Менеджмент

Vиссия →

→ Цели → KSF → KPI

Видение →

Чтобы предоставить руководителям информацию, необходимую им для принятия решений, таблица должна, в первую очередь, содержать показатели эффективности, которые в значительной степени контролируются подразделением. Подразделения должны одновременно работать над взаимозависимыми задачами. Эти области взаимозависимости следует учитывать и отражать при выборе показателей, отслеживаемых на уровне подразделения и компании.

В таблице должны быть представлены фактические показатели по небольшому числу показателей. Важна краткость - вы не хотите перегружать руководство слишком большим количеством информации. Отчет должен охватывать период с момента представления последнего отчета и может включать текущие совокупные показатели с начала года. Фактическая эффективность должна быть сопоставлена с заранее определенным уровнем, выбранным на основе результатов прошлых лет, а также внешних сравнительных показателей. Период времени, за который составляется отчет, должен соответствовать обязанностям подразделения и характеру данных. Высшему руководству рекомендуется ежемесячно вносить изменения.

Таблица управления и ее процессы могут:
Предоставлять руководителям каждого подразделения периодический краткий обзор результатов работы подразделения для руководства процессом принятия решений.

Информировать о результатах работы подразделения следующего уровня.
Заставить каждое подразделение позиционировать себя в контексте общей стратегии компании и обязанностей других подразделений, а также определить соответствующие KSF и ключевые показатели эффективности.
Способствовать структурированию повестки дня руководства и направлению управленческого внимания и обсуждений.

Эта модель основана на том, что ни один показатель эффективности не может отразить всю сложность деятельности компании. Финансовые и нефинансовые показатели не могут подменять друг друга. Финансовые показатели являются запаздывающими показателями эффективности, но обладают двумя важными преимуществами: (1) они отражают влияние решений в сопоставимой единице измерения - деньгах, что позволяет агрегировать результаты по подразделениям, и (2) они отражают стоимость компромиссов между ресурсами, а также стоимость свободных мощностей. Как правило, бизнес существует для того, чтобы приносить прибыль акционерам, поэтому финансовые показатели являются жизненно важным параметром. Совершенствование нефинансовых показателей должно привести к повышению финансовых показателей.

Хотя многие организации уже отслеживали нефинансовые показатели, Каплан и Нортон предложили систему сбалансированных показателей с тремя важными характеристиками:

1. В нем представлен в едином документе ряд показателей, которые дают более полное представление о результатах деятельности компании.
2. Предполагается, что этот документ должен быть кратким и быть подключен к информационной системе компании для получения более подробной информации.

3. Вместо того, чтобы перечислять показатели в произвольном порядке, Сбалансированная система показателей группирует показатели по четырем направлениям деятельности компании, которые связаны с ее видением и стратегией (финансовые, клиентские, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост).

Финансовая перспектива фокусируется на интересах акционеров, независимо от того, обеспечивает ли компания достаточную отдачу от инвестиций и создает ли акционерную стоимость. Другие перспективы сосредоточены на том, как компания может добиться финансового успеха. Финансовый успех может быть достигнут двумя путями:
(1) создание ценности для клиентов и (2) поддержание этой ценности с течением времени.

Для каждой перспективы предусмотрен небольшой набор показателей эффективности. Содержание каждого из них должно быть адаптировано к условиям компании, а также отражать миссию и стратегию компании. Не все компании придерживаются одинаковой стратегии и, следовательно, должны отслеживать различные показатели эффективности. Концепция сбалансированной системы показателей позволяет достичь двойной цели: адаптировать сбалансированную систему показателей к требованиям подразделения, определяя собственный набор показателей, на основе которых необходимо действовать, и согласовывая подразделения с общим видением и стратегией компании.

Основные преимущества внедрения такого инструмента

Сбалансированная система показателей обобщает четыре различных точки зрения на результаты деятельности компании в одном сжатом документе.

Сбалансированные системы показателей и таблицы управления объединяют небольшой набор выбранных показателей в один сжатый документ.

Эти четыре точки зрения также позволяют менеджерам следить за тем, как достигается эффективность. Сбалансированная система показателей, в частности, позволяет найти компромисс между показателями.

Сбалансированная система показателей - это способ коммуникации компании и укрепления ее стратегии среди своих сотрудников.

Система сбалансированных показателей фирмы может быть преобразована в локализованные системы показателей для подразделений более низкого уровня, что позволяет каскадировать стратегию и создать набор взаимосвязанных систем управления эффективностью.

Количественные данные используются не как самоцель, а скорее как средство для понимания и улучшения основных видов деятельности. Сбалансированная система показателей способствует обучению, структурируя повестку дня совещаний и обсуждений, связанных с этими данными.

Процесс разработки сбалансированной системы показателей полезен сам по себе. В ходе этого процесса многие компании осознают, что им не хватает четкого представления о стратегии, которой они придерживаются, или о ее ключевых факторах успеха. Кроме того, если существует слишком много мнений о стратегии фирмы, процесс разработки сбалансированной системы показателей может помочь выработать четкое и общее представление о том, чего компания пытается достичь.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, на уровне всей компании управление эффективностью включает в себя постановку целей, начиная с вашей миссии и видения, а затем сопоставление их с более действенными шагами и видимыми результатами. При наличии четкого плана команды настроены на успех и знают, как их вклад способствует успеху компании.

Это звучит очевидно, но многие сотрудники не имеют представления о том, как их работа влияет на общий успех компании. И хотя индивидуальное управление эффективностью имеет решающее значение для победы сотрудника и компании, оно не обязательно вовлекает или мотивирует сотрудников: согласно опросу, только 2 из 10 сотрудников говорят, что управление их эффективностью осуществляется таким образом, чтобы мотивировать их выполнять выдающуюся работу.

Что еще более усложняет задачу, кадровым службам часто не хватает программного обеспечения и ресурсов, позволяющих легко отслеживать эффективность компании, составлять отчеты о ней и повышать ее эффективность. Кроме того, управление эффективностью может иметь плохую репутацию: если сотрудники не ожидают повышения по службе, они часто считают это напряженной работой. Во многих компаниях это точная оценка – плохое управление эффективностью может привести к пустой трате времени, денег и энергии.

Важность управления эффективностью в бизнесе невозможно недооценить. Это позволяет вам понять, как ваша организация находится на пути к успеху, что нужно сделать, чтобы достичь этого, и помогает убедиться, что все в бизнесе работают над достижением общих целей.

BPM имеет решающее значение, потому что он помогает организациям:

• Устанавливайте реалистичные ожидания в отношении стратегии организации, отделов и сотрудников.

• Сосредоточьтесь на ключевых показателях успеха, чтобы отслеживать состояние бизнеса и предвидеть проблемы, которые могут потребовать корректировки стратегии или операций.

• Способствовать улучшению коммуникации и сотрудничества между подразделениями, ориентируя их на достижение общих целей.

• Выделите сильные и слабые стороны, чтобы организация могла вносить целенаправленные улучшения.

Общие шаги моделей в управлении эффективностью:

1. Установление ожиданий. Управление эффективностью начинается с установления четких, конкретных и измеримых ожиданий для ваших сотрудников. Это включает в себя определение должностных ролей, обязанностей и целей в области производительности.

2. Постоянная обратная связь. Регулярная обратная связь необходима для профессионального роста и развития. Это предполагает постоянное общение между менеджерами и членами команды для обсуждения прогресса, решения проблем и предоставления рекомендаций. Своевременная обратная связь гарантирует, что сотрудники смогут внести необходимые коррективы, чтобы соответствовать ожиданиям от производительности.

3. Оценка эффективности. Регулярные оценки эффективности являются важной частью управления эффективностью. В ходе этих оценок члены команды оцениваются на основе их соответствия установленным ожиданиям.

4. Профессиональное развитие. HR-лидеры и менеджеры могут сотрудничать с отдельными участниками для создания планов развития, которые могут включать обучение, наставничество и дополнительные обязанности для повышения навыков и компетенций.

5. Признание и награды. Признание и поощрение исключительных результатов работы поддерживает мотивацию и вовлеченность сотрудников.

Оценка эффективности необходима для того, чтобы продемонстрировать сотрудникам, что их ценят, обеспечить обучение и развитие, а также обеспечить вознаграждение и признание. При регулярном проведении проверок эффективности компании могут выявлять серьезные проблемы с производительностью, что позволяет быстро решать их, а не перерастать в более сложные проблемы.

Сбор информации от всех, кто работает с сотрудником (менеджеров, коллег, подчиненных и даже клиентов), поможет вам избежать предубеждений руководителя и получить более широкое и объективное представление о результатах работы сотрудника. Это особенно полезно, когда между руководством и сотрудником возникают проблемы или трения, или когда менеджер не работает напрямую со своими сотрудниками. Это становится более объективным, когда он получает обратную связь из множества надежных источников.

Сотрудники должны быть осведомлены о стимулах и вознаграждении, доступных за их усилия. Сотрудники могут быть уверены в том, что их вознаграждение является справедливым, когда управление эффективностью и компенсационный менеджмент объединены.

Важным инструментом, помогающим сотрудникам повысить свою ценность для фирмы, является система управления производительностью. Сократите количество домашних дел, которые вам приходится выполнять, и сконцентрируйтесь на наиболее важных. Понимание ключевых этапов цикла управления производительностью и основных элементов, необходимых для эффективного управления производительностью сотрудников, является первым шагом к совершенствованию существующих в компании процессов управления производительностью.

Поскольку весь процесс вращается вокруг них, сотрудники играют важную роль в цикле управления производительностью. Они сотрудничают со своими линейными менеджерами в разработке соглашений о производительности и участвуют в программах обратной связи на 360 градусов. Они обсуждают со своим начальством свою работу и навыки, которые им понадобятся, и вместе ставят цели. В результате всем этим действиям следует обучить сотрудников.

Линейные менеджеры, часто известные как менеджеры первой линии, играют решающую роль во внедрении и обеспечении соблюдения правил управления персоналом. В результате для руководства крайне важно гарантировать, что линейные менеджеры имеют правильное отношение к подходам к управлению эффективностью, а также обладают необходимыми компетенциями для их внедрения.

Линейные менеджеры часто рассматривают процесс управления эффективностью как бюрократическую задачу и, следовательно, считают его пустой тратой времени. Некоторым менеджерам не хватает необходимых способностей для оценки эффективности сотрудников, обеспечения обратной связи и установления целей совместно с ними.

Управление эффективностью имеет первостепенное значение для организаций, стремящихся к максимизации производительности и достижению устойчивого успеха. Оно обеспечивает основу для установления четких ожиданий, мониторинга прогресса и предоставления обратной связи сотрудникам, позволяя им работать наилучшим образом. Согласовывая индивидуальные и командные цели с задачами организации, управление производительностью обеспечивает сплоченность и целенаправленность рабочей силы. Оно способствует культуре постоянного совершенствования, поощряет профессиональное развитие и стимулирует вовлеченность сотрудников. Эффективная система управления производительностью в конечном итоге способствует организационному совершенству за счет оптимизации индивидуальной работы и содействия коллективному успеху.

Управление производительностью приносит многочисленные преимущества, которые способствуют росту и успеху организаций. Давайте рассмотрим пять ключевых преимуществ вместе с их описанием:

Повышение эффективности работы сотрудников
Управление эффективностью обеспечивает структурированный подход к постановке целей, мониторингу прогресса и предоставлению обратной связи. Разъяснение ожиданий и регулярное руководство позволяют сотрудникам работать наилучшим образом. Это приводит к повышению производительности, действенности и результативности в целом, поскольку сотрудники понимают свои роли и работают над достижением целей организации.

Повышение вовлеченности и мотивации сотрудников

Хорошо внедренная система управления производительностью создает у сотрудников чувство цели и сопричастности. Это способствует развитию культуры вовлеченности, вовлекая сотрудников в постановку целей, обеспечивая обратную связь и признавая их достижения. Вовлеченные сотрудники мотивированы, преданы делу и увлечены своей работой, что приводит к повышению удовлетворенности работой и снижению текучести кадров.

Согласование индивидуальных и организационных целей

Управление эффективностью обеспечивает соответствие индивидуальных целей более широким целям организации.

Каскадируя организационные цели до отдельных уровней, сотрудники могут четко понимать, как их работа способствует общему успеху компании. Такое согласование способствует синергии, сотрудничеству и общему чувству цели среди членов команды.

Непрерывное обучение и развитие

Системы управления производительностью предоставляют возможности для профессионального роста и развития. Определяя области для улучшения и предлагая программы обучения, сотрудники могут повышать свои навыки и приобретать новые знания.

Постоянное обучение и развитие способствуют личностному росту, позволяя сотрудникам адаптироваться к меняющимся требованиям работы и способствуя организационным инновациям.

Эффективные системы признания и вознаграждения

Управление эффективностью способствует справедливой и объективной оценке эффективности работы сотрудников. Эта оценка служит основой для признания и вознаграждения в зависимости от заслуг.

Признавая и вознаграждая исключительную производительность, организации могут укрепить позитивное рабочее поведение, повысить моральный дух сотрудников и создать культуру признательности. Хорошо структурированная система признания и вознаграждения дополнительно мотивирует сотрудников стремиться к совершенству.

Теперь, когда у нас есть четкое представление о цели управления производительностью, давайте перейдем к эффективному внедрению ее на вашем рабочем месте. Вот пошаговое руководство вместе с некоторыми релевантными тактиками, которые сделают процесс плавным и результативным:

Шаг 1: Определите четкие ожидания

Начните с определения четких должностных инструкций и ожидаемых результатов для каждой роли. Четко доведите эти ожидания до ваших сотрудников, убедившись, что каждый понимает свои обязанности и то, как их эффективность способствует успеху организации. Эта ясность устраняет путаницу и создает основу для успеха.

Шаг 2: Совместная постановка целей

Вовлекайте своих сотрудников в процесс постановки целей. Поощряйте их ставить сложные, но достижимые цели, которые согласуются с задачами организации. Вовлекая сотрудников в этот процесс, вы прививаете им чувство сопричастности и мотивацию стремиться к достижению этих целей.

Шаг 3: Регулярные проверки

Запланируйте регулярные контрольные встречи, чтобы обеспечить постоянную обратную связь и поддержку. Используйте эти встречи для обсуждения прогресса, устранения любых проблем и выработки рекомендаций по улучшению. Содействие открытому диалогу и активному выслушиванию ваших сотрудников укрепляет доверие и улучшает коммуникацию, гарантируя, что все находятся на одной волне.

Шаг 4: Предоставление ресурсов и обучение

Инвестируйте в рост своих сотрудников, предлагая соответствующие ресурсы, обучение и возможности развития. Эти инвестиции не только повышают производительность, но и демонстрируют вашу приверженность их профессиональному развитию. Снабдите их необходимыми инструментами и знаниями, чтобы преуспеть в своих ролях.

Шаг 5: Признание и вознаграждение

Празднование достижений и признание выдающихся результатов имеет решающее значение. Признайте усилия и вклад ваших сотрудников, поскольку это повышает моральный дух и мотивирует их стремиться к совершенству. Внедрите справедливую и прозрачную систему вознаграждения для дальнейшего поощрения высокой производительности и создания позитивной рабочей среды.

Шаг 6: Текущая оценка

Развивайте культуру непрерывного совершенствования, проводя регулярные оценки эффективности. Предоставляйте конструктивную обратную связь, выделяя сильные стороны и области для развития. Сосредоточьтесь на обучении и поддержке сотрудников в преодолении трудностей и профессиональном росте. Непрерывная оценка эффективности гарантирует, что каждый остается на верном пути и выявляются возможности для роста.

Шаг 7: Адаптация и развитие

Управление эффективностью - это не статичный процесс. Регулярно пересматривайте и адаптируйте свои стратегии на основе обратной связи, меняющихся потребностей организации и появляющихся передовых практик. Будьте в курсе отраслевых тенденций, чтобы гарантировать, что ваша стратегия и процесс управления производительностью остаются эффективными и актуальными.

Выполняя эти шаги и внедряя соответствующие тактики, вы создадите непрерывный процесс и структуру управления производительностью, которые расширят возможности вашей команды, повысят производительность и раскроют весь потенциал вашей организации.

Таким образом, это лишь некоторые из причин, по которым управление эффективностью так же важно сейчас, как и всегда. Некоторые подходы мотивируют, в то время как другие демотивируют и отключают ваших сотрудников. Очень важно идти в ногу с тенденциями в области управления производительностью и регулярно взаимодействовать со своими сотрудниками, чтобы узнать, как вы можете улучшить свою систему управления производительностью и получить максимальную отдачу от своей команды.

2. Анализ моделей управления эффективностью компании

2.1 Модель Европейского фонда управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM)

Модель EFQM - это инструмент для создания и развития систем управления, который помогает выявить сильные и слабые стороны и потенциал для улучшения, а также согласовать корпоративную стратегию.

Модель основана на принципе "превосходной" организации и описывает девять критериев, которые необходимы для успешной реализации мышления и действий, ориентированных на совершенство. Этими критериями являются:

• Лидерство

• СТРАТЕГИИ

• Люди

• Партнерские отношения и ресурсы

• Процессы, продукты и услуги

• Удовлетворенность клиентов

• Удовлетворенность сотрудников

• Социальная ответственность

• Результаты

В современном глобализованном и конкурентном деловом мире существует острая потребность в системах менеджмента качества. Эти системы предназначены для улучшения качества продуктов и услуг, создания более эффективных рабочих процессов на будущее, повышения удовлетворенности клиентов и, в конечном итоге, достижения конкурентного преимущества. Модель EFQM (Европейский фонд управления качеством) является одной из таких инициатив, которая была разработана с целью помочь компаниям достичь организационного совершенства. Модель EFQM основана на девяти критериях, которые фокусируются на трех основных компонентах: людях, процессах и результатах. Она обеспечивает комплексную основу для управления качеством и производительностью в организациях любого типа, независимо от их размера, сектора или культуры. В основе модели лежит убежденность в том, что совершенства можно достичь во всех подразделениях организации, если принять целостный подход и последовательно внедрять его. Европейский фонд управления качеством (EFQM) играет здесь центральную роль, поскольку он разработал модель и продолжает следить за ее внедрением и дальнейшим развитием. EFQM также предоставляет ресурсы, обучение и сетевые возможности для поддержки организаций в применении модели.

Основные компоненты модели EFQM

Модель EFQM состоит из трех основных компонентов: основы модели совершенства, девяти критериев и инструмента оценки RADAR. Структура модели совершенства формирует базовую структуру модели EFQM и разделена на две основные области: "Стимулирующие факторы" и "Результаты". Раздел "Вспомогательные средства" относится к тому, что организация делает для достижения выдающихся результатов, в то время как раздел "Результаты" отражает результаты этих усилий.

Критерии модели EFQM для достижения совершенства представляют собой подробное руководство для европейских организаций по достижению совершенства:

Рекомендации

Это относится к поведению и деятельности менеджеров, которые разрабатывают видение и создают среду, в которой могут быть достигнуты цели организации.

СТРАТЕГИИ

Стратегия - это способ, с помощью которого компания определяет свои цели и планирует их достижение.

Люди

Это включает в себя то, как организация внедряет, развивает и уполномочивает своих сотрудников вносить свой вклад в достижение ее целей.

Партнерские отношения и ресурсы

Это относится к тому, как компания управляет своими ресурсами и выстраивает партнерские отношения для достижения своих целей.

Процессы, продукты и услуги

Это включает в себя то, как организация разрабатывает и внедряет свои процессы для предоставления высококачественных продуктов и услуг.

Результаты, ориентированные на клиента

Это результаты, которых организация достигла по отношению к своим клиентам.

Результаты, ориентированные на людей

Это результаты, которых компания достигла по отношению к своим сотрудникам.

Социальные результаты

Это относится к влиянию, которое компания оказывает на общество.

Результаты компании

Это результаты, которых достигла компания в целом, включая финансовые и нефинансовые показатели.

Инструмент оценки RADAR является важным компонентом модели EFQM и служит инструментом оценки и совершенствования во всех областях организации. RADAR означает результаты, подход, внедрение, оценку и уточнение. Она продвигает циклический процесс оценки текущей эффективности (Assessment), определения областей для улучшения (Refining), разработки подходов для реализации этих улучшений (Approach) и внедрения этих подходов (Deployment) для достижения желаемых результатов (Results).

Модель EFQM excellence предлагает множество преимуществ для компаний, которые ее применяют.

Повышение эффективности организации

Систематически применяя модель EFQM, организации могут значительно повысить свою производительность. Это позволяет компаниям определять свою структуру, сильные и слабые стороны, что приводит к более эффективным процессам. Сосредоточив внимание на потенциале непрерывного совершенствования и совершенстве, модель EFQM может помочь повысить производительность и снизить затраты.

Повышение удовлетворенности клиентов

В модели EFQM большое внимание уделяется ориентации на клиента. Подчеркивая ориентацию на клиента и удовлетворенность, модель помогает компаниям приводить свои продукты и услуги в соответствие с потребностями и ожиданиями своих клиентов. Это приводит не только к большей удовлетворенности клиентов, но и к усилению их лояльности и может повысить конкурентоспособность организации на рынке.

Повышение мотивации и участия сотрудников

Модель EFQM признает центральную роль сотрудников в успехе организации. Она способствует развитию культуры участия и мотивации, предоставляя сотрудникам право голоса и признавая их навыки и таланты. Это побуждает сотрудников активно участвовать в улучшении процессов и результатов, что, в свою очередь, приводит к повышению удовлетворенности сотрудников и производительности.

Поддержка в стратегическом планировании

Модель EFQM обеспечивает всеобъемлющую основу, которая может поддержать компании в их стратегическом планировании. Она помогает менеджерам определить стратегические цели организации, определить необходимые ресурсы и навыки и разработать четкий план действий для достижения этих целей. Она также способствует формированию долгосрочной перспективы и помогает организации подготовиться к будущим вызовам и возможностям.

Применение модели EFQM

Применение модели совершенства соответствует структурированному процессу, основанному на постоянном совершенствовании. Первым шагом является оценка текущего положения организации с использованием критериев модели и инструмента оценки RADAR. Это позволяет определить области силы и совершенствования. На следующем этапе организация разрабатывает план действий для достижения своих целей. Этот план должен включать четкие цели, стратегии достижения этих целей и показатели для оценки прогресса. Наконец, организация реализует план, отслеживает прогресс и при необходимости вносит коррективы.

Модель EFQM успешно применяется во многих отраслях промышленности. Хорошим примером является сектор здравоохранения, где модель помогла повысить безопасность пациентов и качество медицинской помощи. Многие больницы использовали модель для оптимизации своих процедур, улучшения связи между отделениями и повышения удовлетворенности пациентов. В автомобильной промышленности модель помогла улучшить качество продукции и повысить эффективность производства. И в сфере услуг многие компании использовали эту модель для улучшения качества своих услуг и укрепления лояльности клиентов.

Независимо от того, в какой отрасли работает организация, система менеджмента качества обеспечивает проверенную основу для достижения организационного совершенства. Ее универсальная применимость и нацеленность на постоянное совершенствование делают ее ценным инструментом повышения производительности в организациях любого типа.

Критика и проблемы, связанные с моделью совершенства EFQM

Несмотря на ее далеко идущие преимущества и признание в качестве эффективного инструмента повышения организационного совершенства, модель EFQM не свободна от критики. Распространенная критика касается ее сложности и усилий, необходимых для ее внедрения. Некоторые критики жалуются, что небольшим организациям или организациям с ограниченными ресурсами может быть трудно полностью внедрить эту модель. Также высказывается критика в связи с тем, что, хотя модель полезна для определения областей, требующих улучшения, она предлагает меньше конкретных решений для решения этих проблем. Некоторые критики также отмечают, что модель в значительной степени основана на самооценке, что может привести к субъективным и, возможно, неточным результатам.

Внедрение модели EFQM также может быть связано с трудностями. Одной из самых больших проблем часто является формирование культуры непрерывного совершенствования. Это требует не только приверженности руководителей, но и активного участия всех сотрудников. Создать и поддерживать такую культуру может быть сложно, особенно в компаниях, где ранее не было официальной системы менеджмента качества. Еще одной сложной задачей является сбор и анализ данных для измерения производительности. Модель требует систематического сбора и анализа данных, что может занять много времени и потребовать специальных знаний. Кроме того, внедрение модели может повлечь за собой значительные затраты, включая затраты на обучение, консультации и, возможно, также на адаптацию систем и процессов.

Текущие тенденции в управлении качеством, включая растущую цифровизацию и акцент на устойчивое развитие, оказывают значительное влияние на модель совершенства. Оцифровка обеспечивает более эффективный сбор и анализ данных, что может упростить и улучшить применение модели. Однако это также требует от организаций укрепления своих цифровых навыков и, возможно, инвестиций в новые технологии. Акцент на устойчивое развитие подчеркивает важность критерия социальных результатов модели и может привести к тому, что в будущем этому аспекту будет уделяться еще большее внимание.

Существует несколько вариантов дальнейшего развития модели EFQM. Один из вариантов - упростить и рационализировать модель, чтобы сделать ее более доступной и простой в использовании, особенно для небольших организаций. Другой вариант - более точно адаптировать модель к конкретным секторам или контекстам. Например, могут быть специальные версии модели для государственного сектора, некоммерческого сектора или конкретных отраслей, таких как здравоохранение или образование. Наконец, модель может быть доработана, чтобы лучше отражать новые тенденции и вызовы, такие как растущее значение данных и аналитики, роль искусственного интеллекта и автоматизации или необходимость повышения устойчивости и адаптивности во все более изменчивой и неопределенной бизнес-среде.

Модель EFQM является фундаментальным краеугольным камнем общего управления качеством (TQM). TQM - это подход к управлению, который направлен на содействие постоянному совершенствованию всех аспектов организации, от процессов и систем до продуктов, услуг и культуры организации. Модель EFQM идеально соответствует этому подходу, поскольку обеспечивает всеобъемлющую и структурированную основу для достижения совершенства во всех областях деятельности организации.

Модель подчеркивает важность лидерства и стратегии в управлении качеством, выделяя эти аспекты в качестве центральных критериев. В ней признается, что качество является не только результатом отлаженных процессов или систем, но также зависит от видения, приверженности и лидерства высшего руководства организации.

Модель EFQM также подчеркивает центральную роль людей в управлении качеством. В ней признается, что сотрудники являются истинными движущими силами качества и совершенствования, и поощряется культура участия и обучения. Она также подчеркивает важность партнерских отношений и ресурсов и побуждает организации выстраивать устойчивые и эффективные отношения со своими заинтересованными сторонами.

Наконец, в модели подчеркивается важность измерения и анализа результатов для оценки прогресса и воздействия усилий по обеспечению качества. Используя инструмент оценки RADAR, модель обеспечивает четкий и согласованный метод оценки эффективности по различным критериям.

В целом, модель EFQM дополняет и усиливает принципы и практику общего управления качеством, обеспечивая комплексный, сбалансированный и систематический подход к повышению качества. Это ценный инструмент для организаций, стремящихся к совершенству и постоянно улучшающих свое качество и производительность в постоянно меняющемся и все более требовательном мире бизнеса.

Модель EFQM обеспечивает всеобъемлющую основу, помогающую организациям достигать совершенства и стремиться к постоянному совершенствованию. Она состоит из девяти критериев, которые относятся к ключевым областям организации, включая лидерство, стратегию, людей, партнерские отношения и ресурсы, процессы, продукты и услуги, а также различные типы результатов. С помощью инструмента оценки RADAR организации могут измерять и оценивать свои результаты в этих областях.

Несмотря на некоторую критику и проблемы, модель EFQM доказала свою непреходящую важность для организаций. Она помогает организациям сосредоточиться на главном, определить свои сильные и слабые стороны и найти четкий путь. В постоянно меняющемся мире бизнеса, где качество и постоянное совершенствование приобретают все большее значение, модель EFQM Excellence предлагает проверенный и эффективный подход к повышению производительности.

2.2 Призма эффективности (The Performance Prism)

Призма эффективности - это комплексная система измерения эффективности и управления, ориентированная на удовлетворенность заинтересованных сторон. Она объединяет пять аспектов: удовлетворенность заинтересованных сторон, стратегии, процессы, возможности и вклад заинтересованных сторон, и обеспечивает подход к оценке и улучшению эффективности организации.

Эта платформа представляет собой сбалансированную систему показателей следующего поколения для управления эффективностью.

Адамс, Нили и Кеннерли разработали эту концепцию в Крэнфилдской школе менеджмента и описали ее в своей книге 2002 года "Призма эффективности — система показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им".

Призма эффективности - это многомерная структура, разработанная для измерения эффективности организации и управления ею. В отличие от традиционных моделей, она подчеркивает удовлетворенность заинтересованных сторон по пяти аспектам: удовлетворенность заинтересованных сторон, стратегии, процессы, возможности и вклад заинтересованных сторон.

Этот подход гарантирует, что все ключевые заинтересованные стороны — клиенты, сотрудники, инвесторы, поставщики и регулирующие органы - не будут проигнорированы. Структура приводит стратегии в соответствие с потребностями заинтересованных сторон, оптимизирует процессы и развивает возможности для поддержки этих стратегий.

Призма эффективности способствует устойчивому успеху и постоянному совершенствованию, уделяя особое внимание вкладу заинтересованных сторон. Она предлагает всеобъемлющую перспективу, которая объединяет результаты деятельности и средства их достижения.

Система performance prism основана на сбалансированной системе показателей. Эта система использует обратную связь от заинтересованных сторон с самого начала процесса разработки организационной стратегии.

Призма эффективности выполняет анализ заинтересованных сторон и рассматривает отношения между организацией и заинтересованными сторонами вместо того, чтобы сосредотачиваться только на требованиях заинтересованных сторон.

Рисунок 1 — Призма производительности

Следующие пять факторов в призме эффективности помогают разработать организационную стратегию:

1. Удовлетворенность заинтересованных сторон: найдите заинтересованных лиц и их требования.

2. Стратегии: Какие стратегии необходимы, чтобы удовлетворить эти заинтересованные стороны?

3. Процессы: Какие процессы необходимы для реализации стратегий?

4. Возможности: Какие возможности нам нужны для эффективного выполнения процессов?

5. Вклад заинтересованных сторон: как заинтересованные стороны могут внести свой вклад в поддержание потенциала.

Призма эффективности показывает сложность организации и ее многогранные взаимоотношения с элементами и окружающей средой.

Призма эффективности в управлении проектами

Performance prism отсутствует в Руководстве PMBOK или контенте экзамена PMP, и это не очень полезный инструмент в управлении проектами.

Однако ИТ-отдел может взаимодействовать с управлением проектами, если организация использует систему performance prism для разработки своей долгосрочной стратегии и процесса измерения эффективности.

Использование призм эффективности помогает улучшить организационную стратегию и помогает вам в выявлении, анализе и удовлетворении потребностей ваших заинтересованных сторон.

Фреймворк performance prism может понадобиться по следующим трем причинам:

1. Часто организации сосредотачиваются на ключевых группах заинтересованных сторон, таких как спонсор проекта и команда, и игнорируют других, таких как поставщики, регулирующие органы, посредники и т.д., Что может повлиять на стратегические планы организации.

2. Изменения являются обычным явлением, но многие системы измерения эффективности игнорируют этот факт. Изменения часто соответствуют требованиям заинтересованных сторон, и их нельзя игнорировать.

3. Заинтересованные стороны и организации имеют ожидания друг от друга, и большинство систем измерения эффективности игнорируют этот факт. Система должна учитывать, полезны ли заинтересованные стороны для организации.

Performance Prism предлагает надежную и всеобъемлющую структуру для управления и измерения эффективности организации. Она фокусируется на удовлетворенности и вкладе всех заинтересованных сторон.

Эта модель способствует устойчивому успеху и постоянному совершенствованию и способствует более глубокому пониманию взаимосвязи между различными элементами организации. Призма эффективности приводит к более обоснованному принятию решений, лучшему использованию ресурсов и повышению эффективности организации.

2. Проводить мониторинг эффективности: На этом этапе необходимо отслеживать индивидуальные цели, чтобы убедиться, что они всегда согласуются с корпоративными целями. Ключевым моментом является предоставление обратной связи и рекомендаций по повышению производительности, а также признание хороших результатов, когда они достигаются.

3. Оценивать и распозновать с помощью оценки эффективности: Настало время последовательно и точно оценивать эффективность. Оно включает в себя признание и награждение тех, кто имеет хорошую производительность, а также использование стратегической информации из системы для количественной оценки ценности рабочей силы для организации.

Прежде всего, важно знать, что не существует универсального подхода к управлению эффективностью для всех, и он может варьироваться от организации к организации в зависимости от их структуры и поставленных целей. Однако мы можем выделить некоторые общие компоненты управления производительностью и связанные с ними преимущества (которые мы обсудим позже), которые тесно связаны с вышеупомянутыми этапами, такими как:

1. Анализ целей и ответственности: Всегда необходимо регулярно пересматривать цели и обязанности сотрудников. Четко установленные и доведенные до сведения сотрудников цели помогут сотрудникам понять, чего от них ожидают и где им необходимо совершенствоваться, если это необходимо.

2. Надзор: он направлен на регулярный мониторинг эффективности работы сотрудников. Отказ от участия в этом процессе может оказать долгосрочное влияние на производительность. Вот почему важно поддерживать постоянную связь с сотрудниками и создавать открытую среду для получения обратной связи.

3. Развитие и обучение: Если вы определили области для улучшения для одного или нескольких сотрудников, вы можете работать с ними с помощью обучения, курсов, наставничества или других ресурсов, которые могут помочь в этом процессе.

4. Создание шкалы измерения: Необходимо иметь шкалу измерения, позволяющую определять, улучшаются ли сотрудники в соответствии с установленным планом. Сотрудникам также полезно понимать свое положение и что необходимо для улучшения их работы.

5. Признание и вознаграждения: Это важный шаг, поскольку он положительно укрепляет сотрудников, которые достигают своих целей и работают на благо организации. Признание может выражаться в виде бонусов, подарков, публичных признаний или даже программы поощрения сотрудников.

Эти компоненты играют важную роль в эффективном внедрении управления производительностью, способствуя росту сотрудников и способствуя успеху организации.

Для каждой организации важно установить свои цели в области управления эффективностью, а затем надлежащим образом отслеживать их. Это позволяет оценивать работу и облегчает внутреннюю коммуникацию между руководителями и их командами сотрудников. Поэтому внедрение систем измерения становится чрезвычайно важным.

Это позволяет сотрудникам или конкретным командам и их соответствующим руководителям или менеджерам определять и обсуждать области повышения производительности. Это также может стать отличной возможностью укрепить или уточнить ожидания обеих сторон. Все вышеперечисленное помогает оптимизировать процессы и результаты.

Для достижения этой цели мы можем полагаться на конкретные показатели, чтобы сделать измерения максимально четкими. К ним относятся:

1. Измерение производительности: Как следует из названия, оно измеряет производительность сотрудника. Например, рабочее время сотрудника можно разделить на количество продуктов, которые он произвел за определенный период времени.

2. Качество работы: Если в предыдущем пункте основное внимание уделялось вопросу “сколько”, то в этом пункте основное внимание уделяется вопросу “как”, то есть способу выполнения задач.

3. Достижение цели: Это относится к способности достигать желаемой цели или результата с помощью определенных действий. Кто-то считается эффективным, если он успешно выполняет поставленную задачу, и неэффективным, если он этого не делает.

4. Эффективность: Как и результативность, результативность направлена на достижение определенного эффекта, но при меньшем количестве используемых ресурсов или затрачиваемого времени.

5. Уровень образования и профессиональной подготовки: Более высокий уровень образования и профессиональной подготовки сотрудников часто приводит к повышению производительности. Однако, прежде чем организация инвестирует в этот аспект, следует провести стратегическую оценку для оценки сильных и слабых сторон сотрудников.

Эти различные типы оценок дают ценную информацию о производительности сотрудников и помогают организациям определить области для улучшения и принятия стратегических решений.

С управлением эффективностью связано множество преимуществ. Некоторые из них включают:

1. Постоянное совершенствование: управление производительностью способствует постоянному повышению производительности сотрудников, что ведет к общему совершенствованию организации.

2. Постоянная обратная связь: Регулярная обратная связь позволяет сотрудникам понимать свои роли и соответствовать ожиданиям.

3. Обоснованное принятие решений: Управление производительностью помогает информировать процессы принятия решений, включая постоянные улучшения в планировании рабочих мест, приеме на работу, отборе, адаптации, обучении и развитии, планировании карьеры, управлении талантами и многом другом.

4. Определение областей для улучшения: Это позволяет организациям определять области в бизнесе, которые можно улучшить, и определять наилучшие подходы к этому.

5. Непрерывное обучение и развитие: управление эффективностью выделяет области в организации, которые требуют постоянного обучения и развития для достижения лучших результатов.

6. Повышение производительности и прибыльности компании: эффективное управление производительностью способствует повышению общей производительности и прибыльности компании.

7. Повышение удовлетворенности работой: управление производительностью способствует повышению удовлетворенности сотрудников работой.

8. Повышенная мотивация и командная работа: это повышает мотивацию сотрудников и поощряет командную работу.

9. Раннее выявление и разрешение проблем: управление производительностью помогает выявить потенциальные внутренние проблемы внутри компании, обеспечивая их оперативное решение.

Внедряя управление эффективностью в организациях и на предприятиях, можно реализовать эти преимущества, что приведет к постоянному совершенствованию для достижения индивидуальных и командных целей, которые согласуются со стратегическими целями компании.

Термин и концепция управленияэффективностью компании были разработаны Gartner в 2001 году. С тех пор оноразвивалась по мере изменения методов работы на рабочем месте и технологий. В частности, более широкое использование гибких методологий существенно повлияло на концепцию.

В 2017 году Gartner отказалась от термина управление эффективностью компании после того, как поняла, что компании сосредоточились только на точечных решениях для конкретных программных процессов, таких как финансовая отчетность и планирование. В результате Gartner назвала две новые классификации рынков: финансовое планирование и анализ - для замены стратегического управления эффективностью компании - и закрытие финансового рынка - для замены финансового управления эффективностью компании.

Управление эффективностью компании также известно как управление эффективностью бизнеса, управление эффективностью предприятия и управление финансовой эффективностью.

Все организации, применяющие эффективные методы управления производительностью, не только превосходят своих конкурентов, но они также видят более высокую вовлеченность и удержание сотрудников и улучшенную корпоративную культуру. Вот почему ваш бизнес не должен идти на компромисс в области управления эффективностью.

Управление эффективностью компании помогает организациям гарантировать, что сотрудники понимают свои роли, получают конструктивную обратную связь и получают поддержку, необходимую им для достижения своих целей и бизнес-задач.

Управление эффективностью - это непрерывный процесс, в ходе которого менеджеры и сотрудники регулярно общаются для оценки и пересмотра должностных обязанностей, ожиданий, производительности и стратегий развития. Цель состоит в том, чтобы дать сотрудникам возможность работать наилучшим образом, согласовать их усилия со стратегическими целями организации и создать позитивную и приносящую удовлетворение рабочую среду для всех.

Процесс управления эффективностью компании является стратегическим и систематическим, обеспечивая непрерывный диалог между сотрудниками, менеджерами и отделом кадров для достижения индивидуального и организационного успеха. Оно сочетает в себе устные и письменные компоненты, которые проводятся в течение года и завершаются ежегодной аттестацией. Процесс включает следующее:

• Установление четких ожиданий,

• Постановка индивидуальных целей и задач, которые согласуются с целями команды и организации,

• Обеспечение постоянной обратной связи и

• Оценка результатов.

Решения о карьере, включая продвижение по службе, бонусы и увольнения, связаны с процессом управления эффективностью.

Управление эффективностью направлено на развитие навыков и компетенций, необходимых сотрудникам для повышения производительности и достижения успеха в своей работе. В свою очередь, эти навыки помогают организации достигать своих целей.

Некоторые исследования показывают, что  21% сотрудников говорят, что их цели устанавливаются ежегодно и никогда не пересматриваются. Еще 16% говорят, что они не ставят никаких целей. Треть сотрудников сообщают, что у них не бывает личных встреч с менеджерами или они не получают обратную связь, которая помогла бы им работать над достижением целей чаще двух раз в год. 1 из 10 сотрудников утверждает, что они редко или никогда не получают такого рода обратную связь.

Цели управления эффективностью включают в себя установление ожидаемых результатов работы. Важно, чтобы сотрудники четко представляли, чего от них ожидают и что они могут получить, оправдав эти ожидания, включая компенсацию, поощрения или даже продвижение по службе.

Постоянная обратная связь в режиме реального времени помогает сотрудникам понимать, где они находятся, учиться, самокорректироваться и расти. Они могут постоянно улучшать свои показатели на работе, что дает им большее чувство выполненного долга. Это обеспечивает организацию квалифицированной рабочей силой.

Стоит отметить, что все компании, эффективно использующие программы управления производительностью, с вероятностью в 1,5 раза превзойдут своих конкурентов в финансовом отношении и в 1,25 раза повысят производительность труда сотрудников.

Управление производительностью повышает эффективность работы отдельных сотрудников и команды, что помогает компаниям достигать своих целей. Например, если бизнес-целью является увеличение доходов, эффективное управление производительностью ваших сотрудников по продажам может помочь вам в достижении этой цели.

Управление эффективностью также позволяет сотрудникам увидеть, насколько их индивидуальные цели согласуются с целями компании, и понять, как они способствуют их достижению, поощряя вовлеченность.

Если вышеуказанные цели управления эффективностью будут достигнуты, это принесет ряд преимуществ как вашим сотрудникам, так и организации в целом.

Повышение квалификации ваших сотрудников в будущем

Установление непрерывной линии связи с сотрудниками и мониторинг их навыков, обучения и тренинговых разработок помогает выявить потенциальные навыки и пробелы в эффективности в организации. Затем можно работать над устранением этих недостатков, обеспечивая бизнесу сильное конкурентное преимущество.

Повышение вовлеченности сотрудников

При эффективной работе управление производительностью прозрачным образом определяет ожидания ваших сотрудников.

Это предоставляет им возможности для обучения и развития, четкого карьерного роста в организации и понимания влияния их роли на достижение целей организации. Кроме того, непрерывное управление эффективностью помогает сотрудникам чувствовать, что их ценят и о них заботятся. Это делает их более открытыми для получения конструктивной обратной связи и работы над улучшением.

Повышение уровня удержания сотрудников

Когда сотрудник видит свой прогресс на работе и четко понимает свой карьерный путь и что ему нужно сделать, чтобы получить повышение, это приводит к более заинтересованным сотрудникам, которые, скорее всего, останутся в вашей организации.

Культура обратной связи и доверия

Формирование культуры общения, прозрачности и доверия начинается с инициатив руководства и HR, которые будут распространяться на остальные подразделения организации. Это включает в себя характер вашего процесса управления эффективностью и прозрачную политику управления эффективностью.

Когда менеджеры открыты и дают сотрудникам честную, конструктивную обратную связь, это побуждает сотрудников также быть открытыми и честными, укрепляя взаимное доверие. Это также способствует формированию здоровой общей корпоративной культуры.

Повышение эффективности организации

Управление эффективностью работы сотрудников в конечном итоге приводит к значительному повышению эффективности организации, включая рост доходов и удовлетворенность клиентов. Помощь вашим сотрудникам в обучении, развитии и повышении эффективности их работы оказывает положительное влияние на бизнес в целом.

В этих моделях управления эффективностью роль хорошо структурированной системы управления эффективностью имеет первостепенное значение. Система управления производительностью - это комплексная структура, разработанная для обеспечения эффективного достижения целей организации. Эта система включает в себя различные процессы, инструменты и методологии, все они направлены на приведение индивидуальной и командной работы в соответствие со стратегическими целями организации.

Объектом работы является: эффективность компании и её управление.

Предметом работы является: анализ моделей управления эффективностью компании.

Целью данной работы является: проанализировать модели управления эффективностью компании.

Для того, чтобы добиться данной цели, необходимо решить ряд задач, а именно:

-дать понятие и определить сущность управления эффективностью компании;

-выявить особенности и компоненты управления эффективностью компании;

-определить роль и этапы управления эффективностью для компании;

-рассмотреть модель Европейского фонда управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM);

-рассмотреть призму эффективности (The Performance Prism);

-рассмотреть панель управления (Tableau de Bord).

Научная новизна работы заключается в том, что для целей грамотного ведения бизнеса необходима разработка алгоритма внедрения системы ключевых показателей эффективности в процесс управления финансовопромышленными группами, а также разработка методического подхода к формированию системы ключевых показателей эффективности управления финансово-промышленными группами.

Теоретико-методологической основой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области управления предприятием. Вопросам управления внимание такие зарубежные и отечественные авторы как Лимитовский М.А., Волков А.А., Лумпов А.А., Черняк В.З., Корчагин Ю.А., Колин Барроу и Роберт Браун.

Структура работы включает: введение, две главы, заключение и список использованной литературы.