Управление проблемами. Профессиональная деформация, вызванная абстрактным мышлением⁠⁠

Каждому человеку свойственно ошибаться, но никому,
кроме глупца, несвойственно упорствовать в ошибке.
© Древние греки и римляне

Я менеджер, развиваю технологии управления проблемами. Смысл моей работы прост: снижение количества сбоев на предприятии, снижение времени устранения сбоев, снижение влияния сбоев на предприятие.

Я с семнадцатого года моделирую экономические системы, устойчивые к проблемам, искажению информации. Вместе с аналитиком по управлению проблемами. Она невозмутима, как миссис Хадсон.
Когда занимаешься проблемами, перестаёт удивлять самое шедевральное враньё. Мне кажется, я не удивлюсь, даже если прочитаю о том, что админ прошляпил падение сервера базы данных потому, что подметал Париж по заданию директора колхоза или ФСБ. Зато при столкновении с честностью возникает Восторг. Враньё, впрочем, тоже полезно, оно развивает абстрактное мышление. Однажды я насчитал более двухсот способов честного искажения информации

* * * * * * * *

В 1625 г. Король Швеции Густав Адольф построил самый вооруженный и большой корабль на Балтике. Его называли Васа и он утонул сам по себе. Густав Адольф лично руководил постройкой, и приказал напичкать корабль пушками и украшениями сверх меры. При этом король не знал многое:

• О конструктивных рисках корабля

• О результатах испытаний корабля.

• О том, что центр тяжести корабля был намного выше допустимого.

Густав Адольф построил корабль, который проплыл чуть больше мили и утонул сам по себе через несколько минут после отправления. Погибло до 400 человек. Потому, что Густав Адольф не знал многое. Потому, что ему слишком много врали.

* * * * * * * *

Многие не представляют, как в голове человека помещается целое министерство или огромное предприятие, Газпром, к примеру. Никак не помещается, это невозможно —голова маленькая, предприятие большое. В начале любого управленческого решения лежит проблема. Мы действуем, когда нас что-то не устраивает. У первого лица есть три пути управления предприятием:

• Первый, неэффективный—это пытаться вникнуть в каждую проблему и спать по-минимуму, организуя тушение пожаров.

• Второй, приятный, но опасный—это забить на проблемы, жить спокойно и молиться, чтобы всё было хорошо.

• Третий, он же научный способ—это организовать процесс управления проблемами и жить спокойно.

Первые лица не должны знать о всех проблем предприятия —они должны обеспечивать условия решения проблем. Хорошее управление проблемами—один из факторов успешного развития предприятием.

Этапы решения проблем выглядят так:

• Аудит проблем архитектуры предприятия, системы управления, процессов и технологий, проектной деятельности.

• Выявление, оценка и приоритизация организационной проблематики.

• Доказательство наличия выявленной проблематики, обоснование необходимости организационных изменений.

  • Реализация организационных изменений(реинжиниринг процессов, изменение архитектуры предприятия, системы мотиваций и т.п.).

  • Переосмысление архитектуры предприятия, системы управления, процессов и технологий, проектной деятельности(утилизация, рефлексия).

Последние два пункта—это про организационный дизайн, то есть про перестройку предприятия.

Менеджмент управления проблемами — это, на первый взгляд, увлекательно: ты работаешь с первыми лицами, твои решения распространяются на большие коллективы, есть ощущение своей важности, но. Есть неприятный нюанс, от которого хочется послать всё на Йух и уйти в программисты. Тебе нужно регулярно доказывать, что в организации есть проблемы, доказывать необходимость их решения. Тебе противостоит человеческая изобретательностью, направленная на сокрытие недостатков. Тебе нужно уметь играть в бюрократию и быть немного аферистом, чтобы решения проблем реализовывались и не затягивались на кварталы или годы. Мой аналитик, невозмутимая, как миссис Хадсон, порой шепотом матерится из-за этого. У меня из-за этого философский взгляд, согласно которому, инциденты и катастрофы — это хорошо. Для управления очень важно абстрактное мышление. Оно необходимо руководителю, чтобы видеть организацию, её проблемы и их решения. Кстати, математика довольно эффективно абстрактное мышление развивант— важно хорошо учиться.

Однажды случилась нынешняя зима и дороги в городе значительно сузились из-за неожиданного снега. Возникли десятибалльные пробки. Сотни тысяч жителей стали ездить в разы медленней. Такой грустный январь длился до тех пор, пока на рынке не случился серьёзный для города пожар. Пожарные застряли в пробках и публично опоздали. В тот же вечер дороги почистили. Если бы не пожар, мы бы, возможно, до весны ездили в несколько раз дольше. Это типичный пример, когда заранее не учитывалась очевидная проблематика и очевидные риски. Это типичный пример, проблемы, которая решилась благодаря катастрофе.
Очевидно, что в данном случае не хватило абстрактного мышления, чтобы смоделировать такую организационно-надзорную связь между МЧС и дорожными службами, при которой нечищеные дороги вызывали бы интимный дискомфорт у дорожников.

Рассмотрим типовую схему большой оргструктуры: машиностроительного предприятия, министерства и т.п.

Типичное большое предприятие можно разделить на следующие сегменты: стратегический апекс, операционное ядро, административный, технократический и вспомогательный персонал.

Под стратегическим апексом огромное количество квадратиков. Каждый квадратик—это подразделение со своими интересами. Не всегда совпадающие с интересами всей организации. Мой личный опыт говорит, что каждый квадратик искажает информацию. Или врёт.
Стратегический апекс работает с цифровой моделью. Цифровая модель большого предприятия, всегда искажена. Для первых лиц ещё более важно иметь развитое абстрактное мышление. Чтобы представить организационную структуру, коммуникации, процессы… Многие первые лица молодцы в математике. С ними приятно общаться, они видят то же, что видишь ты. Будущее. Широко и с деталями. А вот те, кто ниже по схеме, уже, зачастую не обладают абстрактным мышлением, и многое не могут предположить. Типично сложно предположить снег в зимний период и пробки из-за нечищеных дорог. Если сложно с математикой, то могу рекомендовать искусство—оно так же способствует абстрактному мышлению.

Это нагло, как подмигнуть королеве, но я сформулировал первую задачу управления, как задачу обеспечения полноты, достоверности, актуальности и объективности следующей информации:

• о требованиях внешнего мира;

• об организационных проблемах и их причинах, включая о стратегические риски и их факторы;

• об организационных изменениях (организационный дизайн, реинжиниринг бизнес-процессов, изменение технологий и т.п.);

• о продуктах и услугах организации (экономика, качество);

• об эффективности управления (процессы, технологии)

Решение данной задачи—это первый шаг к тому, чтобы квадратики стали меньше искажать информацию. Квадратики часто агрессивны, их много, и каждый из них по-своему весом в организации и имеет причину врать. Решение данной задачи стоит множества матерных нервов. Враньё настолько выматывает, что иногда хочется послать всё на Йух и уйти в программисты. У меня в кабинете две полных бутыли для куллера, на 19 литров. Я поднимаю их, когда кончаются нервы. Физические нагрузки возвращают спокойствие и хорошее настроение. И искусство так же дарит хорошее настроение, к примеру, картина Василия Кандинского «Музы».

У меня со временем стёрлась разница между враньём и честным искажением информации. Я улыбаюсь тем, кто врёт так же приветливо, как и честным людям. Такая чудная профессиональная деформация.
Хотя… Если применить абстрактное мышление, то в откровенном вранье можно увидеть пользу и, честная, на первый взгляд, информация, часто вызывает вопросы.
На картине Василия Кандинского «Музы» я вижу четырех красивых девушек. Необычных, изумительных, с искристым внутренним миром. Они дарят хорошее настроение и манят жить. С первого взгляда… Такая профессиональная деформация, вызванная абстрактным мышлением.