Молодые предприниматели

1 963 поста • 15 595 подписчиков

Чек-лист для начинающего руководителя⁠⁠

Приведенный ниже чек-лист предлагает советы менеджерам назначенным на первый в жизни руководящий пост это волнительное и одновременно трудное время. Продвижение по службе предполагает расширение власти и контроля, а также повышенную ответственность как за собственную эффективность, так и за результативность других людей.

Книга «Одноминутный менеджер» впервые была опубликована в 1982 году. Герой книги молодой и полный энтузиазма менеджер, находящийся в поисках Святого Грааля. Он стремится стать эффективным управленцем и старается перенять стиль мышления и действий более опытных коллег. Но этот юный честолюбец нечто среднее между Маленьким принцем и вольтеровским Кандидом оказался между двумя крайностями, двумя противоположными научными школами и подходами к человеческим отношениям: менеджеры с отличными результатами, кажется, почти теряют доброе расположение коллег и подчиненных, а менеджерам, которым большинство симпатизирует, предстоит еще работать и работать над своими результатами.

Автор книги Кеннет Бланшар окончил Корнелльский университет, штат Нью-Йорк, по специальности «Государство и философия», а позднее получил степень доктора наук в области администрирования и менеджмента.

Менеджеру новичку К. Блашар рекомендует руководствоваться набором из следующих несложных правил:

Чек-лист

Ситуация 1

После назначения вы понимаете, что ваша команда, по-видимому, отгораживается от вас: при вашем появлении разговоры смолкают либо сотрудники отправляются на обед, не приглашая вас. Почему-то до вас больше не доходят слухи и сплетни, зато доносятся язвительные комментарии в ваш адрес.

Реакция

Это нормальная ситуация. Признайте, что многое изменилось: раньше вы были коллегой, теперь вы руководитель. Это не значит, что нельзя быть в дружеских отношениях с людьми из вашей команды, но эти отношения будут и должны быть другими. Вы поймете, что новые обязанности трудно исполнять, если немного не дистанцироваться от команды. Менеджер должен поддерживать уровень результативности, оценивать продуктивность и принимать меры в отношении низкой эффективности, решать дисциплинарные проблемы и разбирать жалобы, сохранять конфиденциальность при рассмотрении деликатных рабочих вопросов, например, в период реструктуризации. Это не означает, что следует впадать в другую крайность и применять власть, пользуясь своим положением, для оказания давления без необходимости или не к месту. Старайтесь во всем проявлять умеренность.

Первая, возможно, излишне эмоциональная реакция естественным образом со временем утихает, особенно если вы сохраняете дружелюбное отношение к подчиненным. Улыбайтесь, позволяйте себе непринужденно поболтать, если это уместно; принесите угощение к чаю или предложите зайти вместе после работы пропустить стаканчик в баре, если есть повод что-то отпраздновать. Нелишним будет составить список дней рождений ваших сотрудников (данные вы можете взять в отделе кадров).

Укрепите новые взаимоотношения, собирая команду для совместной работы над заданием. Короткие регулярные совещания (полчаса-час один раз в неделю или ежедневно по 10 минут за чашкой чая) позволят вам:

• следить за тем, что делает каждый сотрудник, и заблаговременно замечать сигналы о потенциальных критических ситуациях;

• делиться с подчиненными информацией, касающейся отдела или организации;

• получать идеи об улучшении рабочих процессов;

• проводить кратковременные целенаправленные тренинги по новым процессам и системам.

Развивайте отношения с новым руководителем и коллегами. Возможно, вы ощущаете себя новеньким в детской песочнице, но большинство людей помнят, как они сами были когда-то в положении новичка, и поэтому примут вас благожелательно. Снова улыбайтесь, будьте готовы первым сделать шаг навстречу, но не допускайте бесцеремонности. Не стесняйтесь просить совета, поскольку люди, как правило, хорошо расположены к тем, кто ценит опыт и знания старших.

Ситуация 2

Казалось, все идет хорошо, но теперь без видимой причины эффективность команды начинает ухудшаться. Вы понятия не имеете, что сделали неправильно, но уверены, что винить будут вас.

Реакция

Без паники! Это распространенная и, к счастью, кратковременная реакция на изменение динамики команды. Обычно, оказавшись перед лицом преобразований (а новый менеджер это важная перемена), люди реагируют подобным образом.

Сначала ощущается недоверие или даже неприятие, если изменение нежеланно;

Затем наступает период довольно существенного усиления энергии и активности, когда производительность труда может быть высокой;

За ним следует период спада, неразберихи, апатии, ведущий к снижению энергии или ухудшению производительности. Это процесс является необходимым предвестником полного принятия изменившейся ситуации и будущего успеха

Типичные эмоциональные реакции на крупные изменения

Согласно этой модели, поступательный прогресс редко бывает гладким, люди часто мечутся, находясь в состоянии растерянности.

Чтобы помочь своей команде легче перенести процесс изменений:

• примите как должное, что сотрудники могут сожалеть о предыдущем руководителе («По крайней мере мы знали, чего ждать при X, на него можно было положиться…»); чувствовать неуверенность, особенно если ваше продвижение по службе было частью более широкой реструктуризации. Смиритесь с определенной долей жалоб и негатива, это нормально;

• привлекайте подчиненных к формулированию целей отдела;

• покажите свою уверенность в них и в организации, публично признавая успехи;

• если возможно, не торопитесь вводить дополнительные изменения, пока текущие преобразования не заработают в полную силу;

• информируйте команду о грядущих переменах, чтобы ей помочь подготовиться к ним.

Даже когда ваше повышение приветствуется командой, не удивляйтесь, если ваши собственные эмоции и реакции будут соответствовать описанной модели.

Ситуация 3
Итак, вы вступили в должность, и в работе отдела есть аспекты, которые вы хотите изменить: системы, процедуры и др. И даже, скажем, вы подумываете сделать перестановку в офисе. Осторожно! Вспомните модель (см. рис. 1) и не торопитесь.
Реакция
Будьте особенно деликатны к изменениям в помещениях и офисе. Люди, возможно, привыкли к своему рабочему месту или углу. Один из лучших способов помочь новой команде трудиться продуктивно собрать людей в одной рабочей зоне. Имейте это в виду, если, например, сотрудники вашего подразделения работают в разных помещениях. По возможности постарайтесь и сами переместиться ближе к команде. В некоторых организациях менеджеры имеют отдельный кабинет. В таком случае проводите как можно больше времени с коллективом. Если вы и команда работаете в помещении с открытой планировкой, попробуйте создать некое приватное отгороженное место для конфиденциальных собеседований.
Вовлекайте членов команды во все предлагаемые вами изменения. У людей есть свой взгляд на вещи, и зачастую он ближе к реальности, чем у начальника. Будьте готовы даже отказаться от своей позиции после консультаций с подчиненными, если их доводы убедительны. Это отнюдь не слабость, а демонстрация уверенности и доверия к команде.

Ситуация 4

Вы не знаете, чем заполнить день. Раньше вы четко понимали свою работу и просто ее делали, причем хорошо. А теперь перед вами уже не так много поставленных задач, но откуда-то взялось неприятное чувство, что вы что-то упускаете и за это вас упрекнут.

Или вам кажется, что теперь вы человек на побегушках. Как будто ваша роль менеджера состоит в том, чтобы выполнять кучу бумажной работы, на которую способен кто угодно, и разбираться с персоналом, чего никто другой делать не хочет. Сколько ни бейся всю эту работу никогда не переделаешь.

Реакция

Как правило, такие ситуации возникают, когда вы не просто заменяете предшественника, а ваша должность новая для организации. И хотя эти два сценария отличаются друг от друга, в обоих случаях можно действовать в одном стиле.

Узнайте, чего конкретно ждет от вас руководитель, согласуйте с ним должностные обязанности (распишите их сами, если нет должностной инструкции).

Как менеджера вас, вероятно, будут оценивать по достижениям в следующих областях:

• выполнение показателей по продуктам или услугам;

• контролирование издержек;

• удовлетворение клиента;

• управление персоналом;

• поддержание процессов, систем, оборудования;

• планирование.

Рекомендуется иметь один или два целевых показателя или стандарта производительности по каждому из перечисленных аспектов.

Желательно согласовать приоритеты с руководителем. Уточните, как и с какой периодичностью он хотел бы получать доклад о вашей деятельности и работе команды. В первое время, если нет особого распоряжения, можно представлять короткий еженедельный отчет обо всех действиях и достижениях. Также рекомендуется скоординировать расписание регулярных совещаний с руководителем. Это принесет ощутимые выгоды с точки зрения коммуникации и поможет вам обоим наладить взаимоотношения.

Подобный график можно установить и для систематических отчетов подчиненных. Это позволит вам следить за происходящим в подразделении, не находясь при этом постоянно у людей за спиной, а также делегировать часть полномочий. Будьте внимательны в вопросе делегирования, чтобы не выглядеть человеком, который перекладывает ношу на чужие плечи, но присваивает себе все лавры.

Поскольку именно команда должна достичь результатов, ваша главная функция обеспечить для этого все условия. Возможно, стоит, образно говоря, перевернуть иерархическую пирамиду вершиной вниз, о чем мы уже упоминали («босс работает на подчиненных»).

Управление политикой

Офисная политика это факт повседневной жизни на работе. Она возникает из стремления людей и групп сформировать повестку дня организации (нередко в виде тайных планов), укрепить собственные позиции и расширить влияние внутри организации. Организационная политика проявляется в контексте ежедневных взаимодействий на рабочем месте. Она несет в себе немало негативных коннотаций: группы и люди, воюющие за должности, не особенно стесняются в средствах; жесткое преследование личных целей; беспринципное и неэтичное поведение; подковерная борьба и интриги. Политическое поведение может действительно вызывать деструктивные конфликты, способные парализовать организацию, сделать ее неэффективной, нанести ущерб репутации. Оно также зачастую порождает атмосферу раздробленности и тревожности, препятствующую достижению целей компании.

Игнорирование политики неверная тактика для тех, кто хочет добиться личного успеха и внести вклад в дело организации. Даже если политика порой весьма неприятна, наилучший вариант попытаться овладеть этим искусством и использовать его этично и к общей выгоде. Осознание сложных неформальных связей, систем и процессов, которые часто противоречат друг другу или опровергают официальную политику и иерархию, позволит вам эффективно участвовать в организационных процессах и укрепить вашу способность влиять на других. Учитесь оценивать людей и взаимоотношения, видеть ситуации и понимать политические нюансы. Так вы сможете управлять обстоятельствами в свою пользу и на благо организации, а также предвидеть и обходить препятствия при достижении личных и организационных целей.

Предлагаемый чек-лист поможет вам развить навыки, необходимые для маневрирования в политическом море организационной жизни.

1. Продумайте свой образ

Когда вы думаете, в каком свете хотите предстать перед другими людьми, необходим элемент самоанализа. Скажем, если вы желаете, чтобы вас считали заслуживающим доверия, надежным человеком, то следует продемонстрировать честность, открытость и благоразумие. Четко представляйте, как будете себя презентовать, и трудитесь над теми качествами, о которых заявляете. Прицельно занимайтесь своими слабыми местами, чтобы показать себя в лучшем свете. Не преуменьшайте свои способности и не занимайте излишне скромную позицию, но в то же время и не преувеличивайте собственную значимость. Рано или поздно всем станет очевидно, что вы собой представляете. Избегайте напускного или фальшивого поведения, действуйте естественно и последовательно

2. Привлекайте внимание к своим положительным чертам

Как и характер, внешность многое говорит о человеке и является его важной характеристикой. Требования к одежде и внешнему виду в организациях могут различаться, поэтому следует учитывать принятые в вашем рабочем окружении культурные нормы. Личное рабочее место также характеризирует человека. Старайтесь привлекать внимание к своим положительным чертам и помните о важности первого впечатления

3. Установите хорошие рабочие взаимоотношения

Отношения с окружающими это, пожалуй, самый важный аспект вашего положения в организации. Они неизбежно влияют на репутацию и способность оказывать влияние. Выберите позитивный подход к коллегам, ищите в них лучшее и, насколько возможно, стремитесь поддерживать добрые отношения со всеми. Найдите людей, которым можно доверять и к которым можно обратиться за советом и поддержкой. Пользуйтесь любой возможностью развивать контакты за пределами отдела и команды: это расширит ваши знания о происходящем вокруг и поможет укрепить репутацию в организации

4. Управляйте другими эффективно

Не пренебрегайте теми, кто находится к вам ближе всех, членами своей команды. В значительной степени успех подразделения и то, насколько хорошо оно работает, определяют и ваш успех. Умелое управление командой обеспечивает возможность существенно повысить вашу собственную эффективность. Старайтесь быть союзником для подчиненных и помните: то, как вы управляете сотрудниками, видят все в организации, и люди будут судить о вас в соответствии с тем, что они видят и слышат

5. Будьте хорошим коммуникатором

Что и как вы сообщаете важно для ваших политических позиций. Выражайтесь четко, продумывайте способ и манеру передачи своих сообщений, чтобы избежать недопонимания. Высказывания должны быть лаконичными и убедительными. Думайте, прежде чем сказать. Всплески эмоций, неосмотрительно выраженные словами, могут быть крайне разрушительными. Всегда оставайтесь правдивым. Признавайте успехи и достижения других людей тем самым вы поднимаете моральный дух команды. Помните, что хвастовство или разговоры исключительно о собственной персоне никому не нравятся. Адаптируйте коммуникацию к разным ситуациям и аудиториям. Воздерживайтесь от преувеличений или неопределенности, избегайте жаргона, если вы не уверены, что аудитория хорошо понимает, что имеется в виду.

Язык тела, выражение лица и зрительный контакт все это усиливающие коммуникацию приемы, недоступные письменной речи. Составляя электронные сообщения, выражайтесь особенно четко, поскольку в отсутствие визуального контакта возможна неправильная интерпретация: ваши неосторожные слова могут быть восприняты как неуважение, ирония или сарказм. Выбирайте способ коммуникации, учитывая как особенности адресата/аудитории, так и содержание передаваемого сообщения.

6. Помните о формальных и неформальных властных системах

В каждой организации есть неофициальные источники власти и контроля, а также официальные организационные структуры и линии подчинения, политика и процедуры. Последние легче понять, поскольку они отражены в организационных схемах и документах. Первые это неписаные, а часто и не озвучиваемые правила. Понаблюдайте за тем, как люди себя ведут, включите «активное слушание», задавайте вопросы, ищите примеры политически мотивированного поведения. Обращайте внимание на тактические приемы, пытайтесь оценить неписаные правила поведения в компании и понять, как работают механизмы и кто является ключевыми влиятельными фигурами

7. Пользуйтесь преимуществами совещаний

Совещания дают вам возможность влиять на решения, улучшать свой имидж и укреплять политическую репутацию. Вы можете произвести хорошее впечатление, делая простые вещи, например соблюдая пунктуальность. Читайте все рассылаемые документы, поскольку это позволит участвовать в обсуждениях со знанием дела. Принимая активное участие в дискуссиях, не стремитесь доминировать. Приводите весомые аргументы, сохраняя спокойствие; говорите уверенно и авторитетно. Знакомьтесь с присутствующими: в дальнейшем они могут пополнить вашу сеть полезных контактов.

В повестках дня совещаний бывают скрытые вопросы. Некоторые из присутствующих могут преследовать собственные цели, для достижения которых они стараются найти сторонников. Люди вкладывают разный смысл в понятия «успешное совещание» или «успешная встреча». Будьте внимательны: вы можете заметить такие стратегические приемы, как преувеличение или преднамеренное затягивание времени.

8. С осторожностью используйте неформальные каналы коммуникации

Неподтвержденные данные нередко оказываются полезным источником неофициальной информации. Это не то же, что слухи и сплетни, распространять которые не рекомендуется, дабы самому не стать объектом негативных отзывов. Для эффективного использования неподтвержденной информации следует выбирать подходящих людей, которые оперативно доставят ваше сообщение «по нужному адресу». Однако позаботьтесь о том, чтобы информация не была искажена или превратно понята, когда ее будут пересказывать другие люди.

9. Помните о подводных камнях

Стремясь оказывать влияние, не забывайте о подводных камнях. Найдутся люди, которые захотят продвинуться за ваш счет и, не задумываясь, подставят вас, если вы дадите им малейшую возможность. Проявляйте осторожность в отношении и союзников, и противников, а также тех, кто, называя себя другом, преследует собственные интересы. Если вы воспринимаете человека скорее как «нейтрального», это не значит, что в критический момент он встанет на вашу сторону. Учитесь читать между строк и не принимайте за чистую монету все, что слышите. Будьте благоразумны и бдительны, не доверяйте человеку, пока не узнаете его достаточно хорошо. Слушайте не только что говорят, но и как говорят. Делайте собственные выводы и полагайтесь на свои инстинкты.

11. Планируйте заранее

Чтобы умело маневрировать в окружающем вас политическом море, нужно иметь ясные цели касательно направления вашего движения. Определите ближайшие и долговременные задачи. Подумайте о том, где вы находитесь в данный момент, где хотите оказаться, как вам туда попасть и куда направляться, когда вы окажетесь в пункте назначения. Проанализируйте выбор контактов: чем могут помочь эти люди в достижении ваших целей. Используйте возможности, когда они предоставляются, и избегайте всего деструктивного, что может сбить вас с курса. Умейте видеть перспективу, не гонитесь за кратковременным преимуществом, которое в итоге способно завести в тупик. Постоянно следите за общей обстановкой и своим окружением, потому что ситуация быстро меняется. Чтобы успешно ориентироваться в офисной политике, нужно реагировать на изменения.

12. Не ведите закулисных игр

Делайте все, что в ваших силах, для сохранения своей моральной позиции. Иногда нужно проявить твердость, чтобы получить желаемое; время от времени приходится быть жестким. Но соблюдайте меру, не действуйте враждебно или обманными способами по отношению к противникам. Помните, что окружающие замечают, как вы себя ведете. В ответ на тайные махинации соперники отплатят той же монетой. В конечном итоге это навредит вашей репутации и одновременно станет в угрозой карьере.

Как менеджер старайтесь:

• расширять свою сеть контактов по мере продвижения карьеры;

• не концентрироваться исключительно на краткосрочных целях;

• не быть слишком доверчивым и не принимать все за чистую монету;

• выбирать правильную модель коммуникации для передачи вашего сообщения;

• помнить о важности первого впечатления;

• не применять непорядочных методов и не вступать в закулисные игры

Показать полностью 1

bdd14

9 месяцев назад

Молодые предприниматели

Серия Менеджмент

Школа научного менеджмента Ф. Тейлора⁠⁠

Основателем научной школы, получившей впоследствии название школы научного менеджмента, был американский инженер и исследователь Фредерик Уинслоу Тейлор(1856–1915). В наши дни его часто называют «отцом научного менеджмента». Именно Ф. Тейлор в первые предложил использовать разнообразные научные методы для изучения процессов труда и управления им, а также для повышения его эффективности результативности.

В 1906 г. Тейлор становится президентом Американского общества инженеров- механиков, а в 1911 г. учреждает Общество содействия научному менеджменту (позднее оно получило название Общества Тейлора).

Основоположники школы научного менеджмента полагали, что, проводя наблюдения, замеры и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда и добиться повышения его эффективности

В своей книге «Принципы научного менеджмента» Фредерик Тейлор изложил пять принципов повышения производительности труда:

первый принцип: надо изучить задачу и проанализировать движения, которые требуются для ее выполнения
второй принцип сводится к описанию каждого движения, составляющих его усилий и измерению времени, затраченного на каждое из них
третий принцип призывает устранить все лишние движения;
четвертый принцип: оставшиеся движения последовательно соединяются так, чтобы работник тратил на них минимум физических и умственных усилий и, естественно, времени
пятый принцип: необходимо изменить конструкцию инструментов, используемых работником для выполнения задачи

Программа «достигающего рабочего» Ф. Тейлора основывалась на следующих принципах:

поручение рабочему возможно наивысшего по сложности задания, которое доступно его умениям и физическому сложению;
поощрение его к тому, чтобы он давал максимум работы, доступной первоклассному представителю его разряда;
каждому рабочему, который трудится в наивысшем темпе первоклассного работника, «следует выплачивать в зависимости от характера работы, прибавляя от 30 до 100 % по сравнению с середняком его класса». При этом программа «достигающий рабочий» дополняется у Ф. Тейлора программой «достигающий руководитель», которая включает в себя подготовку, личные качества, методы и стиль работы руководителя.

Основные правила успешного руководства требуют от руководителя того, чтобы он знал:

образ мысли рабочих, их манеру выражаться и даже предрассудки;
характер отношения к предлагаемым задачам. Ф. Тейлор считал, что надо поощрять ответственность лидеров бизнеса перед обществом и интересами частного капитала. Центральным моментом тейлоровской философии можно считать концепцию разумного эгоизма. Система не должна давать людям того, что они не заработали. Оплата, в конечном счете, должна соответствовать вкладу в производство, вести к его увеличению (в этом смысле на предприятии не должно быть места ленивым и нерадивым работникам).

Пример из практики Ф.Тейлора

…У Вифлеемской Стальной Компании было пять чугуно-плавильных печей, продукт которых переносила специальная артель рабочих бессменно уже в течение многих лет. Эта артель к рассматриваемому моменту состояла из 75 человек. Мы высчитали, что эта партия нагружала вагоны со средней производительностью около 12,5 т на одного рабочего в день. Мы были очень удивлены, когда, в результате теоретического изучения вопроса, пришли к выводу, что первоклассный носильщик чугуна должен был бы в течение дня перенести от 47 до 48 т вместо 12,5т.

…Наша обязанность заключалась в достижении того, чтобы эти 80 000 т чугуна в болванках были погружены в вагоны со скоростью в 47 т на человека в день вместо 12,5 т, именно с такой скоростью в то время фактически производилась работа.

..Наш первый шаг заключался в производстве тщательного научного отбора среди рабочих. Имея дело с рабочими, при нашем типе организации необходимо следовать непоколебимому правилу: говорить и иметь дело одновременно только с одним рабочим, так как каждый рабочий обладает своими специальными способностями и недостатками и так как мы вообще имеем дело не с массами людей, а стремимся развить каждого отдельного индивидуума до наивысшей доступной ему степени производительности и благосостояния.

…Нашим первым шагом было найти подходящего рабочего для начала. Мы заботливо наблюдали и изучали этих 75 человек в течение трех или четырех дней, пока не выбрали четырех рабочих, казавшихся нам физически способным и переносить чугунные болванки «со скоростью» 47 т в день.

Затем мы подвергли каждого из этих людей тщательному изучению. Мы выяснили личную историю каждого из них так далеко назад, как это только было возможно, и путем расспросов установили основные черты характера, привычки и стремления каждого в отдельности. В конце концов мы выбрали одного из этих четвертых как наиболее подходящего человека для того, чтобы с него начать…Этого человека мы назовем Шмидтом.

..Шмидт приступил к работе и в течение целого дня, в порядке правильных интервалов времени, получал приказания от человека, стоявшего над ним с часами в руках: «Возьмите болванку и идите. Теперь сядьте и отдохните. Теперь идите, теперь отдохните», и т. д. Он работал, когда ему приказывали работать, и отдыхал, когда ему велели отдохнуть, и к половине шестого пополудни он погрузил в вагоны свои 47,5 т.

..В течение всего этого времени он получал в среднем несколько более1 долл. 85 центов в день, тогда как ранее он никогда не получал в день свыше1 долл. 15 центов, что было господствующей нормой заработной платы в то время в Вифлееме. Он получал таким образом на 60 % больше платы, чем другие рабочие, которые не работали в порядке урочной работы. Вслед за ним мы продолжали выбирать отдельных рабочих одного за другим и обучали их переносить чугунные болванки со скоростью в 47,5 т в день, покуда вся работа по переноске чугуна не была переведена на эту скорость и вся эта партия рабочих не стала получать на 60 % больше платы по сравнению с другими рабочими на том же заводе.

Из книги Тейлора Ф. Принципы научного управления

Показать полностью 1

[моё] Бизнес Полезное Развитие Длиннопост

InfoGraph

9 месяцев назад

Молодые предприниматели

Ответ на пост "Конкуренция"⁠⁠

Источник: https://t.me/optimizer_MP

Показать полностью 1

Бизнес Малый бизнес Торговля Продажа Клиенты Повтор Ответ на пост

bdd14

9 месяцев назад

Молодые предприниматели

Серия Менеджмент

Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера⁠⁠

Согласно модели жизненного цикла организации Л. Грейнера, каждая фаза начинается с периода развития, затем следуют устойчивый рост и стабильность, а в завершении фазы –революционный период организационных изменений. Важнейшей задачей для руководства организации на каждом из этапов является поиск новых методов, которые станут основой управления в следующем эволюционном периоде. Каждому эволюционному периоду развития соответствует своя революция.

Таким образом, Грейнер выделяет следующие стадии роста организации:

Креативность (+ кризис лидерства);
Директивное руководство (+ кризис автономии);
Делегирование (+ кризис контроля);
Координацию (+ кризис запретов);
Сотрудничество (+ кризис чего?).

Стадия 1. Рост через креативность.

Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить поверить в нее. Постепенно организация начинает расширяться, и предприниматель теряет прямой контроль наддеятельностью своих подчиненных. Одной идеи уже мало, требуется профессиональное управление. Необходимость в делегировании полномочий становится все актуальнее. Наступает так называемый кризис лидерства

Стадия 2. Рост через директивное управление

На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Создаются системы формальных коммуникаций, поощрения, наказания и контроля. Организация увеличивается, диверсифицируется и расширяется. Жесткая функциональная структура проявляет свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, с которой можно выйти только с помощью делегирования полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование

В организации, которая растет, наделяют значительной властью прежде руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Создаются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджерам среднего звена делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над организацией, расширилась и усложнилась. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет в разрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, преодолевается развитием программ координации

Стадия 4. Рост через координацию.

Координационная деятельность заключается в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, внедряется сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой очень сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что приводит к снижению уровня организационной эффективности. Наблюдается кризис замедления.

Стадия 5. Рост через сотрудничество.

Организация осознает бюрократизированности всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Создаются внутренние команды консультантов, которые не управляют подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб квартира значительно сокращается и снижает уровень постоянного контроля. Теоретически на этом этапе может быть введена матричная структура.

Модель имеет ряд ограничений. Во-первых, в модели фактически отождествляется развитие организации с ее ростом. Во-вторых, модель может применяться лишь к крупным организациям. В-третьих, модель описывает не развитие организации, а трансформацию со временем ее системы управления

Показать полностью 1

[моё] Полезное Бизнес Развитие Длиннопост

SHER.man

9 месяцев назад

Молодые предприниматели

Серия НОТ (менеджмент и АСУ)

Ответ на пост «Мотивируем сотрудников, чтобы они хотели круто делать свою работу и развивать бизнес»⁠⁠

0) Ху...ета изначально!

1) Всё что тут описывается, это стимулирование, а не мотивирование.

В чём нюанс (см. определение в анекдоте с Чапаевым)?

В том что стимул - это внешнее, а мотив внутренне. Стимул - дословно, изначально был палкой у погонщика/возничего.

Мотив - это как поток воды, в свою очередь стимул - это как речное русло в котором течёт эта река, т.е. внешние факторы и обстоятельства.

2) «... О пирамиде потребностей рассказывал ещё Абрахам Маслоу. Человек сначала решает вопросы, связанные с выживанием: что поесть, где поспать, как выплатить кредит и т. д. На этом этапе его мотивируют деньги или решение проблем. ...»

Но больше всего забавляет отсутствие цифр.

За «пирамиду Маслоу» +1, не стали сразу сочинять «деньги не важны» и прочий бред дефективных Сов-управленцев.

Но без конкретных сумм, хотя бы в соотношении к МРОТ перечислять «гигиенические факторы труда» - пустозвонство. Зарплата в 1 МРОТ - КПД - ...; зарплата в 3~5 МРОТ, КТУ - ...; зарплата в 20~100~10500 МРОТ, КПД - .... А так,

3) «... После того как базовые потребности удовлетворены, человек задумывается о высоком: о дружбе, любви, поддержке, признании или карьере. И тут уже деньги не настолько важны. Для мотивации нужно что-то ещё: идея, общие ценности или особые условия работы. ...»

А как быть если у человека (сотрудник/работник - это только часть человека) и фирмы/работодателя разные идеи, интересы и прочие миссии?

За забор (см. №4)? Или организации может не стоит пытаться заменить человеку весь остальной мир и просто оставаться в рамках трудового договора/контракта?

4) (сферический коуч в вакууме) «... Мотивируют ли людей деньги? Однозначно да. Но вот насколько хватает такой мотивации? Деньги будут мотивировать только тех, кто не закрыл базовые потребности. Такой сотрудник будет работать в компании, пока не найдёт более выгодное предложение. Он вряд ли возьмёт на себя больше ответственности или предложит интересную идею. Его задача — ходить на работу каждый день, чтобы заработать деньги. Подумайте, нужен ли вам такой сотрудник.

Кроме денег людей мотивируют интересные идеи, собственные амбиции, чувство ценности и принадлежности к чему-то значимому, хорошие отношения в коллективе и понимание, что можно что-то изменить.

Анастасия Блум, Executive и командный, эволюционный коуч РСС ICF, член ICF, Executive MBA ...»

А чего Настенька цифры не озвучивает, умышлено, или нарочно? Всё же член ..., и не просто, а «эволюционный коуч» (что бы это не значило), т.е. типа «Х-перт».

Сколько надо человек для удовлетворения его базовых потребностей? МРОТ, или прожиточный минимум по региону? Проблема тут наверное в ориентировании по нижней планке? Тогда 2~3 прожиточных минимума наверное позволят доживать до зарплаты не впроголодь? К слову, это не большие деньги, т.к. если ты семейный человек, то «дети деньги не зарабатывают, но активно расходуют», т.е. эти 2~3 прожиточных - это для одиночек, или бездетных. Для семьи это уже 3~5 прожиточных. Т.е. границу «от ...» уже имеем.

А теперь берём и переводим это в цифры и смотрим статистику зарплат по отрасли, или локации/региону.

Оказывается весь бизнес рядовому сотруднику платит по нижнему уровню, но при этом всякие манагеры думают: «... Он вряд ли возьмёт на себя больше ответственности или предложит интересную идею. Его задача — ходить на работу каждый день, чтобы заработать деньги. Подумайте, нужен ли вам такой сотрудник. ...»!

Конечно, с...ка, если человек на работе думает где ему подзаработать после работы, то ему не до работы!!!!!!11

Но вместо АВТОМАТИЗАЦИИ позволяющей уволив балласт (бездельников) перераспределить ФОТ среди тех кто работает (на основе сделки), предлагают: «... мотивируют интересные идеи, собственные амбиции, чувство ценности и принадлежности к чему-то значимому, хорошие отношения в коллективе и понимание, что можно что-то изменить. ...». Т.е. рваться ради уважения таких же нищебродров, гордо носить корпоративный бренд и т.д.

Про корпоративное: «деньги не важны», пирамиду Маслоу и сферы жизнедеятельности нормальных людей

Ответ на пост «Деньги или опыт?»

Показать полностью

[моё] Бизнес Опыт Команда Мотивация Малый бизнес Длиннопост Эффективный менеджер Коучинг Карьера Управление людьми Ответ на пост Текст

Shtab.app

9 месяцев назад

Молодые предприниматели

Как повысить личную эффективность: фокусировка, планирование, приоритеты⁠⁠

Один мудрый человек в чёрной водолазке сказал, что работать нужно не 12 часов, а головой. Если развить самый известный совет об эффективности, то «работа головой» — это поиск подходящих практик, которые усилят вас как профессионала. Их можно синтезировать из идей, собранных в три группы: организация рабочего процесса, корректировка нагрузки и забота о себе. В этом материале поговорим про фокусировку, планирование и расстановку приоритетов.

1. Ставьте ясные цели

Все знают, не все пользуются. Определите конкретные и измеримые цели, которые необходимо достичь, можно использовать SMART-методику. Вместо общих формулировок ставьте четкие задачи с несколькими критериями: время (длительность/частота/дедлайны), ресурсы, ожидаемые результаты, на что повлияет и т. д.

Секрет прост — такая формулировка приближает вас к достижению цели, ведь у неё есть конкретные очертания, и вы как будто уже сделали 10-15% работы.

2. Дробите задачи

По сути, каждая задача в вашей работе — кусочек большого пазла. Например, создание нового продукта состоит из исследования рынка, разработки дизайна, прототипа и прочего.

Придерживайтесь этого подхода и в повседневных задачах: разбейте большие цели на более мелкие, конкретные задачи, а если сложно взяться — разбейте ещё раз.

3. Принцип 20/80

Определите 20% задач, которые приносят 80% результатов. Сосредоточьтесь на них, чтобы извлечь максимальную пользу. Ну или хотя бы держите в уме, что решение некоторых задач всегда важнее, это позволит держать фокус.

4. Делайте записи

Списки, заметки, (безумные) идеи хороши, когда они есть на бумаге или в смартфоне. Это помогает упорядочить мысли, найти в нужный момент важную деталь, эффективнее проводить встречи и зум-колы.

Можно купить 12 небольших блокнотов на год и пользоваться новым каждый месяц — так у вас сформируется картотека записей.

5. Планируйте на день вперед

В конце каждого дня составляйте список задач на следующий день. Такой подход помогает начать день с четким планом и не тратить утреннюю (или какая у вас) продуктивность на разбор задач. А к вечеру рефлексировать свой день и писать списки — самое то.

Как опытные менеджеры «готовят» свой день — они составляют списки, пишут цели, планируют звонки, встречи, что будут есть, когда спать, какую одежду носить, маршруты путешествий, время для физических упражнений, семьи и друзей.

6. Подкрепляйтесь мотивацией

Празднуйте свои достижения, помните свои долгосрочные цели, стройте новые планы, покупайте себе приятные ништяки и хвалите за успешную работу. Вдохновляйтесь работами своих коллег и конкурентов, потребляте мотивирующий конент — вот, например, целых 43 ресурса.

7. Определите своё эффективное время

У каждого человека есть часть дня, когда работается эффективнее всего. Кто-то делает задачи качественно и быстро до обеда, кто-то — глубоким вечером. Распределите самые важные и сложные задачи на это время.

8. Используйте технологии

Их сейчас много, поэтому чтобы не распыляться, выберите несколько, которые подойдут именно вам.

Голосовые помощники поставят вам напоминалку, AI-сервисы уже могут собирать для вас информацию, делать конспекты статей и видео, транскрибировать аудио и выполнять ещё десяток автоматизаций, которые появляются каждый день.

Ставьте таймеры для работы, включайте режим концентрации на смартфоне, чтобы не отвлекаться на уведомления. Вести задачи, записи и заниматься планированием можно в одном сервисе — Shtab.

9. Матрица Эйзенхауэра

Если у вас есть готовый список задач (и побольше!), то нужно решить, за какую браться в первую очередь и сколько времени уделить. Каждую задачу следует оценить по двум параметрам: важность и срочность. Важность — насколько выполнение задачи способствует достижению ваших долгосрочных целей и успеху. Срочность — что из этого «горит». Так у вас выйдет 4 группы задач, как в примере ниже.

Как повысить личную эффективность: фокусировка, планирование, приоритеты Эффективный менеджер, Мотивация, Офис, Коллеги, Работа, Длиннопост

Важность выше срочности, но, конечно, это не таблица умножения — вы можете интерпретировать её для себя и вообще использовать просто для визуализации скопа задач.

Срочные и неважные задачи обычно советуют делегировать, а несрочные и неважные — забыть. Но, если эти задачи у вас в списке, то они тоже нужны — там может быть налаживание связей, чтение профлитературы, курсы и т. д. Просто на них можно выделить меньше времени и отложить. Пересматривайте матрицу регулярно, ведь приоритеты меняются.

10. Метод Pomodoro

Классика тайм-менеджмента. Работайте по 25 минут, затем делайте пятиминутный перерыв. Это позволяет поддерживать концентрацию и снижает усталость. Полезно ставить таймеры, чтобы не давать себе выходить за рамки. Сделать это можно, к примеру, в расширении для Google Chrome, а время работы и отдыха подстроить под себя.

11. Тайм-блоки

Разделите всё рабочее время на блоки и придерживайтесь этого графика. Пусть там будет все: пятиминутки отдыха, время на почту и соцсети, так у вас не останется неучтенного времени. «А что, уже пять часов???» исчезнет, а эффективность подтянется.

12. Принцип двух минут

Если задача может быть выполнена за две минуты или менее, сделайте её немедленно. Это может быть ответ на короткое письмо или заметка.

***

Показать полностью 1

Эффективный менеджер Мотивация Офис Коллеги Работа Длиннопост

pohodu.media

9 месяцев назад

Молодые предприниматели

Мотивируем сотрудников, чтобы они хотели круто делать свою работу и развивать бизнес⁠⁠

Каждому руководителю нужно мотивировать людей работать с большей отдачей. Можно пообещать премию, пригрозить увольнением или помочь решить задачу — потому что так действовать привычнее всего. А можно разобраться, что нужно самим сотрудникам, и предложить им то, что их действительно зажжёт.

Вооружаемся фактами, исследованиями, опытом экспертов и идём разбираться в том, как мотивировать сотрудников, чтобы они с удовольствием выполняли свою работу.

Мотивация — не всегда про деньги

Мотивация — это то, что одновременно окрыляет и стимулирует работать с полной отдачей. Чтобы она появилась, нужно создать условие, или мотив. Некое внутреннее переживание, которое возникает под влиянием социального контекста, познаний и эмоций. Повлиять на мотивацию может всё: отношение начальства, обстановка в коллективе, собственные амбиции и потребности.

О пирамиде потребностей рассказывал ещё Абрахам Маслоу. Человек сначала решает вопросы, связанные с выживанием: что поесть, где поспать, как выплатить кредит и т. д. На этом этапе его мотивируют деньги или решение проблем.

После того как базовые потребности удовлетворены, человек задумывается о высоком: о дружбе, любви, поддержке, признании или карьере. И тут уже деньги не настолько важны. Для мотивации нужно что-то ещё: идея, общие ценности или особые условия работы.

Правильно мотивированные сотрудники кайфуют от того, что делают. Они позитивно смотрят на жизнь, генерируют десятки идей и по-настоящему увлечены проектом. Им нравится то, что они делают.

Мотивация связана с дофамином — гормоном и нейромедиатором, отвечающим за удовольствие от вознаграждения. Чем ближе и доступнее вознаграждение, тем больше выработка дофамина. Как только вознаграждение получено, дофамин резко падает и возникает потребность в новом мотиваторе.
Мотивируют ли людей деньги? Однозначно да. Но вот насколько хватает такой мотивации? Деньги будут мотивировать только тех, кто не закрыл базовые потребности. Такой сотрудник будет работать в компании, пока не найдёт более выгодное предложение. Он вряд ли возьмёт на себя больше ответственности или предложит интересную идею. Его задача — ходить на работу каждый день, чтобы заработать деньги. Подумайте, нужен ли вам такой сотрудник.
Кроме денег людей мотивируют интересные идеи, собственные амбиции, чувство ценности и принадлежности к чему-то значимому, хорошие отношения в коллективе и понимание, что можно что-то изменить.
Анастасия Блум, Executive и командный, эволюционный коуч РСС ICF, член ICF, Executive MBA

Демотиваторы

Прежде чем обсуждать способы мотивации, разберём, что её убивает.

Некорректная задача. Если сотрудник не понимает, чего от него ждут, он будет выполнять обязанности для галочки. Даже самые классные спецы не могут сделать то, чего не знают.

Гиперконтроль. Когда руководитель контролирует каждый шаг и не даёт принимать решения, скиснет даже самый мотивированный человек. Конечно, это не относится к тем работникам, которые боятся или не хотят ни за что отвечать.

Руководитель оправдывает себя тем, что гиперопека — это защита от нерадивых работников, но команда считает иначе. Люди чувствуют недоверие и нереализованность, если босс проверяет за ними каждую точку и не даёт проявлять инициативу.

Ложь. Руководитель должен действовать последовательно. Если что-то пообещал — держи слово: премируй, штрафуй, отпускай в отпуск, но не отказывайся от своих слов. 2−3 подобных обмана — и исчезнет смысл достигать целей.

Также нельзя премировать за невыполненную работу, даже если вины работника в этом нет. Он расслабится, почувствует слабину и сядет на шею.

Агрессия. Всё просто: нарушение личных границ, оскорбления, крики и любые другие формы агрессии унижают, они недопустимы. Работа — не рабство, а добровольное соглашение между двумя сторонами с равными правами и обязанностями. В здоровом коллективе действуют принципы взаимного уважения и признания достижений.

Неясные ожидания. Если лидер не может объяснить, чего хочет от сотрудников и каким видит будущее компании, команда не сможет соответствовать. Невозможно делать то, не знаю что, такой подход ведёт к провалу.

Разные ценности. Сотрудники должны понимать и разделять ценности компании. Они объединяют и разъясняют, что руководство ждёт от подчинённых. Если этих ценностей нет, то и команда будет работать вразнобой.

Нет ресурсов. Чтобы сотрудник выполнил задачу, его нужно обеспечить нужными ресурсами: опытом, знаниями, навыками, технологиями. Если всего этого нет, он не сможет достичь нужного результата.

Подумайте, есть ли в вашей компании что-то из этого списка. Если есть, попробуйте изменить подход.

Мотиваторы

Универсальных методов, которые сработают на всех, нет. Лидеру нужно сначала понять, что движет каждым сотрудником в отдельности, какие у него мотивы, а затем выбрать мотиваторы.

Практикуйте открытость, если работнику нужно чувствовать свою значимость и уверенность в завтрашнем дне. Расскажите команде о ближайших и долгосрочных целях. Спросите их мнение о будущем компании, как они могут помочь этого будущего достичь.

Покажите людям, что вы их слышите, если они хотят чувствовать себя нужными. Учитывайте мнение команды и корректируйте план, если команда предлагает что-то стоящее.

Сотрудники, чувствующие, что их услышали, с большей вероятностью придут на работу раньше или задержатся допоздна, если дедлайн поджимает. Для них работа — нечто большее, чем источник денег. Они чувствуют личную ответственность перед собой, коллегами и компанией, будущее которой помогают строить.

Стимулируйте открыто предлагать идеи и критиковать чужие мысли, если люди хотят создавать классный продукт. Разумеется, критика должна быть конструктивной и не затрагивать личность другого человека.

Хвалите и публично благодарите за хорошо выполненную работу, если работникам важно признание. Многих сотрудников можно мотивировать, просто отметив, сколько всего полезного они делают. Конструктивный диалог и признание со стороны руководства показывают их ценность.

Вы можете отмечать вклад всей команды или достижения каждого человека в отдельности. Просто сказать спасибо или закатить праздник в честь того, кого премируете. Главное — объясняйте, за что вы хвалите человека.

Вкладывайтесь в развитие работников, если они стремятся к большему и строят карьеру. Когда сотрудники чувствуют, что компания готова инвестировать в них деньги, силы и время, они усерднее работают. Такие люди склонны вкладывать больше своего времени, энергии и ресурсов, так как чувствуют, что должны сделать что-то хорошее в ответ.

Запланируйте встречу с каждым членом команды, чтобы узнать об их личных целях и перспективах в компании. А затем подумайте, как помочь им развить нужные навыки и достичь успеха в текущей должности.

Снизьте количество совещаний, если работники хотят больше самостоятельности. Вместо того чтобы собирать совещания по поводу и без, сосредоточьтесь на решении задач. Для простых объявлений и вещей, которые обычно не требуют полного внимания и обратной связи со стороны работников, используйте электронную почту, чаты или CRM.

Об этом говорил ещё Джефф Безос: слишком много встреч может создать ненужное напряжение и снизить продуктивность. Более того, примерно половина сотрудников будет считать такие совещания пустой тратой времени.

Предложите более гибкие условия работы, если у сотрудника есть в этом потребность. Гибкий график и возможность принимать решения самому могут мотивировать не хуже публичной благодарности.

Есть ещё работники, которым важны только деньги. Это очень простые и понятные в управлении люди. Они могут чётко выполнять свои обязанности и слышать то, что им говорит руководитель. Но есть и другие работники. Те, для мотивации которых нужно задействовать что-то нематериальное.

В любом случае нужен индивидуальный подход: одному — деньги, другому — должность, третьему — стабильность и спокойствие, а четвёртому — адреналин и сложность поставленных перед ним задач. По крайней мере в своей компании я использую именно этот подход.
Например, можно периодически давать обратную связь по положительным и отрицательным моментам в работе сотрудника. Конечно, это нужно делать тет-а-тет. Здесь можно узнать и пожелания, а также расспросить про трудности в работе.
Также работает индивидуальный карьерный план. Когда ко мне в компанию приходит новичок, мы составляем план его развития на год. Если человек достигнет целей раньше, мы план пересмотрим. Когда люди видят горизонт своего развития, они чувствуют стабильность и спокойствие.
Ещё можно давать команде кейсы по решению сложных задач. Я еженедельно провожу часовое обучение с руководителями отделов, на котором делюсь своим управленческим опытом.
Есть практика приглашать психолога раз в квартал. Специалист помогает взаимодействовать с заказчиками, даёт советы по коммуникации, рассматриваются универсальные приёмы устных и письменных переговоров.
Денис Ермолов, генеральный директор компании «Демер»

В общем, подходите к мотивации сотрудников с умом и заботой — тогда всё точно получится.