов с пюре. Но случилась одна интересная вещь, что одна гостья не ест мясо - веганы, ох уже эти веганы из Бразилии. Поэтому повар не долго думая зафигачил ей веганские фрикадельки из чечевицы, кучи трав и ещё каких-то там сложностей. Я когда попробовал, то скажу вам так - я от мясных фрикаделек по вкусу не отличил бы, скажи мне что это не мясо. Так что проблему решили со всеми гостями и я не считаю, что если человек не ест мясо, то ты такой ну не ешь. Это всё же гости как никак и если пригласил, то умей подать что либо вкусное для человека. Помню у меня была первая свадьба и там тоже был один мой друг веган, ну дак вот все ели мясо, а ему отдельно подали рыбу - и никаких проблем.
Ну и далее начинается шоу, если вернёмся к нашему мероприятию. Какое главное украшение новогоднего стола? Это конечно же телевизор, как сказал Печкин, но мы купили проектор замечательный, где 4 на 2 метра показывают голубой огонёк. Прикиньте Киркорова там не было в этом году, даже не знаю почему)))
Ну и такой весь наш антураж по полной программе. Шутки, веселья и танцы под старые хиты русской эстрады, что нам уже приелось и тошнит от этого, но иностранцы больше всего были в восторге, так как для них всё это было необычным действительно и не похожим на их традиции, что в Бразилии, что в Германии. Но знаете, есть что-то такое объединяющее в этом и никто не чувствовал себя неловко в таком международном коллективе, хоть и многие были знакомы впервые. Наверное опять же здесь сыграло роль, что мы все просто перешли на английский и не было языкового барьера, так что ушли в шутки и юмор нормально. Зашло абсолютно всем, возможно потому что было так хорошо всё организовано, а может потому что было нормально так алкоголя куплено для кутежа =)
По итогу что могу сказать, что наверное по описанию разных гостей и их традиций новый год в России очень близок к Бразилии на мой взгляд. Такой же фестиваль в Рио де Жанейро, который начинается всегда феерично, но последствия такого кутежа полностью не предсказуемые. Просто рулетка реальная. Ну а что касаемо испанцев, это такой классический новый год с бабушкой и дедушкой за столом в компании семьи в 90% местных. Отвечают за стол и развлечения старшие - бабушки и дедушки. Ничего плохого в этом не вижу, но теперь понимаю, почему вся молодёжь в классической испанской семье старается сразу после застолья свалить гулять и на вечеринки, так как после того, как моя соседка по дому испанка отметили новый год в 12 часов, то начали обсуждать проблемы проводки в доме и попросила вспомнить всех интересные сериалы этого года. Где-то и такое я у нас видел душнилово, когда мне было лет 20!)
Я надеюсь, что вы отметили новый год не менее весело и интересно, поэтому напишите в комментах кто как встретил этот, как я думаю, не простой 2024 год. Желаю вам всем всего самого лучшего и будьте открыты для мира, ибо это безумно интересно узнавать культуру других людей, когда ты их погружаешь в свою, даже находясь, как я, на юге где нет снега от слова совсем. Это конечно меня правда напрягает, но каждому своё.
Ну так машины и так негде было парковать, а теперь ещё понаставили знаков(парковка запрещена) на каждом углу и платные парковки нарисовали, конечно все эти машины теперь пытаются втиснуться во двор, новых мест то, даже платных, не организовали.
Получается вместо решения проблемы власти перекинули эту проблему на водителей, а цель этих нововведений очередной(де факто) налог из воздуха, а не как утверждают власти:
"Цель реализации платных парковок
Создание зоны платной парковки является одним из главных шагов на пути снижения трафика движения автотранспортных средств в центре Санкт-Петербурга. Проект направлен не только на борьбу с проблемой «хаотичного» паркования, но и на повышение уровня комфортного передвижения автомобилей, общественного транспорта и пешеходов в центральной планировочной зоне города". (https://parking.spb.ru/ru/pages/about/aboutproject)
Афигенно они создают, начертили кисточкой голубую линию на асфальте поставили столб для оплаты и начали побирать горожан. Особенно уровень комфорта передвижения повысился во дворах, где в некоторых местах вообще не проехать. Я понимаю если бы деньги с платных парковок шли на строительство новых паркингов, но они туда не идут, утекают в другое место.
Так что, такие конфликтные ситуации будут повторяться из раза в раз, поскольку мест во дворах будет всё меньше и меньше.
Мы постарались сделать каждый город, с которого начинается еженедельный заед в нашей новой игре, по-настоящему уникальным. Оценить можно на странице совместной игры Torero и Пикабу.
Реклама АО «Кордиант», ИНН 7601001509