Интересное наблюдение
Подскажите, а что за гений придумал во многих магазинах отказываться от камер хранения?
Подскажите, а что за гений придумал во многих магазинах отказываться от камер хранения?
Что же это такое ваш контент-менеджер?
Контент-менеджер - это тот, кто отвечает за создание, редактирование и управление контентом на различных платформах, включая социальные сети, блоги, веб-сайты и мессенджеры, такие как Telegram. Их цель - обеспечить постоянный поток интересного, полезного и привлекательного контента, который привлечет и удержит аудиторию.
Что делает ваш этот контент-менеджер?
- Разработка контент-стратегии:
Определение целей и задач контента, выбор тематики, определение ключевых аудиторий и платформ для размещения контента.
- Создание контента:
Написание текстов, создание изображений, видео и других медиа-материалов в соответствии с контент-стратегией.
- Редактирование и оформление:
Обработка и редактирование контента для обеспечения его качества, удобства чтения и визуальной привлекательности.
- Распространение контента:
Планирование и размещение контента на различных платформах, ведение расписания публикаций, а также взаимодействие с аудиторией и отслеживание реакций.
- Аналитика и оптимизация:
Анализ эффективности контента, изучение метрик и обратной связи, а также внесение корректив в стратегию на основе полученных данных.
Зачем вам нужен контент-менеджер?
Контент-менеджер поможет вам создать сильный и эффективный контент, который будет привлекать и удерживать вашу аудиторию в Telegram.
Они обеспечат постоянный поток интересного и актуального контента, который поможет вам достигнуть ваших целей и выделиться среди конкурентов.
Готовы поднять свой контент на новый уровень?
Тогда вам придется искать хорошего контент-менеджера.
Ещё больше про Telegram, маркетинг и свою жизнь, я пишу в своём канале
Так же жду ваши вопросы, буду рад на них ответить.
Что вы в каждом посте прицепляетесь к маркетологам??? Вы думаете нам заняться нехер больше?
Мы не занимаемся ухудшением качества продуктов, мы не уменьшаем вес в коробках.
Маркетолог - высококвалифицированный сотрудник, который занимается unit экономикой и качественным лидгеном.
А вот уже эффективные менеджеры-это да , вот к ним все вопросы.
А когда ты отстаиваешь свою точку зрения на продукт и информацию в маркетинговых материалах, тебя так же как и меня неделю назад, просто уволят одним днем и все. Потому что не удобный, потому что не прогнулся.
А искать работу сложно, ибо в глубинке аля Саратов маркетологи- до сих пор просто прокладка между владельцем бизнеса и рекламным агентством.
Хороший оффер почти не получить , если только в больших городах, где понимают эффективность именно Маркетолога.
Как то так.
Мы постарались сделать каждый город, с которого начинается еженедельный заед в нашей новой игре, по-настоящему уникальным. Оценить можно на странице совместной игры Torero и Пикабу.
Реклама АО «Кордиант», ИНН 7601001509
Это страус в мире после апокалипсиса ест банан. А теперь к делу...
Не буду долго говорить, зачем нужен КПИ и как он влияет на выручку компании, скажу что КПИ это однозначно хорошо. Делая КПИ вы можете получить лучший результат от работы сотрудника, чем без него, потому что появляется дополнительная мотивация что-то делать. Я давно использую готовый документ, который может показаться сложным в начале, но если вы внимательно прочтете этот материал, то разберетесь с ним и начнете использовать в работе. Ссылку на документ оставлю в конце инструкции по его использованию .
КПИ это не про то, чтобы не доплачивать сотруднику! Это дополнительная мотивация для работы, а не желание сэкономить!
Вы не можете “придумать” КПИ из воздуха, потому что так захотелось. Для КПИ берутся цифры и показатели, которые УЖЕ БЫЛИ получены вашей компанией и путь достижения которых понятен И ВАМ И ВАШИМ СОТРУДНИКАМ!
Итак, КПИ (KPI) - это ключевые показатели эффективности, то есть насколько хорошо ваш сотрудник выполняет свою работу. Предлагаю вам написать от 6 до 12 пунктов, что хорошего вы ждете от сотрудника, чтобы сказать, что он хорошо выполняет свою работу. Приведу пример с менеджером по продажам:
приносит много выручки
делает достаточное количество звонков
берет достаточно новых заявок в работу
вовремя отвечает клиентам
сдает отчеты вовремя и в нужном виде
не опаздывает на работу
не пропускает рабочие дни
не хамит клиентам и не портит имидж компании
не забывает про старых клиентов
Вот у нас получилось 9 пунктов, которые важны при работе менеджера отдела продаж. Каждый из этих пунктов относится к КЦП. Понятие КПИ связано с понятием КЦП - конечный ценный продукт сотрудника. Это очень важно! Вот примеры:
КЦП у доктора - вылеченный пациент
КЦП у дворника - чистый двор
КЦП у учителя - ученик, который сдал экзамен
Почему конечный ценный продукт?
Конечный - это значит что сотрудник может повлиять на финальный результат
Ценный - значит, что продукт полезен вашей компании
Продукт - измеримая метрика, конкретный результат
Очень важно, что КЦП это именно конечный результат работы, на которую может повлиять ваш сотрудник! То есть, КЦП в виде прибыли компании не может быть ни у кого, кроме самого предпринимателя или генерального директора!
В таблице я вывожу несколько КЦП для каждого сотрудника. И вот почему:
Давайте разберем дворника, КЦП которого чистый двор из прошлого примера:
Во-первых, важно количество дворов, которое почистил дворник. Таким образом, КЦП №1 будет количество чистых дворов
Во-вторых важно, насколько качественно почищен двор. Таким образом, КЦП №2 будет качество чистки
Советую выводить 2,3 КЦП которые вам важно отслеживать
В отделе маркетинга главный результат это большое количество качественных заявок. Таким образом в отделе маркетинга:
КЦП 1 - заявки
КЦП 2 - процент квалификации заявок (какое количество людей снимают трубку и выходят на связь)
КЦП 3 - трафик (он влияет на повышение узнаваемости компании)
В отделе продаж главный результат это выручка компании. Она может складываться из:
КЦП 1 - количества заявок взятых в работу
КЦП 2 - конверсии в продажу
КЦП 3 - наконец, чистой выручки
Маркетинг. Допустим, вы сделали 1 показатель КПИ у маркетолога - это количество заявок. Рано или поздно вы увидите, что отдел маркетинга забрасывает вас кучей некачественных заявок, чтобы просто выполнить КПИ и выбирает самые дешевые способы их получения.
Итог: маркетологи завалили отдел продажнекачественными заявками
Продажи. Допустим, вы сделали 1 показатель КПИ у отдела продаж - только выручка. В этом случае, продажники будут продавать только тем, кто готов купить здесь и сейчас, вообще перестанут работать с заявками, которые готовы купить на перспективу и через пару месяцев у вас не останется базы, кому продавать
Итог: продажники продавали только самым горячим, не работали с базой ,и вам некому сейчас продавать
В начале таблицы находится общая информация:
Заполняем только месяц, тк таблица для каждого сотрудника своя
Здесь ЗП уже поделена на 2 части: КПИ и ФИКС
Призываю всех работодателей всегда платить фиксированный оклад, потому что любой сотрудник тратит время!
Далее идут показатели КЦП, которые составляют КПИ. Я вывожу 3 показателя: выручка, заявки, дисциплина. Далее можем видеть 9 пунктов, которые мы писали до этого, которые и составляют каждый показатель КЦП
Мы можем дать каждому показателю свою оценку "ВЕС КЦП". Здесь вы можете увидеть, что 50% приходится на Выручку, тк это самый важный показатель в отделе продаж, а Работа с Заявками и дисциплина по 30% и 20% соотвественно.
Теперь, мы можем внутри каждого КЦП дать оценку по важности другим показателям на которые мы хотим сделать упор в начале месяца:
Пример с первым КЦП. И далее поставить план по каждому направлению:
Далее в конце месяца вы или сотрудник вписывайте факт по каждому показателю
Отдельно выделю графу дисцлиплина, тк не всегда понятно как с ней работать:
Обычно пишем везде 100%, а потом просто считаю, сколько было дней без опозданий. Если все дни, то в ФАКТ пишем те же 100%, если были опоздания, то 80% и тд) Тут уже зависит от вас и вашего регламента в компании.
И сразу таблица автоматически считает нам ЗП, а также вы видите где план выполнен больше, а где меньше
Ссылка на таблицу: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1AvXp5BOINDXCTRAb8u8ZFQl_Si5OKJURxlktXdzjsms/edit?usp=sharing
Делаю маркетинг, создаю стратегии, запускаю рекламу. С уважением, ваш маркетоголик, Никита Панаско
Вотсап: https://wa.me/79523772680
Теlegram: https://t.me/kronand
0 показов
0 открытий
Как пацанчик с Дыбенко поможет подтянуть коммуникацию с клиентом? Обо всём по порядку. Добро? Погнали!
Всем привет! Это агентство контент-маркетинга КОМРЕДА. Сегодня расскажем, как и зачем применять правило Дыбенко. Правило названо в честь района в Питере — у Дыбенко репутация примерно такая же, как у Уралмаша в Екатеринбурге и Чертаново в Москве. За уралмашевцев и чертановцев не скажем, но вот пацанчик с Дыбенко и его правило помогут не заниматься бесполезной работой.
Когда начинается проект, нам нужно разобраться в задаче. Для этого мы выясняем текущий статус, определяем основные требования, спрашиваем детали.
По опыту, задача может звучать абстрактно:
«Необходимо определить стратегию».
«Важно улучшить эффективность».
«Перейти на инновационный подход».
Или ещё хуже: «Нужно поднять лояльность, виральность, омниканальность, уникальность, сексуальность…»
Большинство менеджеров с этой задачей соглашаются и начинают лить воду в ответ. Между менеджером и клиентом происходит диалог-спектакль. Оба говорят сложными словами, которые ничего не означают. Что-то продаётся, и хорошо.
Проблема в том, что если вы не можете сформулировать, что и зачем вы делаете, значит, вы не делаете ничего.
Казалось бы: задача есть, но фиг пойми какая у неё польза и какой выхлоп. С такой задачей нельзя работать, потому что результата не будет: клиент уйдёт недовольным, а вы потеряете репутацию. Чтобы отличить хорошую задачу от плохой, мы используем правило Дыбенко. Оно звучит так:
Если задачу не сможет объяснить пацан в адидасовском спортивном костюме — задачи нет.
Правило Дыбенко — это инструмент, который помогает понять, есть в задаче суть или нет.
Для этого открываем воображаемый шифоньер, достаём оттуда пылящейся на вешалке костюм с тремя полосками, точь-в-точь как у Коляна из «Реальных пацанов», надеваем его и спрашиваем у клиента: «А что конкретно нужно? В чём задача? Как вы видите увеличение количества входящих заявок после этих публикаций?» Так мы дополнительно брифуем клиента и формируем понимание настоящей задачи.
Основная часть коммуникационных задач в брифах компаний ненастоящие. Тезисы взяты из пыльных книжек, по которым учат в вузах. Правило Дыбенко помогает избавляться от задач-фейков и формулировать задачи-алмазы. Оно похоже на старое правило трёх «почему» — на третий раз собеседник расскажет, где собака зарыта. Оба правила помогают докопаться до сути задачи и, как следствие, делать работу качественно.
Если задача, которую вам ставят, не прошла проверку правилом Дыбенко, попросите переформулировать её в более простой форме, конкретизировать цели и ожидаемые результаты. Доведёте поставленную вам задачу до совершенства — внутренний пацанчик скажет спасибо. Потянется за кульком и откроет баночку.
Например, клиент приходит к нам с таким запросом: «Коллеги, давайте поднимем лояльность потребителей к нашему бренду». Здесь нет конкретики, пацанчик с района не понимает, что нужно делать.
Чтобы задача соответствовала правилу Дыбенко, мы её декомпозируем: упрощаем, конкретизируем и прописываем ожидаемые результаты.
Объясним на примерах. Представьте такой диалог с клиентом.
— Нам нужно усилить личный бренд нашего CEO и повысить его экспертность в глазах общественности.
— Так, а зачем?
— Ну, чтобы наш CEO воспринимался как уважаемый в своей области эксперт.
— Давайте разберём, как конкретно, например, пиар, может повлиять на ваш бизнес.
— Ну, смотрите: перед встречами партнёры гуглят нашего СЕО — а там ничего про него нет. Соцсети он не ведёт. Узнать, кто он такой и почему крутой, неоткуда. Есть гипотеза, что если по запросу в гугле будет выдаваться что-то уважаемое, конверсия из переговоров в контракт будет выше.
— О-о-о! Другой разговор. Давайте сделаем ему колонку в Forbes, чтобы по запросу в гугле на его имя сразу выдавалась эта статья. Выглядеть это будет представительно — кого попало в Forbes не опубликуют.
Вот, пожалуйста: правило Дыбенко превратило ненастоящую задачу в реальную.
Или рассмотрим другой кейс. Пришёл следующий клиент и говорит:
— Мы хотим делиться новостями нашей компании в блоге на сайте.
— Хм, а зачем?
— Как это? Чтоб показывать, что мы открытая компания! Мы готовы делиться с рынком чем-то внутренним. Значит, мы компания нового типа.
— Не-а, не значит. Это просто значит, что у вас есть блог на сайте. А зачем он вам?
— Ну, мы хотим сотрудников привлекать. У нас репутация на рынке труда не очень, мало откликов на вакансии. Мы теперь больше платим и лучше относимся к сотрудникам, а репутация у нас двухлетней давности — и она нам мешает.
— Хм, так, может, мы вам сделаем лендинг с рассказами сотрудников о работе в вашей компании? Прикрепим его на все сайты с вакансиями, пусть люди посмотрят, как теперь у вас работается. А ещё можем поработать с текстами вакансий — сделать их удобнее и человечнее. И давайте напишем вам пару CEO-статей, чтобы люди гуглили «Работа в “Рогах и Копытах”» и им выдавались статьи с актуальным положением дел. Через квартал замерим конверсию из показа вакансии в отклик, поймём, сработали ли наши штуки.
– Хм, звучит логично, спасибо вам!
Получается, что клиенту вообще не был нужен блог на сайте с новостями. Спасибо правилу Дыбенко: теперь мы не занимаемся фигнёй, а делаем полезное дело, которое можно измерить.
Правило Дыбенко может звучать забавно, но это рабочий инструмент, который можно смело применять на практике. Мы в КОМРЕДЕ не забываем пацана с Дыбенко и быстро добираемся до сути задач.
Заглядывайте в наш телеграм-канал. Там мы постоянно делимся полезными заметками для маркетологов — без булшита и воды.
Я — Дмитрий Шестаков, руководитель маркетингового агентства Сайткрафт. Являюсь не только управленцем, но и менеджером по продажам. Знаю всю внутрянку и хочу от первого лица рассказать, почему нельзя свалить все только на продажника и ждать миллионной прибыли. Кстати, из этой истории вытекает и опасная цифра 1, но обо всём по порядку…
Признаться, пару лет назад я реально думал, что если «делегирую» все вопросы, которые касаются продаж и заключения сделок на менеджеров, то сильно выиграю. Ну а что — название их должности говорить само за себя. И только спустя время, когда сам начал увлекаться общением с клиентами и решением задач по продажам, понял — одним менеджером здесь не обойдётся.
Ниже поделюсь своим опытом и опытом коллег — Дмитрия Трапезникова, менеджера по продажам, и Валерии Толстых, исполнительного директора агентства Сайткрафт.
Начнём с азов и обсудим, что же делает отдел продаж.
Так или иначе, он создан для продаж. И всё-таки перед тем, как увидеть подпись от клиента в договоре на оказание услуг, заявку нужно обработать. Под заявкой мы понимаем входящее обращение или лид.
Но и обработкой лидов компетенции не ограничиваются. Основная цель отдела продаж — сделать так, чтобы выручка агентства росла. От этого и нужно исходить:
обработать лид;
составить индивидуальное коммерческое предложение*;
узнать информацию через аккаунт-менеджеров;
передать клиента в другие отделы;
отслеживать следку и т. д.
* Коммерческое предложение в агентстве Сайткрафт отличается от других. Мы подходим к формированию КП комплексно. У нас отсутствуют шаблоны, куда можно вставить информацию с помощью Ctrl + C и Ctrl + V.
На наш взгляд, коммерческое предложение — это индивидуальная история, которая включает в себя пункты и расчёты исходя из запросов, пожеланий и предпочтений клиента.
Один продажник с этим не справится. В этом ему поможет отлаженная коммуникация с другими отделами.
Чтобы продать идею — мало о ней рассказать. Заказчик хочет получить ответы на конкретные вопросы:
Что я получу?
Когда я это получу?
Сколько лидов я получу, если вложу N-ую сумму?
Иными словами, клиента интересуют сроки, деньги и прогнозы.
Представьте ситуацию: вы клиент, который пришёл на созвон в агентство контент-маркетинга. Менеджер рассказал вам всё: сколько они уже на рынке, с кем сотрудничали, какие отзывы есть на сайте; рассказал, что они пишут статьи в разных форматах.
Вы уловили суть? Мы — нет. Мы не узнали, на какой период предполагаются работы от подрядчика; сумму бюджета, которую необходимо выделить на рекламу; количество лидов, которые могут прийти. Соответственно, мы не понимаем, а сколько же мы в результате заработаем.
Информация от менеджера по продажам должна быть предоставлена в полном объёме и с конкретными цифрами. Проблема в том, что сейлз не всегда может выдать информацию сразу и самостоятельно.
Если мы говорим о контексте или SEO, то здесь вопросов нет, поскольку стоимость фиксированная. А в случае с отделом разработкой — придётся попотеть. Здесь уже продажнику необходимо обратиться к менеджеру проектов, чтобы он оценил заявку, в т. ч. предоставил конкретные данные о времени и денежных средствах.
Только после этого менеджер по продажам сможет вернуться к клиенту с актуальной информацией и коммерческим предложением (КП), например, через 5-7 дней*. Зависит от ниши, масштаба и сложности работ.
* КП сейлз формирует на основе всех особенностей проекта. В некоторых случаях документ может включать в себя до 40-50-и страниц.
Если КП устраивает клиента — мы подписываем договор. Следующим шагом идём к аккаунт-менеджеру. Именно он впоследствии станет связующим звеном между клиентом и отделом. Аккаунт доверит клиента нужному отделу на основе той информации, которые предоставил продажник.
Основной цикл сделки происходит таким образом:
Сейлз взаимодействует с клиентом и при необходимости обращается к аккаунту или менеджеру проектов. Спустя время сейлз возвращается к клиенту с коммерческим предложением, а затем через аккаунта или менеджера проектов передает проект в соответствующий отдел.
Каждый этап цикла взаимосвязан друг с другом. Если случится ступор в одном звене — поломается весь механизм. Именно поэтому мы рекомендуем налаживать коммуникацию между отделами.
А ещё лучше — иметь в запасе несколько сотрудников, которые в случае чего смогут подменить коллегу.
Представьте, что у вас есть только один менеджер по продажам или один аккаунт-менеджер. Кто-то заболел, стал менее эффективен ввиду различных факторов, уволился и т. д. — что произойдёт с цепочкой? Она сломается. Соответственно, встанет и производство. В результате — недовольный клиент.
А если бы у вас было в запасе несколько менеджеров, аккаунтов и других сотрудников, которые принимают участие в цикле — этого бы не произошло.
Поэтому в любом случае помним:
Чтобы учиться на чужих ошибках, а не на своих — делимся советами.
Забывать.
Это самая частая проблема, над которой нужно задуматься еще в начале создания бизнеса.
Например: продажник провёл все созвоны, составил КП и передал всю информацию менеджеру проектов. Тот — ни сном ни духом — совместно с конкретным отделом выполнил все задачи. В предпоследний день проекта клиент начал спрашивать у аккаунта: «а где же строка поиска?». Менеджер в недоумении, поскольку такого пункта в проекте не было. Оказалось, что это продажник забыл внести эту деталь. В результате — срок затянут, а у клиента сформировалось негативное впечатление об агентстве.
Не переспрашивать и не уточнять.
КП сформировано, все действия обсудили, проект отправлен в работу. Только клиент всё равно остался недоволен. Почему? Ему показалось, что с ним не все согласовали, в частности — каталог. Получилось так, что клиент понял одно, а аккаунт — другое. Несостыковка.
В результате всё то же самое: сроки не соблюдены, проект задержан, клиент рассержен.
Формировать некорректные сроки.
Менеджер по продажам не всегда может быть в курсе текущих дел в другом отделе. Именно поэтому при формировании сроков в КП ему необходимо опираться на то, что скажет или аккаунт-менеджер, или менеджер проекта. В противном случае история повторится — сотрудники сорвут сроки.
Например, сейлз из головы взял цифру 20, не зная, что отдел контекста сейчас загружен на 95%. Конечно, специалисты не справятся с такой нагрузкой. Как минимум они будут выполнять работу дольше с новым клиентом, как максимум — со всеми остальными. Это влечёт огромные потери в виде денег.
А вот если бы продажник обратился к аккаунту и узнал сроки перед тем, как что-то обещать клиенту, то результат был бы иным: все остались довольны.
Загружать производство на 100%.
Это классическая история, когда заявок много, а человек, которые будут выполнять эту работу — не хватает.
Во-первых, вспоминаем про самую опасную цифру для бизнеса.
Во-вторых, заранее думаем о том, сколько клиентов может взять в работу каждый отдел.
В-третьих, продумываем о масштабировании или не загружаем производство более чем на 80%.
У вас не хватит времени, чтобы и клиента взять в работу и найти нового сотрудника, который так быстро подстроится под стандарты компании и сделает всё качественно.
Думали-думали и придумали! Исполнительный директор встал во главу стола и вместе с сейлзами начали работу по оптимизации взаимодействия.
Чек-лист по передаче клиента.
В первую очередь необходимо было создать документ, который бы служил опорой. И у нас получилось:
Туда вошла вся информация, которую необходимо узнать и знать каждому, кто завязан в цепочке.
Сюда же вошла и сопутствующая информация, которая касается манеры общения клиента, его предпочтения, опыт и т. д.
В таком игровом формате удобно работать и менеджеру по продажам и аккаунту. Информация хранится в одном месте, и её сложно потерять.
2. Запись созвона.
Дисклеймер: конечно, продажник перед записью спрашивает у клиента, может ли он записать их разговор. Обычно возражений не возникает. В случае чего следует ответить, что при наличии записи мы сможем вернуться к ней и решить все спорные моменты.
Запись после созвона может посмотреть и аккаунт. Это помогает дополнить картину проекта и не упустить важные детали.
Кстати, запись позволяет оптимизировать работу аккаунта. Он не тратит ни своё время, ни время клиента на то, чтобы узнать уже известную информацию.
3. Формат 2:1.
Формат подразумевает созвон, в котором принимает участие не только клиент и менеджер по продажам, но и аккаунт-менеджер.
В самом начале диалог идёт между сейлзом и клиентом, а в конце, если у аккаунта остаются вопросы, он задаёт их сам.
Мы экономим время каждой стороны. Результат очевиден: аккаунт всецело владеет ситуацией, он в курсе всех дел.
При необходимости аккаунт-менеджера может заменить и менеджер проектов.
4. Регламенты.
Это те самые сроки, которые раньше мы часто срывали. Сейчас эта проблема минимизирована. Исполнительный директор агентства прописала регламенты. Сотрудники точно знают, за какой промежуток времени они должны выполнить ту или иную работу.
Количество сотрудников.
Во-первых, нужно помнить, что один человек не сможет принести огромную прибыль и при этом не накосячить. Любой проект — это командная работа, в которой принимают участие и сейлз, и аккаунт, и менеджер проектов.
Во-вторых, в цепи сделки, где число сотрудников — это один, нужно страховаться. Никто не может дать гарантию, что завтра он не сляжет с ветрянкой или не уволиться в связи с выгоранием.
Время: личное и рабочее, как сотрудников, так и клиентов.
Держать в тонусе своих коллег — важно и нужно. От этого зависит успех проекта.
Информация.
Чем больше вы узнаете от клиента уже на первых порах — тем проще будет работать с ним в перспективе.
Взаимодействие.
Да-да, та самая отлаженная коммуникация. Это история не только о том, чтобы вовремя и максимально полно передавать данные о клиенте. Эта тема касается и уважения коллег друг к другу.
Каждому сотруднику нужно ценить труд другого человека. Не стоит думать, что если вы халтурите сегодня, то этого никто не заметит завтра. Это повлияет на работу другого отдела.
Чем трепетнее сейлз будет относиться, например, к менеджеру проектов — тем более эффективная коммуникация получится. Это работает и наоборот.
Когда клиенты нанимают людей, которые занимаются маркетингом и продвижением, им кажется, что «кто-то за них решит все проблемы». Но так это никогда не работает.
Предприниматели должны заранее понимать, что они будут работать в связке 🤝 с командой специалистов. Либо директор сам взаимодействует с ними [с нами], либо выделяет под это своего сотрудника.
Например: у клиента есть готовый сайт, и недавно появилась новая услуга. Нам ставят задачу «сделать соответствующий раздел на сайте». Мы брифуем 📝 что это за услуга, для кого, в чем уникальное торговое предложение и так далее... собираем фактуру. Всю эту информацию может дать только клиент [либо ресерч, но это не тот случай].
Вот у меня висит как минимум 3 таких услуги, которые нужно добавить на сайт. А информации нет. Работа встала 😐
В таких ситуациях придется с завидным постоянством напоминать о том, что вы ждете информацию, предлагать встречи. Или, того краше, предлагать собрать эти данные самостоятельно, только дайте контакт «кого доставать»))) И, конечно, оповещать, что к дедлайну рискуем не успеть.
То есть со своей стороны вы держите заказчика в курсе. Но иногда вам только КАЖЕТСЯ, что вы держите его в курсе…
Вот когда вы работаете с директором напрямую, то обычно получаете много информации в кратчайшие сроки 👍 Почему? Потому что он платит вам свои деньги. И он заинтересован в том, чтобы не платить вхолостую.
А когда вы коммуницируете с лицом от имени клиента, которое просто «получает зарплату», то мотивации рвать «…опу» ради вас у него явно не имеется.
И вот тогда происходит самое интересное!
Директор вспоминает про задачу и спрашивает ее с сотрудника.
А он: ой 🙃
Бежит к нам и говорит: «Вы знаете, ко мне подошел директор. Он не доволен, что все слишком долго. Когда уже будет готово *вот это*?»
В этой связке ВСЕГДА будет «виноват» подрядчик [то есть мы]. Потому что наша задача — выстраивать отношения так, чтобы нужную информацию получать и/или помогать ее получать, если у контактного лица нет времени, возможности или желания делать это самому.
Это и есть самое сложное для меня в работе с клиентами. Я прилично расстраиваюсь, когда получаю недовольные комментарии 😟 ведь я, со своей стороны, делаю работу профессионально.
Самое ужасное в том, что такие случаи могут НЕ разрешиться мирным путем. И тогда начинается то, что меня просто морально уничтожает… 🙇🏻♀️
На одном из прошлых проектов у меня накопились задачи, которые я не могла выполнить из-за недостатка информации. Клиент начал бурно высказывать недовольство. Пояснения с моей стороны не помогали никакие, и оставался только один вариант… самый гнусный.
Я составляла документ «кто кому когда что отправил» и «кто кому когда на что не ответил», и «с каким интервалом времени». Чтобы доказать, что я, как исполнитель услуги, выполняла работу в срок и оперативно, а проблема — на стороне клиента.
Вот эти все «деловые выяснения отношений» — такая ерундистика ☹️ Для меня это как доказывать, что «апельсин — оранжевый». Что, в общем-то, совершенно бессмысленно, если твой оппонент неадекватен.
Я очень надеюсь, что, в нашей зарождающейся компании с мужем, до такого не будет доходить НИ КОГ ДА.
Да, я знаю, что полностью таких ситуаций не избежать. Но можно всегда:
📍выбирать клиентов: не работать с теми, кто не готов к командной работе
📍создавать систему работы: внедрять соответствующие инструменты в управление проектом
Хочу отметить, что в подобных ситуациях вообще не должно быть понятия «найти виноватых» ни с одной, ни с другой стороны 🙅🏻♀️ Никто не виноват. Работает КОМАНДА людей, в которой трудятся ВСЕ.
Кстати, есть одно правило эффективного командного решения любых факапов. Расскажу в следующих постах, не переключайтесь!
#жизаменеджера #мыслиовеликом