Вовлечённость, лояльность и прочий бред
Итак, перед Вами так называемая пирамида лояльности Харского.
Что про неё может написать опытный циничный наёмный сотрудник, который выбрал себе горизонтальный карьерный путь (не путать с карьерой через постель!) и не намерен лезть на рукой водящие должности?
А может он, то есть я, написать следующее: - Странно всё как-то по уровням разнесено. И три четвёртых можно выкинуть сразу.
По блоку "Удовлетворённость":
Удовлетворённость компенсационным пакетом - если бы он меня не устраивал на этапе найма - я бы сюда не пошёл работать. Если он меня перестанет устраивать на этапе работы в компании - я буду искать новую работу. Это и есть гигиенический фактор.
Вообще всё, что перечислено в блоке "Удовлетворённость" - это гигиенические факторы. Если они не выполняются, люди начинают искать новую работу.
По блоку "Вовлечённость":
Понимание своего места в компании - а какое место в компании у рядового сотрудника? Что тут понимать-то? Вообще выкидываем.
Удовлетворённость взаимодействием с непосредственным руководителем - это ещё один гигиенический фактор. Если руководитель токсик или коллектив токсичный - уволюсь. Можно включить в психологический климат. Сносим и это, и психологический климат в блок "Удовлетворённость".
Информированность? В блок "Удовлетворённость" сразу.
Понимание, видение перспектив роста? Я выбрал для себя горизонтальный рост - перспектив роста вверх в любой организации у меня нет - мне это не нужно. Полтора-два года работы, полгода отдыха и обучения, и я в более крупной компании с более крупной зарплатой. Вот мои перспективы. Удаляем.
Принятие решений? А оно мне надо? Пускай этим ЛПР занимаются, им за это большие деньги платят. Удаляем.
Обучение и развитие? Это зачастую для галочки, или курсы типа "не открывайте вложения из писем неизвестных отправителей", или нормальные курсы раз в год, при этом половину обучения оплачиваешь сам или должен будешь после обучения проработать в компании три года или оплачиваешь всё обучение. Вообще не интересно. Удаляем.
Хммм... Удаляем весь блок. Правда, забавно?
Блок "Приверженность"
Что-то там про миссию и ценности компании? Да я их, как и большинство нормальных людей, забываю сразу после того, как услышал про них. Удаляем.
Чувство причастности к компании? Будет блокирующий пакет акций - будет и причастность. А пока удаляем.
Удовлетворённость результатами компании? Пока сокращения штатов нет - мне плевать. Удаляем.
Ой, горе-то какое, в блоке "Приверженность" тоже ничего не осталось...
И как-то сразу пирамида лояльности сотрудников превратилась в список гигиенических факторов, которые должны выполняться для снижения текучки кадров организации.
Забавно, да?Матрица встроенного качества
Эту матрицу я сделал своими руками, и это является историей полного провала, потому что в тот период наш отдел развития сначала делал, а потом думал. Мы сумели это запустить, потому что были как 22-летние революционные матросы, и всем выносили мозг. У нас был вагон энтузиазма и энергии. На эту матрицу нас надоумили развивальщики из нашей же головной компании, тоже не особо на тот момент думающие. Просто, они знали этот тойотовский инструмент управления качеством, и знали как он работает.
Это классический пример внедрения инструмента бережливого производства ради самого инструмента. Когда никто не понимает, зачем мы его внедряем. Но внедряем, потому что это же с Тойоты. Как будто у более развитых инопланетян технологию подглядели.
Концепция правильная
Логика матрицы в том, что чем раньше по цепочке процесса мы находим дефект, тем он дешевле в плане потерь для предприятия. Одно дело мы сразу же убираем бракованную деталь, а другое дело, что мы ее еще после этого отполировали, покрасили, установили в сборку, провели наладку, испытания. А теперь нужно разобрать половину изделия, чтобы ее оттуда достать. А потом заново делать наладку и испытания.
То есть, по концепции этой матрицы нам нужно добиваться того, чтобы мы находили и удаляли бракованные детали как можно раньше после их появления. Чтобы они не шли дальше по техпроцессу, и не создавали этим всё больше и больше потерь.
Цель, конечно, понятная и нужная. Особенно для автомобильного конвейера, для чего она и разрабатывалась. У нас же была стапельная сборка электрощитов.
Выглядит интересно
Предполагалось, что сотрудник со сборки каркасов, со сборочного участка, с участка электромонтажа, с испытаний, или наладки обнаруживает дефект. Подходит к матрице, берет чистый бланк, описывает проблему, и помещает ее в кармашек на пересечении, где он дефект нашел, и где он, предположительно, появился.
И таким образом мы видим наглядную картину, что чем ниже и левее находятся бумаги, тем хуже. А это дает нам понимание приоритетов в решении проблем. А также мы видим, какой участок больше всех находит дефектов, а кто совсем ничего не пишет.
Тут же мы вывешиваем распечатки статистики по дефектам, а также инструкции, как пользоваться матрицей и как заполнять бланк.
Гладко было на бумаге
В общем, все бланки вносил в экселевский файл (журнал) отдел качества, и якобы как-то там с этими дефектами работал.
Отдел развития сделал своё черное дело - направил на отдел качества поток этих бланков о дефектах (алмазов, ага). Хлынуло как из брандспойта. И с чувством выполненного долга пошел по своим делам.
Я одного тогда не мог понять. А зачем рабочему думать о том, в какой карман что положить, если каждый день приходит инженер по качеству, собирает бланки со всех карманов в одну стопку, несет это всё в кабинет, и там переписывает в экселевский файл?
Мне почему-то кажется, что на Тойоте рабочие писали бумаги в один карман, инженер это забирал, а раскладывал по карманам уже в своем кабинете. И матрица встроенного качества висела в его кабинете, а не в цехе.
Но зато наша матрица привлекала внимание, и своей структурой объясняла логику управления качеством. И может быть частично из-за этого писали немного больше.
Матрица встроенного стукачества
Рабочие у нас работали по нормочасам, и главным мотиватором для них было объявлено то, что если кто-то нашел дефект, он пишет в бланке, сколько времени он потерял на исправлении дефекта или замене детали, и ему возвращают эти нормочасы.
О штрафах за дефекты речь вообще не поднималась, но всё равно производственники на своих смежников писать ничего не хотели. Мы по поводу этого не тревожились, т.к. бланков писали и так целую гору.
Но на кого же тогда их писали, если никто не хотел стукачить? Ну конечно же на инженерный центр! Всё, что писали рабочие - это были дефекты в конструкторской документации. Написать 150 тысяч бумаг на инженера - это для рабочего милое дело. Стукачество - это только когда ты член этого коллектива. А инженеры - это совсем не подпадает под определение своего коллектива для рабочих. Там - отдельный коллектив, совершенно другой. Там упыри.
Внезапная остановка
В какой-то момент писать что-либо резко перестали. Прямо в момент, как будто вентиль одним махом перекрыли.
Потому что не видели обратной связи, не видели никакого толку.
Система с нормочасами была непрозрачной, и нельзя было проконтролировать, вернули рабочему нормочасы, или забыли.
Кроме того, рабочие видели повторение тех же самых дефектов, о которых они писали ранее, и это тоже сильно их расстраивало.
В-третьих, рабочие описывали дефект в КД, отдел качества направлял эту информацию в инженерный центр, оттуда приходила отписка типа "Сам дурак, в КД всё правильно". На это рабочий опять писал "Нет, это я прав, а ты нет". В результате рабочие только тем и занимались, что переписывались по поводу дефектов, а те не решались.
И в какой-то момент все одновременно решили прекратить это делать. Отдел развития не придумал ничего лучше, чем снять эту матрицу со стены и убрать в чулан.
Сделали еще одну, просто убрав из нее всё лишнее))))
Ее запустили, по-моему, с перерывом в несколько месяцев от предыдущей. В нее почти ничего не писали, но она была, чтобы была возможность написать.
Необычный опыт руководителя
Охуительно новый опыт для руководителя - рассматривать взаимоотношения "босс-подчиненный" не "я начальник-ты мудак" а сквозь следующую призму: всегда осознавать, что твой подчиненный в следующей итерации может переродиться и стать твоим боссом.
Базарю, понравится. Причем всем сторонам процесса.
И да, сам такой опыт в резюме имею. И нет, не отрицательный.
ПОПАСТЬ В ВОРОНКУ
В любом бизнесе самое главное — это продажи. Если нет продаж, бизнес не может существовать.
В самом начале пути в компании обычно немного людей, и все этапы сделки ведутся буквально парой человек. Коммуникации простые, люди относятся ответственно, и всё проходит гладко, а возникающие проблемы решаются относительно легко.
Постепенно наступает момент, когда компания разрастается, появляются новые сотрудники, ответственность за разные этапы продаж распределяется на разные отделы — и усложняются коммуникации. Тут важно не упустить момент, когда пора что-то менять в сложившейся системе передачи информации.
Мы уже несколько раз помогали нашим заказчикам наладить этот процесс и делали для них автоматическое продвижение по воронке продаж. Что это такое? Расскажу на примере ситуации одного из заказчиков.
В компании существовала полуавтоматизированная система передачи сделки по этапам. Менеджер по продажам после выявления потребностей клиента и согласования заказа создавал в программе сделку, выполнял свою часть работы и вручную выставлял задачу с дедлайном на продвижение сделки дальше по воронке.
Таким образом заказ проходил пять-шесть этапов от менеджера, через бухгалтера, логиста и кладовщика до курьера. На каждом этапе от ответственного специалиста требовалось вручную принять в программе задачу и после проведения необходимых манипуляций опять же вручную создать задачу на перемещение сделки на следующий этап.
Нужно ли говорить о том, что при такой системе самой большой проблемой стала коммуникация между отделами? Поскольку сделку не видел никто, кроме ответственного за текущий этап, перемещение могло быть как просрочено или потеряно, так и просто не создано по абсолютно разным причинам, начиная с человеческого фактора, заканчивая человеческим фактором.
Что происходило со сделкой, которую не передали дальше? Она просто терялась, потому что ею никто не занимался, и продажи не происходило. А как мы знаем, если нет продаж, бизнес не может существовать.
Поскольку главной причиной потери сделок был человеческий фактор, мы устранили его с помощью автоматизации продвижения сделки по воронке продаж. Мы настроили автоматическую постановку задач и автоматическое продвижение сделки по этапам.
Теперь менеджер после выполнения своей части работы закрывает свою задачу и спокойно занимается другими делами. Программа сама переводит сделку на следующий этап, создаёт задачу и ставит правильный дедлайн. А если дедлайн окажется просрочен, то немедленно присылает уведомление руководителю ответственного лица.
Продажи выросли. И не только потому что перестали теряться сделки. У менеджеров появилось больше времени на прямые обязанности — искать клиентов — ведь им больше не нужно ежедневно проверять все свои воронки и присматривать за каждой сделкой.
И не будем забывать о репутации — компания, которая чётко и в срок выполняет свои обязательства, всегда привлекает больше клиентов.
Расскажите, как налажена коммуникация между отделами у вас, как вы к этому пришли.
Новости
В офисе Twitter оборудовали спальные места для «хардкорных» сотрудников
Сотрудники Твиттера обнаружили несколько зон для сна в офисе компании находящийся в Сан-Франциско. Организованы зоны с повышенным комфортом, там есть и кровати и тумбочки с лампочками для удобства отдыхающих. Информатор передаёт, что сотрудникам не объясняли причины таких нововведений, но предположил что кровати предназначены для «хардкорных» сотрудников. Один из сотрудников говорит что это «Это ещё один негласный знак неуважения. Никто это с нами не обсуждал». Тот самый момент когда можно работать “удалённо” от дома ;)
Мы узнали о самой дорогой официальной рекламе в Телеграм
Самая дорогие рекламные интеграции в Телеграм принадлежат образованию, затем идут сервисы и трейдинг. По данным Realweb на долю образования выпадает 16.1% заявок, на сервисы и услуги 14.3%, затем идут финансы/банки и трейдинг с 12.5%. Маркетинг с рекламой составили 10.7%.
Перечислены самые бесполезные функции автомобиля
33% из 600 опрошенных автовладельцев США назвали “лепестки” бесполезной функцией в автомобиле, как оказалось большая часть водителей ими просто не пользуется. Второе место с 21,29% опрошенных заняли люки на крыше авто, журналисты отметили: «Когда в большинстве автомобилей есть по крайней мере шесть окон, седьмое просто для того, чтобы добавить немного солнца над головой, не кажется таким уж необходимым». Третье место заняли зеркала с электроприводом, специалисты отметили, настройка кнопками занимает гораздо больше времени, нежели настройка руками. Забавно, но в списке нет датчиков дождя.
Госкомпании будут забирать 20% премий за плохие показатели у топ-менеджмента.
Теперь в госкомпаниях предусмотрели возможность «депремирования отстающих» на 20% от стимулирующих выплат. Данное распоряжение опубликовано на сайте правительства от 5-го декабря. Топ-менеджеров будут депремировать за неполное, несвоевременное и недостоверное раскрытие данных о достижении ключевых показателей эффективности.
-В этом году начальство всех кремирует.
-Может премирует?
-Я уточню.
Сбер создал «которобота» который выполняет почти все «кошачьи» функции
На территории парка Сириус в рамках 2-го Конгресса молодых учёных на стенде Сбербанка был представлен “Сберкот” Разработка робокота велась как академический проект, котей может мурлыкать, мяукать, активно реагировать на зов человека. Как утверждают представители Сбера - он может выполнять «все основные функции реальной кошки». На видео можно увидеть самого котейку, при этом если к функционалу кота возникают лишь небольшие вопросы, то к внешности можно отнестись очень спорно. Вопрос: что будет если Сберкот увидит собаку из Boston Dynamics?