Понятно, что комплексная подготовка и правильное структурирование всей документации в понятный формат — это базовое ожидание. Без этого всего ты не то что согласование не получишь, а скорее просто «получишь люлей» от топ-менеджмента, чье время ты бездарно занял. Но даже после того, как ты подготовленный, уверенный в себе, причесанный и полностью готовый ко всему приходишь защищаться, то получаешь «нет».

Из жизни. Пару лет назад мы пытались изменить цепочку поставок на ряд материалов и поменять перевозчиков, чтобы сократить время в транзите, объем разового заказа и, главное, сэкономить сумму с большим количеством нулей. Под это все нарисовали план и прикинули, кто из разных команд что должен делать. При этом ребята-исполнители из смежных команд, кому делать физическое внедрение, подтвердили, что вообще не вопрос и сделают без проблем. Мы пошли с этим к одному из топов, который формально должен был сказать «ОК». Казалось бы, что может пойти не так? Нас разворачивали 5 раз! Аргументы варьировались от «непонятно, как посчитано»до «это сейчас не приоритет и нет ресурсов». И сколько бы мы ни присылали расчетов, ни рассказывали, что вот, ребята готовы это сделать, — эффект был нулевой.

Почему такое происходит? Да полно причин: нежелание вникать или принимать решение, загадочные личностные мотиваторы (которые приходится раскапывать), режим «не хочу я к своим подчиненным ходить и говорить про допработу», мысли заняты чем-то еще… Короче, много всего, что к реальному бизнесу не имеет никакого отношения. Все это вызывает шок проджект-менеджера и начисто убивает мотивацию.

Можно ли с этим что-то делать? Есть способы такие, чтобы проект сдвинуть и чтобы себя с ума не свести. Например, можно попробовать вовлечь более высокий уровень принимающего решение. Моя история, кстати, со счастливым концом. Я в итоге продал этот проект самому главному, а он одним звонком «смотивировал» до этого не желавшего принимать решение подчиненного. Да, ситуация «рука-лицо» и выглядит как пожаловаться маме, но срабатывает.

Вариант, который нельзя сбрасывать, —продолжать делать заходы. Вода камень точит. Только не надо таскать одни и те же аргументы, ожидая новый эффект. Старайся понять и адресовать то (пусть даже кажется бредом), что останавливает человека от принятия решения. И планомерно капай на мозги.

Ну и чтобы не свести себя с ума. Прими факт того, что не все объясняется логикой. Получил вопросы / аргументы, от которых хочется биться головой об стену? Спокойно и понимающе покивай, даже запиши, скажи, что классный вопрос. Проработай и вернись. Или сделай вид, что ушел работать над этим. Людям нужно время и понимание того, что их мнение капец какое важное. Будешь спорить — усложнишь жизнь проекту, а себе нервы истреплешь.

Денег всегда или слишком много, или слишком мало. Финансы — это тонкая материя

Помню, в самом начале карьеры я с максимальной ответственностью относился к просчетам финансов проекта, чтобы не заложить лишнего и все было прям как надо. Ну а что, это же компанейские ресурсы? Тогда умудренные опытом проджекты смотрели на меня с сочувствием, ибо знали, на что я нарвусь. Вот два незыблемых постулата, на которых все строится.

Первый: на этапе согласования проекта ты всегда получишь задачу по снижению бюджета. У менеджмента такая работа — дать дополнительный… стимул подумать и найти возможности для улучшения. Поэтому первым делом, чтобы не вступать в бесконечные споры, тебе придется искать, что и где можно подрезать. А нужны ли все эти командировки? А можно поменьше людей? А точно нужно все тесты проводить? И так далее. В итоге будь уверен: ты не уйдешь с заявленным бюджетом.

Второй: в ходе проекта, даже если ты божественно все распланировал, что-то пойдет не так. И чаще всего это самое «что-то» может находиться вне зоны твоего прямого влияния. На моей памяти были срывы поставок запчастей, внезапное увольнение сотрудников, потерянные документы в недрах различных проверяющих органов, много чего. И чтобы проект не сошел с рельсов, приходится в срочном порядке проявлять гимнастическую гибкость и либо искать с нуля, либо (если заранее продумал) активировать запасной план.

Проблема в том, что практически всегда План Б дороже или запарнее, иначе бы он был бы Планом А. Поэтому приходится платить. Ну и в целом, все склонны ошибаться и забывать, а потом это «что-то» окажется критичным для проекта — и придется искать деньги.

Так, бывали случаи, когда при проектировании установок (у одного из партнеров) инженеры вроде все сделали правильно, но не до конца точно указали тип фильтров. В итоге приехали прекрасные запчасти, но, к сожалению, нахрен никому не нужные. В срочном порядке пришлось переделывать, а это повлекло доп. затраты, за которые по голове никто не гладит. Не самое приятное мероприятие для проджекта — приходить под конец проекта и просить еще немножко денег.

Можно ли с этим бороться? Везде соломку не подложишь, но есть метод, когда ты закладываешь немного запаса прочности. Обычно это 15–20% в зависимости от сложности и непонятности проекта. И под это очень желательно иметь хорошие аргументы.Такой буфер дает проектной команде некую свободу маневра и снижает страх быть казненной за перетрату рубля, но и держит в тонусе, так как запас денег лимитирован и просить больше будет уже совсем плохо. Ну и бонусом: если все пойдет по плану, проджект сможет радостно продемонстрировать экономию в ходе проекта, что всегда приятно.

Единственное, планируя буфер, не надо пытаться положить туда 50%+. Одобритель, если он с трепетом относится к финансам, скорее всего, разнесет вас как человека, который очень плох в планировании.

У меня идеальный план проекта, я учел все. А вот и нет. Точно что-то забыли, причем скорее всего что-то из юридического

Был потрясающий случай, когда из-за требований к типу здания (а вернее из-за того, что требования не учли), которое являлось частью проекта, все сдвинулось на 9 месяцев. Я помню потерянные лица участников проекта, которые до конца не могли поверить, что, несмотря на 90% готовность, вся их работа встала колом. Это случай из практики одного моего приятеля, который еще долго оправлялся от такого удара и долго вопрошал: «Да как же так? Мы же все проверяли».

Было ли что-то подобное у меня? Безусловно. Люди забывали, забивали, не знали про критичные действия, которые потом в лучшем случае требовали денежного вмешательства, а в худшем — сдвигали проект.

Я не буду писать про все факторы, но два моих любимых — «Не подумал» и «И так сойдет». Да, постфактум можно (и часто нужно) применить карательные меры, но кому от этого легче в разрезе релиза проекта? Вообще никому, а особенно проджекту, который является основной точкой контакта со стороны менеджмента.

Поэтому я для себя, чтобы минимизировать риск таких неприятностей, взял 2 правила.

Первое — задавай вопросы, чтобы понять суть действия. Вот человек мне говорит: «Надо провести тесты материалов. Займет 3 месяца». Есть соблазн просто занести в план и потом надеяться, что все ок. А можно начать открывать этот ящик Пандоры и задавать вопросы: «ОК, а какие в процессе этапы?» или «А кто конкретно и что будет делать?». Практически всегда, когда закапывался в детали, я мог найти что-то, про что забыли, или возможности для сокращения сроков.

Второе — делай проверку на «вменяемость» плана. Да, если ты грамотно собрал группу, то скорее всего она обладает нужными компетенциями. Но иногда очень здорово получить третье мнение. В моем случае помогало показать план более опытному проджекту или, если речь идет о спецзнаниях, в которых я полный профан, вовлечь людей более высокого уровня с нужной экспертизой. Они просто за счет того, что переживали что-то подобное, могут за один взгляд на твой план отловить то, обо что вся команда потом споткнется.

И вот не надо думать, что лишние вопросы заденут чьи-то чувства, подвергнув сомнению экспертность. Это работа проджекта — сделать так, чтобы проект дошел до финальной точки в нужные сроки при вменяемом бюджете.

Очень короткое заключение

Менеджмент проектов — это одна из самых крутых, напряженных и динамичных работ в моей практике. И да, она часто бьет сильно и больно того, кто стоит у руля.

И понятно, что есть еще 101 способ получить по голове в ходе работ над проектом, но те, что я описал, сильно запомнились именно мне и помогли придумать, как сделать так, чтобы это повторялось по возможности реже.

Спасибо за прочтение. Если понравилась статья, то поддержите плюсиком и отправьте друзьям, знакомым и всем заинтересованным. Если Вам интересен бизнес контент и читать про крутые менеджерские кейсы в формате short read, то приходите на мой канал в ТГ

После запуска новой фичи или продукта

Нужно понять, как люди используют продукт: что работает, что вызывает трудности, что требует улучшения. Это помогает избежать ложных выводов из цифр и глубже понять поведение.

При снижении метрик или наличии негатива

Когда конверсия падает или растёт отток, качественное исследование часто помогает быстрее найти причины, чем бесконечные A/B-тесты и просмотр метрик. Хотя в последних точно будет подсказка, где именно таится проблема.

Регулярно, как часть цикла развития продукта

Это особенно актуально в зрелых продуктах: чтобы не терять контакт с пользователями, важно регулярно проверять, не изменились ли их потребности или способы использования продукта. Продукт должен меняться под пользователей.

Какие методы исследований наиболее эффективны?

Одного универсального метода исследования не существует. Исследование пользователей — это комплекс мер, а не какое-то одно действие. Выбирать метод нужно, исходя из твоих целей и задач. Качественные методы помогают сформулировать гипотезы, количественные — эти гипотезы проверить.

🔍 Качественные методы

Исследуется небольшая группа людей, и на основе данных, полученных от них, делаются предположения обо всех пользователях.

Глубинные интервью

Позволяют понять мотивации, боли, поведение. Отлично работают для поиска инсайтов и генерации гипотез. Очень результативный, но и самый трудоёмкий метод.

Дневниковые исследования

Полезны, если важно увидеть, как пользователь взаимодействует с продуктом во времени, в реальном контексте.

Наблюдение

Эффективно, когда пользователь сам не может объяснить свои действия — ты видишь реальное поведение, а не слова.

Юзабилити-тестирование / Коридорное тестирование

Идеально для проверки интерфейсов — помогает выявить фрустрации, ошибки и когнитивные сложности при взаимодействии с продуктом.

📊 Количественные методы

Используются для валидации предположений на статистически значимой выборке пользователей — в том числе предположений из качественных исследований.

Опросы

Удобны для быстрого сбора данных по шаблону, но требуют чётко выверенных вопросов и их порядка. Хороши для проверки масштабируемости инсайтов. Идеально работают в связке с интервью.

Анализ поведения (метрики, карта кликов, запись сессии)

Помогает понять, что делают пользователи, но не отвечает на вопрос «почему». Используется, чтобы найти «точку А», с которой начнётся дальнейшее исследование.

A/B тестирование

Классический и распространённый метод исследования. Отлично работает на поздней стадии валидации, когда гипотеза уже есть и нужно проверить влияние изменений. Лучше не использовать, если аудитория продукта совсем небольшая — тогда A/B-тесты могут длиться месяцами, и их использование будет неоправданно.

Идеальный подход — триангуляция: сначала ты ищешь инсайты через интервью, потом проверяешь охват пользователей через опрос, а затем тестируешь гипотезы.

Как формулировать хорошие вопросы для интервью?

1. Открытые вопросы — твой лучший друг. Избегай вопросов, на которые можно ответить «да» или «нет». Нужно вынуждать собеседника отвечать развёрнуто
   ❌ «Вы пользуетесь нашей функцией X?»
   ✅ «Расскажите, как вы решаете задачу Y в повседневной работе?»

2. Фокус на прошлое, а не на будущее. Люди плохо делают предположения и слабо могут точно предсказать своё поведение. Лучше спрашивать так:
   ✅ «Когда в последний раз вы столкнулись с такой ситуацией?»
   ✅ «Что вы тогда предприняли?»
   А не так:
   ❌ «Будете ли вы пользоваться этим, если мы сделаем?»

3. Не давай ответ на вопрос в самом вопросе и не дави на пользователя.
   ❌ «Вам нравится, как работает наш интерфейс, правда?»
   ✅ «Что вы чувствуете, когда впервые видите этот экран?»

4. Не торопись переходить к следующему вопросу. Уточняй детали. После каждого ответа копай глубже и ищи зацепки:
   «А что вы имели в виду под этим?»
   «Почему это для вас важно?»
   «Что было дальше?»
   «Правильно я понимаю, что…»

5. Используй структуру: от общего к частному. Например:
   «Расскажите о вашем типичном дне.»
   «Как вы решаете задачу Х?»
   «А какие сложности возникают?»
   «Как решали эти сложности? Какие шаги предпринимали?»

И в очередной раз рекомендую прочесть книгу «Спроси маму» Роба Фицпатрика. Там много примеров хороших и плохих формулировок вопросов.

Как анализировать инсайты?

После проведения исследования на руках окажутся данные, с которыми не совсем понятно, что делать и как это превратить во что-то полезное. На самом деле просто провести интервью или опрос — мало. Нужно ещё и правильно подготовить артефакты, чтобы было удобно сформулировать предположения.

1. Собери всё в одном месте

Сначала нужно собрать все данные: записи интервью, заметки, скриншоты, транскрипты, поведенческие данные. Удобно использовать Miro или FigJam для визуального представления.

2. Разбей информацию на фрагменты

Раздели всю информацию на отдельные наблюдения, цитаты, факты. Один участник может дать 10–15 тезисов. Не пытайся анализировать целиком — разбей на атомы.

Пример:

«Я обычно использую Excel, потому что там уже готовы шаблон, а в вашем продукте нужно заново всё настраивать»

⟶ Возможные фрагменты:

• Использует Excel как привычное решение

• Шаблоны играют важную роль

• У пользователя дискомфорт от необходимости всё настраивать заново

3. Сгруппируй данные

Присвой каждому фрагменту тему или тег в одно-два слова (например: «автоматизация», «удобство», «привычки», «ошибки»). Затем сгруппируй похожие фрагменты.

Ищи повторяющиеся паттерны:

• Какие проблемы упоминаются чаще всего?

• Какие мотивации объединяют пользователей?

• Где происходят фрустрации или поиск обходных путей?

Так ты начнёшь собирать из ответов разных людей общую картину и объединять повторяющиеся (частотные) паттерны. Это и есть инсайты.

4. Выдели ключевые инсайты

Инсайт — это не просто факт, а глубокое понимание мотивации, проблемы или неудовлетворённой потребности.

Хороший инсайт:

• Отвечает на вопрос «почему» пользователи ведут себя определенным образом

• Связывает поведение и контекст

• Формулируется как наблюдение, не как решение

Например:

❌ Пользователи не заполняют профиль

✅ Пользователи не заполняют профиль, потому что не понимают, какую ценность это даст, они привыкли выполнять эту задачу без авторизации

5. Проверь инсайты на релевантность

Не все замечания пользователей одинаково полезны. Нужно убедиться, что перед тобой хороший инсайт.

Вопросы для оценки инсайта:

• Сколько пользователей это упоминали? (проверка на частотность)

• Можно ли на основе этого инсайта сформулировать и протестировать гипотезу? (эффект должен быть измеряемым)

6. Сформулируй продуктовые выводы

Не все замечания пользователей одинаково полезны. Нужно убедиться, что перед тобой хороший инсайт.

• Возможность: «Подготовленные и настроенные шаблоны могут снизить порог входа»

• Приоритет: «Проблема с онбордингом тормозит первую активацию — нужно срочно переработать»

• Гипотеза: «Если мы покажем ценность заполнения профиля в виде рекомендаций, больше пользователей завершат настройку»

Смысл любого исследования как раз в том, чтобы сделать выводы и разработать план действий. То есть этот шаг не просто важный — ради него всё и проводится.

Генерация гипотез

Как не влюбляться в идеи?

Одна из самых опасных ловушек для продакта — влюбиться в идею. Это происходит, когда идея кажется настолько очевидно крутой, что начинаешь игнорировать данные, альтернативы и риски. Старайся относиться к своим идеям с холодной головой.

Формулируй идеи как гипотезы, а не как фичи

Вместо «сделаем ленту рекомендаций» запиши: «если мы дадим пользователю персонализированные рекомендации, то время в приложении увеличится на 15%». Так ты смещаешь фокус на результат и формулируешь у себя ожидания. Любовь быстро пропадёт, когда ты вдруг увидишь, что твоя «самая лучшая идея» не оправдала твоих собственных ожиданий.

Используй метрику как якорь

Обязательно прикидывай, на какие метрики и как идея может повлиять. Привязывай каждую гипотезу к цели: какой конкретный показатель ты хочешь улучшить? Идея — лишь инструмент для достижения цели.

Создайте культуру критики и дебатов

Хороший продакт радуется, когда его гипотезу раскритиковали. Это значит, что команда вовлечена в процесс и думает, а не поддакивает. До продукта дойдёт меньше ошибок и сомнительных решений. А они бывают даже у опытных PM. Регулярно приноси свои гипотезы команде и спрашивай: «что с этой идеей не так?» В целом, возьми за правило «обстукивать» свои идеи об третьих лиц. Не варись в чане предположений один, потому что ты не можешь быть объективен и не заметишь всех огрехов.

Работа над ошибками

Когда гипотеза не сработала — вернись к предположениям. Что было не так? Можно ли исправить? Работа над ошибками помогает отделить идею от себя и делать выводы из своих неудач.

Ищи альтернативу

Твоя идея наверняка не единственный способ достичь цели. Не зацикливайся — поищи другие варианты. Может оказаться, что твоя идея, конечно, хороша, но есть и получше.

Где брать идеи для новых фич?

Анализ конкурентов

Смотри, что делают другие, но не копируй бездумно. Попробуй понять, почему у конкурентов реализовано именно так, какие преимущества это им даёт — и даёт ли вообще. Возможно, они только тестируют текущую реализацию и ещё сами не знают, насколько она полезна.

Интервью и опросы

Люди редко называют «фичу», но они делятся болями. Ваша задача — перевести боль в гипотезу. Проводить интервью и опросы можно не только по своему продукту, но и по продуктам конкурентов. С какими проблемами пользователи часто сталкиваются, как их решают и готовы ли из-за этих проблем отказаться от продукта. Из ответов можно составить набор гипотез для тестирования.

Аналитика и вебвизор

Смотри, где теряются пользователи, что делают до/после целевого события. Сессии — это кладезь поведения. Посмотришь так несколько десятков пользовательских сессий — и уже другими глазами видишь продукт.

Отзывы и саппорт

Поддержка — это самые важные люди в продукте. Они не только про жалобы — это ещё и указатель, где болит. Классифицируй обращения, смотри частотность. В идеале — просматривать отчёты поддержки о их работе за неделю: сколько было жалоб, на что жаловались чаще всего, с какими частями продукта жалобы связаны.

Нейросети

Используй ИИ как партнёра для расширения горизонта: «Дай 10 альтернативных способов решения такой-то проблемы», «Что делают стартапы в этой нише?». Это не замена мышлению, а катализатор. Можно использовать нейросети как взгляд со стороны на проблему. Только не заигрывайся и всегда перепроверяй ответы от ИИ.

Коллеги

Продакты часто недооценивают инсайты от поддержки, продаж, маркетинга. У них другой угол обзора. Регулярные sync-сессии с ними могут давать неожиданные идеи.

Как проводить ideation-сессии?

Хорошая ideation-сессия — это не «мозговой штурм», а управляемый процесс поиска решений и генерации гипотез. Ты должен выступить в качестве организатора и модератора этой активности, чтобы другие участники были заняты только придумыванием идей.

Подготовка:

• Сформулируй проблему. Чётко и коротко. Это будет темой сессии. Например: «Пользователи не возвращаются в течение 7 дней после регистрации».

• Заранее подготовь данные: метрики, интервью, видео — всё, что даст понимание контекста для участников.

• Зови разных людей: дизайн, разработка, поддержка, маркетинг. Взгляд на продукт должен быть разным. Так получится найти самые неожиданные решения на стыке.

Проведение:

1. Огласи контекст: объяви тему, расскажи о поведении пользователей и приведи цифры.

2. Потом пусть каждый напишет идеи сам, без обсуждений с другими участниками.

3. Дальше — обсуждение. Каждый зачитывает свои идеи и рассказывает детали. Критиковать идеи не нужно.

4. Группировка: кластеризация схожих идей. Проще всего объединять идеи в процессе их зачитывания.

5. Оценка и ранжирование: критерием оценки может быть что угодно, согласно цели сессии. Но самый понятный критерий — это «реалистичность». Пусть каждый отметит самые реалистичные идеи, на его взгляд, или оценит каждую по десятибалльной шкале. Формат для оценивания также может быть любым.

6. Формулировка гипотез: лучшие идеи превращаем в гипотезы. Это можно сделать как в рамках сессии, так и одному после неё.

Принимай и записывай любые предположения. Потом сядешь один в спокойной обстановке, посмотришь все гипотезы. Не критикуй людей и их решения, постарайся понять, почему у них родилась именно такая идея. Участники через генерацию предположений будут решать свои собственные проблемы и закрывать свои нужды.

Как фильтровать гипотезы перед тестированием?

Время — ограниченный ресурс, и проверить все гипотезы не получится никак. Нужно выделить самые важные и браться за те, что имеют самый высокий приоритет.

Критерии приоритезации:

1. ICE (Impact, Confidence, Ease):

• Impact (влияние): Насколько сильно повлияет на метрику?

• Confidence (уверенность): Насколько уверены, что повлияет?

• Ease (простота): Насколько просто реализовать?

Каждую гипотезу нужно оценить по трём критериям и перемножить оценки между собой. Так ты получишь очки, по которым можно ранжировать гипотезы. Чем больше очков — тем выше приоритет.

Формула: (I × C × E), где всё по шкале от 1 до 10.

2. RICE (Reach, Impact, Confidence, Effort):

• Reach (охват): Какое количество пользователей гипотеза затронет? (Оценка в количестве пользователей)

• Impact (влияние): Какое влияние окажет на продукт? (Оценка в баллах. Например, от 0 до 3, где 3 — самое сильное влияние)

• Confidence (уверенность): Насколько мы уверены в успехе? (Оценка в процентах от 0 до 1, где 1 — это 100% уверенности в успехе)

• Effort (усилия): Сколько времени уйдёт на реализацию? (Оценка в месяцах или неделях)

Формула: (Reach x Impact x Confidence) / Effort

3. Ориентирование на воронку:

Приоритизация гипотез на основе того, на какой шаг воронки она влияет. Чем ближе к первому шагу — тем важнее гипотеза.

4. Ориентирование на стадии продукта:

Если работаешь над новым продуктом, то в первую очередь нужно тестировать гипотезы, ориентированные на рост пользователей и конверсий. А если продукт уже зрелый, то важнее будут гипотезы, нацеленные на рост LTV (сколько денег приносит пользователь за «срок жизни») и ретеншена (возвращаемость в продукт).

5. Стратегическое соответствие:

Соответствует ли гипотеза целям квартала или стратегии? Важнее то, что соотносится со стратегией. Самый сомнительный вариант, на мой взгляд, но имеет место быть.

Проверка гипотез

Как быстро тестировать гипотезы?

Быстрое тестирование гипотез — это на самом деле не про скорость, а про оптимальное вложение времени и ресурсов ради получения достоверного результата от рынка или пользователей. Даже если у тебя на руках проверенная гипотеза, как правильно её реализовать ты не знаешь, поэтому сразу делать «космолёт» не стоит. Начни с реализации основного сценария в упрощённом виде.

Для этого используются принципы Lean Startup и Customer Development (исследования):

1. Сформулируй гипотезы:

Чёткое и проверяемое утверждение вида: «Если мы сделаем X, то Y-пользователей будут делать Z».

2. Выбери метод проверки:

От идеи до данных должно пройти минимум времени. Нужно найти самое простое решение проблемы за минимум времени и ресурсов. Возможные варианты:

• Интервью (problem/solution interviews);

• Лендинг-пейдж — сайт с предложением и кнопкой действия;

• Прототип (UI/UX) — кликабельный макет, Figma/Framer и т.п.;

• Фейковые кнопки — купить нельзя, но кнопка «купить» есть;

• Single-feature — реализована одна ключевая фича для проверки её ценности;

• Wizard of Oz — позиционирование как автоматизация, но под «капотом» задача выполняется вручную;

• No-code/low-code — без написания кода: Airtable, Tilda, Notion, Zapier и т.п.

3. Фокус на результативности, а не идеальности:

Лучше получить результат за 2 дня и его переработать, чем ждать месяц, чтобы «сделать хорошо». Не нужно «вылизывать» сценарии. Главное — чтобы работало.

MVP

Всё это описывает концепцию MVP (Minimum Viable Product) — это минимально жизнеспособный продукт, который позволяет максимально быстро протестировать ключевую гипотезу с минимальными затратами.

Ключевая задача MVP — дать понять, подходит ли такая реализация для гипотезы.

Известные компании на старте:

• Airbnb начинался с сайта с одной квартирой в базе (собственной квартирой одного из сооснователей);

• Dropbox сняли видео, показывающее «как будет работать продукт», чтобы понять интерес;

• Buffer начинался с лендинга с кнопкой «Цены», которая вела на форму «оставьте почту»;

• Ozon начал с продажи только книг и только по Санкт-Петербургу;

• Amazon запустил магазин без касс, в котором продукты пробивали индусы, следя за покупателями по камерам.

Что включить в минимально жизнеспособный продукт?

Только то, что критично для:

• проверки гипотезы (основная функциональность без лишних сценариев);

• сбора обратной связи (например, форма, канал связи или аналитика воронки);

• минимальной ценности для ранних последователей.

MVP не обязан быть:

• масштабируемым. Нужно быть готовым отказаться от MVP, сделать что-то другое или запустить новый виток;

• устойчивым к нагрузкам. Много пользователей на MVP вряд ли придёт. Да и цель на данном этапе — не количество пользователей;

• идеальным по дизайну. Аккуратно, но не идеально.

Но должен быть:

• понятным. Пользователь должен понимать, что от него хотят, куда ему стоит нажать и какой результат он получит. Максимально прозрачно и без отвлекающих факторов;

• работоспособным. Хоть это и не готовый продукт, он должен быть технически исправен. Если нельзя совершить целевое действие, то и смысла в MVP никакого;

• способным дать обратную связь. Ты должен сделать выводы, а для этого нужны данные. В конце сценария можно запрашивать контакт пользователя для интервью и разметить событиями аналитику воронки.

Чем MVP отличается от MLP?

MLP (Minimum Lovable Product) — минимально «любимый» продукт, который не только работает, но и вызывает эмоциональный отклик у первых пользователей.

• MVP — инструмент тестирования гипотезы (подходит ли вообще). Делаем только основное, лишь бы работало.

• MLP — первый продукт, который можно реально запускать на рынок. Основные сценарии, но с заложенным масштабированием.

Простой пример:

• MVP Spotify — плейлист с кнопкой «воспроизвести»

• MLP Spotify — уже с нормальным интерфейсом, плавной навигацией, возможно, даже с приятным UI

Если кратко, MVP — это ещё не продукт, а инструмент проверки гипотезы. А MLP уже можно назвать продуктом. Это скелет, на который можно наращивать другие сценарии и увеличивать ценность. Отправная точка для старта продукта. MLP должен иметь потенциал к масштабируемости.

Если есть ресурсы и высокая уверенность в успехе гипотезы, начинать нужно именно с MLP. А MVP использовать, когда только находишься в поиске нужного решения.

Важно: одна концепция не заменяет другую. Можно запустить несколько MVP, а когда гипотеза будет подтверждена — запустить MLP на базе успешного MVP.

Какие метрики использовать при проверке?

Прежде чем выбирать метрики, нужно быть уверенным, что перед нами «правильная гипотеза». Такая гипотеза должна иметь ответы на следующие вопросы:

• Проблема существует? Это станет понятно из исследования;

• Решение работает? Это покажет MVP;

• Пользователь готов платить? Это покажут метрики (список ниже);

• Канал масштабируем? Чтобы это понять, нужно отдельное исследование: маркетинговый отчёт, экспертная оценка, анализ конкурентов и т. д.

Если ответы у нас есть, выбираем метрики для запуска MVP/MLP. Примеры метрик, которые подойдут для большинства ситуаций:

• CTR (на лендинге/кнопке) — конверсия из просмотра объекта в клик по нему;

• CR (conversion rate) в регистрацию, в оплату — конверсия из первого шага воронки в последний;

• Time on page — время на странице (или сайте);

• Количество заявок;

• Retention — возврат пользователей;

• Число повторных действий (например, вторая покупка) — рекуррентность (повторяемость), мощный показатель наличия ценности;

• NPS — индекс потребительской лояльности. Замеряется через опрос, в котором пользователей просят оценить вероятность того, что они порекомендуют услугу или компанию.

Как понять, что гипотеза прошла?

Сравнить с заранее установленным критерием успеха. Критерий успеха выражается в твоём ожидании от гипотезы. Сформируй его заранее. Какой он должен быть, чтобы гипотеза была засчитана как успешная?

Примеры критериев успеха:

• Если >15% пользователей кликают «Хочу попробовать» — гипотеза подтвердится;

• Если на лендинге из 100 человек > 10 оставляют почту — тест успешен;

• Если 3 из 5 пользователей на интервью говорят: «я бы платил за это» — есть смысл двигаться дальше.

Обратная связь и улучшения

Как собирать и обрабатывать фидбек?

Сбор фидбека — это не разовая акция, а системная работа. Он должен быть встроен в регулярные процессы команды продукта.

Где брать обратную связь:

• Пользовательская поддержка (тикеты, чаты, email);

• Опросы (NPS, CSAT, кастомные опросы);

• Интервью с пользователями;

• Комментарии в социальных сетях, отзывы в сторах;

• Получение через внутренние команды (продажи, поддержка, маркетинг);

• Подключение аналитики: если кто-то просит фичу — проверь, как он пользуется продуктом.

Формат структурирования:

• Всегда фиксируй источник, контекст и формулировку проблемы.

• Категоризируй по темам: опыт онбординга, ценовая модель, производительность и т. д.

• Разделяй проблему и решение. Пользователь часто предлагает решение, но задача продакта — дойти до сути.

Сгруппируй похожий фидбек по темам и пиши, сколько раз пользователи это упоминали. Если проблему подсвечивают часто, то она явно требует решения. Так ты определишь проблемные пользовательские паттерны.

Паттерны — устойчивые повторяющиеся действия, которые говорят о системной проблеме или неудовлетворённой потребности.

Считай, как часто повторяется тот или иной фидбек. Но! Обращай внимание не только на количество, но и на ценность источника — часто один отзыв от ключевого сегмента весомее 100 от нерелевантных пользователей.

Юзер-истории и Jobs-to-be-Done: переводи фидбек в формат «Когда я…, я хочу…, чтобы…», чтобы понять, какие задачи стоят за словами.

Не игнорируй негативные отзывы. Негатив — это топливо для роста. Вычлени, где пользователь сталкивается с фрустрацией. За эмоциями скрыта боль, которую нужно понять и устранить.

Как балансировать между запросами и стратегией продукта?

Тут очень тонкий момент. Игнорировать пользователей нельзя. Но и забивать на стратегию тоже не стоит. Нужно держать фокус и быть гибким. Формулируй из фидбека гипотезы и приоритизируй их наравне с гипотезами на основе стратегии.

Фильтрация через стратегический фильтр: каждому запросу задавай вопрос: «Помогает ли это нашей цели на этот квартал/год?» Если не помогает — отложи, даже если «все просят».

Сегментирование пользователей: все пользователи — не равно целевая аудитория. В приоритете — запросы от core-сегмента или тех, на кого ты сейчас ориентируешь развитие. Твой продукт не может быть для всех.

Матрицы приоритизации: RICE, Value/Effort, Opportunity Scoring и др. Особенно эффективно для внутренних обсуждений с командой и стейкхолдерами.

Коммуникация: фидбек — это двусторонний процесс. Не только пользователи дают тебе обратную связь, но и ты можешь им её дать. Умение объяснить, почему какой-то фидбек в приоритете, а другой — нет, укрепляет доверие. Совсем в дебри при общении с юзером лезть не стоит, но базово объясниться вполне можно. Это уже будет диалог, а такое просто по-человечески приятнее, чем абсолютная тишина в ответ на боли пользователя.

Как не утонуть в фидбеке?

Фидбек — как океан: полезен, но может затянуть. Особенно если ты рефлексирующий человек. Не пытайся переварить всё сам. Делегируй сбор и первую фильтрацию в команду: саппорт, аналитиков, коммьюнити. Это не значит, что не нужно общаться напрямую с пользователями. Просто оставь фильтрацию на плечи профессионалам. Пусть они заносят данные в единую систему с тегами и кратким описанием. Ну или хотя бы пересылают важные сообщения в корпоративном мессенджере.

Создай регулярный процесс: раз в неделю/две — «фидбек-сессии» (в одиночку или с командой), где ты просматриваешь новые данные и обновляешь приоритеты. Если есть саппорт, попроси их формировать отчёт по обработанному фидбеку. Ты должен знать, чем живут пользователи и что их беспокоит.

Принцип «just enough»: не нужен идеальный анализ каждого отзыва. Достаточно увидеть закономерность и понять, нужно копать глубже или нет.

Фокус на инсайты, не на количество: один хороший инсайт ценнее сотни однотипных жалоб.

Фидбек не означает призыв к действию: не нужно пытаться угодить каждому и закрыть каждую боль. Фидбек — это сырьё. Продуктовая работа — это выбор, на чём фокусироваться сейчас. Помни о фокусе и не распыляйся.

Не принимай отзывы на свой счёт. Это касается не только негативной, но и позитивной обратной связи. Отбрось эмоции. Пользователи пишут не тебе и не про тебя.

Итог четвёртой главы

• Исследования — непрерывный процесс, а не разовая активность. Они проводятся на всех стадиях: от идеи до зрелого продукта.

• Разные стадии продукта = разные цели исследований: до MVP — валидация боли, после — анализ использования и проблем.

• Качественные и количественные методы нужно комбинировать: сначала получение инсайтов, потом — валидация масштабируемости.

• Интервью — главный инструмент понимания пользователя, если задавать правильные открытые вопросы и копать глубже.

• Инсайт — это не факт, а объяснение поведения в контексте. Он должен быть частотным, проверяемым и полезным для генерации гипотез.

• Гипотезы формулируются как "если…, то…" с метрикой, а не как идеи-фичи. Это снижает влюблённость и фокусирует на результате.

• Критика — топливо для развития идеи, а не её разрушение. Регулярно проверяй гипотезы с командой или третьими лицами.

• Источники идей: пользователи, поддержка, аналитика, конкуренты, коллеги и даже нейросети — важно фильтровать фидбек и трансформировать в гипотезы.

• Идей много и всё протестировать не получится. Приоритизируй по моделям ICE, RICE, стадии продукта и шагам воронки.

• Тестируй быстро и экономно: прототип, лендинг, фейковая кнопка, no-code — всё, что даст реакцию пользователя.

• MVP ≠ продукт. Это инструмент проверки гипотезы, а не "бета-версия". Делай минимально, но понятно и работоспособно.

• MLP — первая версия продукта, которую можно любить. Если уверенности больше — можно начинать с него.

• Метрики успеха формулируются до запуска, а не постфактум. Успех = выполнение заранее установленного критерия.

• Фидбек — это не правда в последней инстанции, а источник гипотез. Важно его сегментировать, структурировать и фильтровать.

• Не тонуть в обратной связи помогает системность: регулярные фидбек-сессии, делегирование, фокус на паттернах, а не единичных мнениях.

То же самое в формате тг-канала. Сначала будет выходить там отдельным постами по чуть-чуть, потом здесь большой статьей.

Все мы знаем, что в ИТ-сфере работают Джуниоры, Миддлы, Сеньоры и Лиды. А если мы выйдем из IT, там найдутся свои "уровни": Ведущие специалисты, Главные инженеры, Замы и другие. Если эти звания или должности назначаются не просто "от балды", как это иногда бывает на госслужбе, мы примерно понимаем, с кем имеем дело. Например, Сеньор в IT может руководить направлением и обладает более широкой экспертизой, чем Миддл. А Главный инженер на заводе знает всё о заводском хозяйстве.

Но что насчёт самих предприятий? Можем ли мы оценивать зрелость и организованность компаний по похожей системе? Оказывается, можем. Для этого есть специальная методология под названием "Capability Maturity Model" (CMM), которую можно назвать "Моделью зрелости потенциала". С её помощью можно оценить как всё предприятие целиком, так и отдельные департаменты или отделы.

В основе этой модели лежат 5 уровней зрелости. Таким образом, компании можно оценивать по пятибалльной шкале, как в школе. Есть компании на "троечку", которые с трудом выполняют свою работу. Есть те, кто тянут на "четвёрочку" с более-менее налаженными процессами. А компании на "пятёрочку" — наверное, тоже где-то существуют, но, по опыту, встретить такие — большая удача.

Для того чтобы точно определить уровень зрелости компании, нужно знать её внутренние процессы: стандарты, методологии, способы коммуникации и многое другое. Разумеется, нам никто ничего такого просто так не покажет. Но есть один лайфхак, который позволяет примерно это понять на основе публичной информации. О нём мы расскажем в конце статьи.

На этом уровне компания живёт по принципу "как пойдёт". Здесь практически всё происходит в режиме хаоса и импровизации. Никаких чётких процессов, правил или стандартов — зато много суеты, нерешённых вопросов и "тушения пожаров".

Представьте себе небольшой стартап или совсем молодую компанию. Кто-то берётся за задачу, не зная, как до конца её выполнить, сроки двигаются по три раза, а в какой-то момент заметка "важно-решить-срочно" теряется в чате среди смешных мемов. Если результат достигается, то скорее благодаря личному героизму и упорству отдельных сотрудников, а не слаженной работе.

Такие компании могут даже показывать успехи, но, как правило, надолго этого не хватает. Всё держится на энтузиазме и хаотичных усилиях. Если вдруг ключевые сотрудники уходят, бизнес моментально оказывается в кризисе.

Примерные признаки компании на уровне 1:

• Нет понятия о чётком планировании или регулярных процессах.

• Большая зависимость от "звёздных" сотрудников — тех самых, которые могут делать всё и сразу.

• Результат достигается скорее случайно, чем системно.

• Много дедлайнов пропущено, но "главное, что доделали".

Можно сказать, что такие компании похожи на корабль без руля. Если ветер дует в нужную сторону, они счастливы, но попробуй только поменяй направление ветра — и всё пойдёт ко дну.

Компании, попавшие на этот уровень, наконец-то начинают немного выдыхать. Они преодолели хаос первого уровня и придумали для себя правила игры. Это тот самый момент, когда кто-то в офисе произносит: "Надо бы записать, как мы это делаем, чтобы каждый раз не изобретать велосипед".

Уровень "Повторяемый" означает, что в компании появились базовые процессы, которые можно повторять. Например, вместо того чтобы каждый раз бегать в панике перед запуском маркетинговой кампании, тут уже может быть готовый чек-лист: "Сделайте раз, два, три". И это действительно помогает!

Что характерно для второго уровня:

• Простые инструкции. То, что раньше держалось "на пальцах" у одного человека, теперь превращается в шаблон или минимум какую-то запись. Например, в IT это может быть простое описание, как настраивать сервер или как тестировать продукт.

• Стабильные задачи. Если раньше каждый проект был "новым экспонатом в музее хаоса", то теперь задачи становятся предсказуемыми: компания научилась одинаково решать похожие проблемы.

• На кого опираться? Уровень 2 всё ещё зависит от опытных сотрудников, но теперь новички "не тонут" с первого дня — ведь у них хотя бы есть инструкция!

Пример:
Представьте маленькую турфирму. На уровне 1 каждый тур организовывался с нуля, сотрудники импровизировали, как открыть визу или забронировать номера. На уровне 2 у них появляется базовый процесс: "Шаг 1 — спросите клиента про даты, шаг 2 — проверьте стоимость билетов, шаг 3 — забронируйте отель из базы". Это уже похоже на систему — но не без своих слабостей.

Основные риски уровня 2:

• Процессы зависят от "локальных героев". Если опытный сотрудник уходит, процессы могут начаться "с чистого листа".

• Шаблоны есть, но не всегда их используют. Бывает, что всем лень открыть инструкцию или все просто уверены, что "и так знаем, как это сделать".

• Нет единого подхода: разные отделы могут работать по-разному, а то и вовсе "по настроению".

Итог:
Компании на этом уровне немного окрепли, и у них есть хоть какой-то порядок. Верхушка хаоса осталась позади, но это только начало — без более сильной систематизации дальше не получится двигаться. Уровень 2 — важный шаг на пути компании, но он выглядит как детская стабилизация: они могут повторить прошлый успех, но ещё не готовы к постоянному росту.

По сути, уровень "Повторяемый" — это как подросток, который только научился организовывать свою жизнь: он знает, как делать уроки вовремя, но большие планы составить ещё не может. Двигаемся дальше? 😊

Добро пожаловать на уровень, где компания наконец осознаёт: если не записать всё как надо, то многие будут работать "у кого как". На этом этапе процессы становятся не только формальными, но и унифицированными по всей организации. Например, теперь отдел продаж и отдел логистики наконец договариваются, как правильно взаимодействовать, чтобы не терять заказы.

Что происходит на уровне "Установленный"?
Все основные процессы компании уже описаны, утверждены и стали частью её "рутинной жизни". Каждый сотрудник понимает, как нужно работать в своей области и как его действия связаны с другими сотрудниками или отделами.

Простыми словами:
Если на втором уровне каждый писал инструкции как мог (или не писал вовсе), то на уровне "Установленный" кто-то умный в компании говорит: "Стоп. Давайте мы всё это структурируем и превратим в единый стандарт". Появляются инструкции, процедуры, политики — их понимают все, ими пользуются все.

Примеры признаков:

• Есть чёткая документация. Всё, что было в голове опытных сотрудников или в куче разных шаблонов, превратилось в официальные процедуры. Причём этими процедурами пользуются не только авторы, но и все остальные.

• Процессы стали едиными. Например, если компания участвует в тендерах, то у неё не пять хаотичных способов отправить заявку, а один понятный процесс.

• Корпоративная культура. На этом уровне уже есть определённое "ДНК" компании: принципы, ценности и подходы, которые её сотрудники разделяют и понимают.

• Работа сквозь отделы. Например, HR теперь не просто закрывает вакансии, а нанимает людей, которые впишутся в строгие регламенты компании. А департамент разработки, в свою очередь, докладывает их по единому стандарту.

Пример:
Представьте фабрику, которая производит шоколад. Если на 1 и 2 уровнях рецепты хранились в голове у кондитера Васи, то на уровне 3 всё прописано в документации: сколько граммов сахара, сколько молока, сколько времени должна крутиться мешалка. А если Вася уходит, фабрика продолжает работать идеально, потому что рецепты и процессы уже "встроены в систему".

Основные риски уровня 3:

• Слишком много бюрократии. Иногда компании на этом уровне могут увлечься описанием процессов настолько, что сотрудники начинают тратить больше времени на отчёты, чем на реальную работу.

• Переход через "формализм ради формализма". Если сотрудники не понимают, зачем эти процессы нужны, они начинают их выполнять "для галочки".

Итог:
На уровне "Установленный" компания уже выглядит как зрелая организация. Она систематизировала свою работу, избавилась от хаоса и научилась делиться своими знаниями внутри команды. Однако настал момент подумать, как все эти процессы сделать ещё более эффективными, без лишней бюрократии.

Можно сказать, что компании на уровне 3 — это как взрослый человек, который научился управлять своим временем, но иногда всё ещё задаётся вопросом: "А зачем я вообще это делаю?". На этом уровне путь к совершенству только начинается.

Добро пожаловать на уровень компании, которая начала реально управлять своими процессами, а не просто следовать им. Здесь больше не приходится гадать, что сработает, а что нет — всё уже измерено, проанализировано и доработано. Компании на уровне "Управляемый" буквально держат руку на пульсе своих операций.

Что происходит на этом уровне?
Если на уровне 3 процессы были установлены и зафиксированы в документации, то теперь компанию интересуют цифры и статистика. Она измеряет всё, что можно: сколько времени уходит на выполнение задачи, насколько эффективен каждый процесс, сколько ошибок возникает, и самое главное — как можно их сократить.

Простыми словами:
На этом уровне компания не просто работает по инструкциям. Она анализирует, насколько хорошо работают её стандарты и процедуры, а затем улучшает их по результатам анализа. Ключевое слово здесь — управление данными.

Признаки уровня "Управляемый":

• Мониторинг и измерения: Все важные процессы компании измеряются. Например, в IT фиксируют время разработки фичи, количество багов и процент завершённых задач.

• Прогнозы: Компания уже понимает, сколько она может сделать и как быстро. Например, если это производство, то она знает: один станок производит 100 деталей в час, а в месяц её общий объём продукции — 3000 деталей.

• Контроль качества: Здесь внедряются системы контроля качества, которые помогают отслеживать, где возможно улучшение, и предупреждать проблемы до их появления.

Пример:
Представьте логистическую компанию. На уровне 3 эта компания уже имела стандартизированный процесс доставки грузов. На уровне 4 она внедрила автоматизированную систему, которая отслеживает время доставки, учитывает задержки, и даже предсказывает, каким маршрутом груз приедет быстрее.

Основные риски уровня 4:

• Чрезмерная зависимость от анализа. Компания может увлечься сбором данных настолько, что начнёт измерять всё подряд, включая совершенно бесполезные метрики.

• Потеря гибкости. Слишком строгий контроль и фокус на оптимизации могут сделать компанию медленной в реагировании на неожиданные изменения.

Итог:
Компании на уровне "Управляемый" уже выглядят как настоящие профессионалы. Они перестали зависеть от случайностей и имеют полное понимание своих процессов, качества работы и прогресса. Это тот уровень, который достигается упорной работой.

Можно сказать, что уровень "Управляемый" — это как зрелый взрослый, который научился не только планировать свой день, но и знает, как тренировать себя для лучшей эффективности. Однако впереди ещё последний шаг: перейти от управления ко вдохновению и инновациям.

Вот он, олимп бизнес-зрелости — уровень "Оптимизированный". Это не просто компания с эффективными процессами, строгим контролем и продуманной системой управления. Это организация, которая вкладывает своё время и ресурсы в постоянное улучшение и инновации.

Компании на этом уровне не боятся задавать себе главный вопрос: "Как сделать лучше, чем мы делаем сейчас?" Они не просто оптимизируют свои процессы раз в год — они вносят улучшения постоянно, на каждом этапе, и превращают это в неотъемлемую часть своей культуры.

Что отличает компании уровня 5?
Компания на этом уровне уже умеет не просто управлять процессами, но и… изобретать что-то новое. Её процессы настолько отточены, что позволяют экспериментировать, внедрять идеи и сразу их тестировать.

Простыми словами:
Если на уровне 4 компания контролировала каждый шаг, то на уровне 5 она начинает задавать вопросы вроде: "А зачем мы вообще этот шаг делаем? Может, можно по-другому?" или "Какие новые технологии помогут нам улучшить результат?".

Признаки "Оптимизированного" уровня:

• Фокус на инновациях. Компания не боится экспериментов и тестирует новшества, чтобы стать лучше.

• Непрерывное совершенствование. Это уже не разовая задача, а привычка. Руководители и сотрудники всегда думают, как сделать процессы, продукты или услуги более эффективными.

• Глубокий анализ. На этом уровне используются продвинутые аналитические инструменты, искусственный интеллект и технологии для поиска точек роста.

Пример:
Представьте авиакомпанию. На уровне 4 она отслеживала время вылета каждого рейса, контролировала обслуживание на борту и процент опозданий. На уровне 5 она внедряет новую технологию, которая автоматически пересчитывает расписание, чтобы предотвратить любые задержки. Параллельно она тестирует инновационные способы посадки пассажиров, чтобы ускорить процесс и сделать его комфортнее.

Основные риски уровня 5:

• Чрезмерная ставка на инновации. Иногда эксперименты могут стать слишком смелыми, и это приводит к потерям, если идея "не взлетает".

• Затраты. Постоянные вложения в улучшения требуют серьёзных финансовых ресурсов и могут быть неподъёмными для небольших компаний.

Итог:
Компании уровня "Оптимизированный" — это редкие "единороги". Они не только создали стабильные процессы, но и внесли в них дух постоянных изменений. Это организации, которые живут по принципу: "Сегодняшний успех — это только начало завтрашних улучшений".

Можно сказать, что это как опытный мастер, который досконально знает своё ремесло и каждый день придумывает лучшее, более изящное или эффективное решение. Уровень 5 — это не только класс, но и вдохновение для других.

А вот и нет, уровня 6 не существует (по крайней мере, официально). Но ведь и у "идеального" пятого уровня есть свои недостатки: слишком сильная ставка на инновации может иногда приводить к ошибкам, а чрезмерное внимание к постоянным улучшениям может мешать удерживать фокус на ключевых задачах.

Так что, может, стоит придумать Уровень 6? Какой он может быть? Возможно, это "интуитивный уровень", где все процессы настолько совершенны, что работают почти автоматически, а компания вообще думает не о выживании, росте или инновациях, а о значении для общества?

Ну, как говорится, подумаем об этом в комментариях. У кого есть идеи уровня 6 — не держите их в себе! 😊

Лайфхак: Как оценить уровень зрелости публичной компании?

Вы хотите понять, насколько зрелая какая-то публичная компания, но совершенно очевидно, что вас не пустят в её процессы с блокнотом и вопросами? Не беда! Есть способ оценить это приблизительно — использовать информацию, которая и так доступна.

Секрет в кредитном рейтинге.

Кредитные агентства, такие как Standard & Poor’s (S&P), Moody’s или Fitch, дают компаниям кредитные рейтинги на основе их надёжности, устойчивости, управления финансами и общей зрелости. Сами кредиторы крайне не любят связываться с беспорядком, поэтому высокий рейтинг почти всегда говорит о хорошей системе управления и отлаженных процессах.

Вот как это может выглядеть в разрезе уровней CMM:

• BB и ниже: Это уровень 1 (Начальный). Такая компания ещё "качается" — управленческий хаос, постоянные риски и нестабильность. Большая вероятность, что они потратят последний рубль на ликвидацию очередной проблемы.

• BBB: Уровень 2 (Повторяемый). Компания вроде бы на ногах, но ещё далека от настоящей зрелости. Основные процессы стабилизировались, но многое держится на ключевых фигурах. Их успех часто зависит от удачи.

• A - AA: Уровень 3 (Установленный). Это компании, в которых процессы уже чётко описаны и относительно хорошо работают. Они знают, как решать свои задачи, и делают это стабильно.

• AAA: Уровень 4 (Управляемый) или даже 5 (Оптимизированный). Высшая оценка практически всегда означает, что бизнес настроен как "идеальные часы". Прозрачные процессы, строгий контроль качества, управление на основе данных, и инновации идут параллельно с надёжностью.

Почему это работает?

Кредитные рейтинги отражают уровень ответственности компании перед её кредиторами. А ответственность достигается именно через зрелость управления. Чем более развитая компания, тем предсказуемее её поведение и результаты — и агентства это прекрасно умеют считать.

Дополнение:
Рейтинг, конечно, не даёт идеальной картины. Кредитным агентствам мало интересны нюансы внутренней работы, фокус у них узкий. Но для "поверхностной оценки" это отличный инструмент. Так что загляните на сайт кредитного агентства, найдите рейтинги компании, и вы получите неплохую идею о том, насколько она зрелая!

Примеры: Оценка зрелости известных компаний по кредитным рейтингам

Чтобы показать, как работает связь между кредитным рейтингом и уровнем зрелости, возьмём несколько публичных компаний с их официальными рейтингами от известных агентств — таких как Standard & Poor’s (S&P), Moody’s и Fitch.

1. Газпром

   • Кредитный рейтинг (S&P, 2021): BBB

   • Предположительный уровень зрелости: 2 - Повторяемый

   • Газпром имеет рейтинг инвестиционного уровня, но он не самый высокий. Это говорит о том, что процессы и управление в компании стабильны, но всё ещё подвержены рискам. Возможно, есть зависимость от внешних факторов — экономических колебаний или ключевых фигур в управлении.

2. Tesla

   • Кредитный рейтинг (Moody’s, 2023): Baa3

   • Предположительный уровень зрелости: 2 - Повторяемый

   • Tesla сильно зависит от своих инновационных продуктов и рынков сбыта. Компания быстро растёт, но её процессы ещё не настолько стабильны, как у зрелых корпораций уровня 4 или 5. Это типичный пример быстро масштабируемой компании.

3. Coca-Cola

   • Кредитный рейтинг (Fitch, 2023): A+

   • Предположительный уровень зрелости: 3-4 — Установленный/Управляемый
     Coca-Cola — это компания с глубокими корнями в своей отрасли, стабильными процессами и чётким подходом к глобальному рынку. Они контролируют каждый аспект производства, маркетинга и продаж.

4. Amazon

   • Кредитный рейтинг (S&P, 2023): AA-

   • Предположительный уровень зрелости: 4 — Управляемый
     Amazon — это идеальный пример компании на четвёртом уровне: чёткая цепочка поставок, контроль качества, аналитика данных. Компания умеет управлять процессами на глобальном уровне, а её стабильно высокий рейтинг это подтверждает.

А есть ли компании с рейтингом AAA?

1. Microsoft

   • Кредитный рейтинг (S&P, 2023): AAA

   • Почему?
     Microsoft — одна из самых стабильных технологических компаний в мире. Её огромные финансовые резервы, регулярная прибыль от облачных сервисов (Azure), стабильный рост и доминирующая доля на рынке программного обеспечения делают её практически неприкасаемой в плане финансовых рисков.

2. Johnson & Johnson

   • Кредитный рейтинг (S&P, 2023): AAA

   • Почему?
     Производитель медицинских товаров и фармацевтической продукции. Johnson & Johnson демонстрирует постоянный рост, хорошо диверсифицированный бизнес и способность выдерживать экономические колебания. Этот рейтинг отражает не только их финансовую устойчивость, но и высокую репутацию на рынке.

3. Apple

• Примечание: У Apple нет официального AAA-рейтинга, она чаще держится на уровне AA+, потому что компания сильно зависит от продаж устройств и конкуренций. Но иногда её называют "неофициальным AAA", учитывая её огромный запас наличности.

Прочие мои публикации вы можете прочитать в ленте: Уставший босс