Так случилось, что за 14 лет работы я сменил много ролей, должностей и даже локаций. И на каждой позиции я в той или иной мере участвовал или полностью управлял проектами. Причем проекты были самого разного характера: от тестирования новых материалов до полноценной реструктуризации организации на 300+ человек.
Можно как всегда с умным видом рассуждать про успешный успех и победоносные победы. Но правда заключается в том, что любой, даже самый успешный проект делал мне, как проджект-менеджеру, больно. Несмотря на весь опыт, инструментарий, сильные команды находились слабые места, в которые злобный проект бил точно, сильно и с максимально разрушительными последствиями.
В этой статье я напишу о 3 способах проекта треснуть тебе так, что будет очень сложно подняться, и попробую рассказать, как этой боли избежать. Всем тем, кто ни разу не ошибался и всегда исключительно успешен и превращает в золото все, до чего дотрагивается, — проходите мимо сразу на патрики. Для остальных — смотрим, от чего бывает особенно больно.
Возможно, это станет поводом для возражений типа: «Надо нормально готовиться, считать, продавать, рассказывать и т. д.» Очевидно, что до того, как вступить на героическую тропу реализации проекта, его концепцию, бюджет, команду надо согласовать и получить благословение от тех, кто принимает решения.
Понятно, что комплексная подготовка и правильное структурирование всей документации в понятный формат — это базовое ожидание. Без этого всего ты не то что согласование не получишь, а скорее просто «получишь люлей» от топ-менеджмента, чье время ты бездарно занял. Но даже после того, как ты подготовленный, уверенный в себе, причесанный и полностью готовый ко всему приходишь защищаться, то получаешь «нет».
Из жизни. Пару лет назад мы пытались изменить цепочку поставок на ряд материалов и поменять перевозчиков, чтобы сократить время в транзите, объем разового заказа и, главное, сэкономить сумму с большим количеством нулей. Под это все нарисовали план и прикинули, кто из разных команд что должен делать. При этом ребята-исполнители из смежных команд, кому делать физическое внедрение, подтвердили, что вообще не вопрос и сделают без проблем. Мы пошли с этим к одному из топов, который формально должен был сказать «ОК». Казалось бы, что может пойти не так? Нас разворачивали 5 раз! Аргументы варьировались от «непонятно, как посчитано»до «это сейчас не приоритет и нет ресурсов». И сколько бы мы ни присылали расчетов, ни рассказывали, что вот, ребята готовы это сделать, — эффект был нулевой.
Почему такое происходит? Да полно причин: нежелание вникать или принимать решение, загадочные личностные мотиваторы (которые приходится раскапывать), режим «не хочу я к своим подчиненным ходить и говорить про допработу», мысли заняты чем-то еще… Короче, много всего, что к реальному бизнесу не имеет никакого отношения. Все это вызывает шок проджект-менеджера и начисто убивает мотивацию.
Можно ли с этим что-то делать? Есть способы такие, чтобы проект сдвинуть и чтобы себя с ума не свести. Например, можно попробовать вовлечь более высокий уровень принимающего решение. Моя история, кстати, со счастливым концом. Я в итоге продал этот проект самому главному, а он одним звонком «смотивировал» до этого не желавшего принимать решение подчиненного. Да, ситуация «рука-лицо» и выглядит как пожаловаться маме, но срабатывает.
Вариант, который нельзя сбрасывать, —продолжать делать заходы. Вода камень точит. Только не надо таскать одни и те же аргументы, ожидая новый эффект. Старайся понять и адресовать то (пусть даже кажется бредом), что останавливает человека от принятия решения. И планомерно капай на мозги.
Ну и чтобы не свести себя с ума. Прими факт того, что не все объясняется логикой. Получил вопросы / аргументы, от которых хочется биться головой об стену? Спокойно и понимающе покивай, даже запиши, скажи, что классный вопрос. Проработай и вернись. Или сделай вид, что ушел работать над этим. Людям нужно время и понимание того, что их мнение капец какое важное. Будешь спорить — усложнишь жизнь проекту, а себе нервы истреплешь.
Денег всегда или слишком много, или слишком мало. Финансы — это тонкая материя
Помню, в самом начале карьеры я с максимальной ответственностью относился к просчетам финансов проекта, чтобы не заложить лишнего и все было прям как надо. Ну а что, это же компанейские ресурсы? Тогда умудренные опытом проджекты смотрели на меня с сочувствием, ибо знали, на что я нарвусь. Вот два незыблемых постулата, на которых все строится.
Первый: на этапе согласования проекта ты всегда получишь задачу по снижению бюджета. У менеджмента такая работа — дать дополнительный… стимул подумать и найти возможности для улучшения. Поэтому первым делом, чтобы не вступать в бесконечные споры, тебе придется искать, что и где можно подрезать. А нужны ли все эти командировки? А можно поменьше людей? А точно нужно все тесты проводить? И так далее. В итоге будь уверен: ты не уйдешь с заявленным бюджетом.
Второй: в ходе проекта, даже если ты божественно все распланировал, что-то пойдет не так. И чаще всего это самое «что-то» может находиться вне зоны твоего прямого влияния. На моей памяти были срывы поставок запчастей, внезапное увольнение сотрудников, потерянные документы в недрах различных проверяющих органов, много чего. И чтобы проект не сошел с рельсов, приходится в срочном порядке проявлять гимнастическую гибкость и либо искать с нуля, либо (если заранее продумал) активировать запасной план.
Проблема в том, что практически всегда План Б дороже или запарнее, иначе бы он был бы Планом А. Поэтому приходится платить. Ну и в целом, все склонны ошибаться и забывать, а потом это «что-то» окажется критичным для проекта — и придется искать деньги.
Так, бывали случаи, когда при проектировании установок (у одного из партнеров) инженеры вроде все сделали правильно, но не до конца точно указали тип фильтров. В итоге приехали прекрасные запчасти, но, к сожалению, нахрен никому не нужные. В срочном порядке пришлось переделывать, а это повлекло доп. затраты, за которые по голове никто не гладит. Не самое приятное мероприятие для проджекта — приходить под конец проекта и просить еще немножко денег.
Можно ли с этим бороться? Везде соломку не подложишь, но есть метод, когда ты закладываешь немного запаса прочности. Обычно это 15–20% в зависимости от сложности и непонятности проекта. И под это очень желательно иметь хорошие аргументы.Такой буфер дает проектной команде некую свободу маневра и снижает страх быть казненной за перетрату рубля, но и держит в тонусе, так как запас денег лимитирован и просить больше будет уже совсем плохо. Ну и бонусом: если все пойдет по плану, проджект сможет радостно продемонстрировать экономию в ходе проекта, что всегда приятно.
Единственное, планируя буфер, не надо пытаться положить туда 50%+. Одобритель, если он с трепетом относится к финансам, скорее всего, разнесет вас как человека, который очень плох в планировании.
У меня идеальный план проекта, я учел все. А вот и нет. Точно что-то забыли, причем скорее всего что-то из юридического
Был потрясающий случай, когда из-за требований к типу здания (а вернее из-за того, что требования не учли), которое являлось частью проекта, все сдвинулось на 9 месяцев. Я помню потерянные лица участников проекта, которые до конца не могли поверить, что, несмотря на 90% готовность, вся их работа встала колом. Это случай из практики одного моего приятеля, который еще долго оправлялся от такого удара и долго вопрошал: «Да как же так? Мы же все проверяли».
Было ли что-то подобное у меня? Безусловно. Люди забывали, забивали, не знали про критичные действия, которые потом в лучшем случае требовали денежного вмешательства, а в худшем — сдвигали проект.
Я не буду писать про все факторы, но два моих любимых — «Не подумал» и «И так сойдет». Да, постфактум можно (и часто нужно) применить карательные меры, но кому от этого легче в разрезе релиза проекта? Вообще никому, а особенно проджекту, который является основной точкой контакта со стороны менеджмента.
Поэтому я для себя, чтобы минимизировать риск таких неприятностей, взял 2 правила.
Первое — задавай вопросы, чтобы понять суть действия. Вот человек мне говорит: «Надо провести тесты материалов. Займет 3 месяца». Есть соблазн просто занести в план и потом надеяться, что все ок. А можно начать открывать этот ящик Пандоры и задавать вопросы: «ОК, а какие в процессе этапы?» или «А кто конкретно и что будет делать?». Практически всегда, когда закапывался в детали, я мог найти что-то, про что забыли, или возможности для сокращения сроков.
Второе — делай проверку на «вменяемость» плана. Да, если ты грамотно собрал группу, то скорее всего она обладает нужными компетенциями. Но иногда очень здорово получить третье мнение. В моем случае помогало показать план более опытному проджекту или, если речь идет о спецзнаниях, в которых я полный профан, вовлечь людей более высокого уровня с нужной экспертизой. Они просто за счет того, что переживали что-то подобное, могут за один взгляд на твой план отловить то, обо что вся команда потом споткнется.
И вот не надо думать, что лишние вопросы заденут чьи-то чувства, подвергнув сомнению экспертность. Это работа проджекта — сделать так, чтобы проект дошел до финальной точки в нужные сроки при вменяемом бюджете.
Очень короткое заключение
Менеджмент проектов — это одна из самых крутых, напряженных и динамичных работ в моей практике. И да, она часто бьет сильно и больно того, кто стоит у руля.
И понятно, что есть еще 101 способ получить по голове в ходе работ над проектом, но те, что я описал, сильно запомнились именно мне и помогли придумать, как сделать так, чтобы это повторялось по возможности реже.
Спасибо за прочтение. Если понравилась статья, то поддержите плюсиком и отправьте друзьям, знакомым и всем заинтересованным. Если Вам интересен бизнес контент и читать про крутые менеджерские кейсы в формате short read, то приходите на мой канал в ТГ
