Молодые предприниматели

Легко представить сколько мне довелось увидеть схЭм как работодатели пытаются не заплатить менеджерам по продажам и наоборот — как менеджеры пытаются получить то, о чем не договаривались. Зарплата, как и любая свободная цена — это всегда компромисс между продавцом и покупателем. Для того, чтобы работодатель рад был платить бонусы, а менеджер по продажам их получать, нужно понимать логику рассуждений с обеих сторон. Поговорим о логике работодателя.

Итак, начнем с окладной части. С ней связано довольно сложное противоречие. Оклад — это всегда зарплатные риски для работодателя, которые он не хочет на себя брать. Однако вынужден это делать для того, чтобы вакансия соответствовала ожиданиям кандидатов.

Можно выделить два вида зарплатных рисков. Первый заключается в том, что материальная мотивация требует материальных затрат, а мотивации не дает. Т.е. работодатель обязан платить какую-то сумму, а сотрудник не обязан ее отрабатывать. Второй риск в том, что, несмотря на все усилия сотрудника и выплаченную ему окладную часть, продаж все равно нет. Очевидно, что вернуть расходы будет невозможно.

В первый месяц менеджер вроде как еще не должен ничего продать. Во второй у него есть много наработок и реальные ожидания, что со дня на день придут значительные суммы. В третий месяц менеджер говорит: «Да, продаж нет. Хотите — увольняйте». И руководитель встает перед трудным выбором — действительно уволить и лишиться вложенных усилий и средств, или еще чуть-чуть подождать в надежде, что что-то произойдет.

С точки зрения рентабельности отдела продаж зарплатные риски это основной канал потерь. Нести такие риски нельзя, потому что масштабирование при них невозможно.

Если уменьшить оклад, то будет практически невозможно нанять результативных менеджеров по продажам. Если увеличить, то вырастают риски. Они особенно ощутимы при длинном цикле сделки и высокой цене контракта. Причем именно в такой конфигурации у кандидатов самые высокие ожидания по окладам.

Некоторые работодатели пробуют нанимать сотрудников с минимальным окладом. Они рассуждают так, что если менеджер уверен в своей способности продавать, то оклад большой роли не играет. Плюс к этому, с помощью небольшого оклада есть надежда застраховаться от сотрудников, которые продавать и не собираются.

Проблема такого подхода заключается в том, что наемный сотрудник имеет один источник дохода и не может диверсифицироваться. Поскольку его зарплата зависит от продаж, он хочет иметь все необходимые для этого ресурсы:

• Хорошее обучение по продукту и процессам внутри компании;

• Возможность поставить резерв на складе;

• Взять на встречу инженера пресейлз-поддержки;

• Попасть к генеральному директору и напрямую решить какой-то вопрос;

• Присутствовать на стенде, если компания участвует в выставке и т.д.

Хороший оклад повышает шансы, что вышедшего на работу кандидата не бросят и он получит все необходимое для больших продаж. Поэтому опытные менеджеры просто не откликаются на вакансии с маленькими окладами.

Задача работодателя указать в вакансии конкурентную зарплату и, в дальнейшем, сдержать слово, не обмануть кандидата.

Это решается с помощью логики, заложенной в Трудовом кодексе. Там написано, что, если сотрудник без уважительной причины не вышел на работу, то этот день ему не оплачивается.

Попробуем продолжить эту логику и ответим на вопрос, что будет, если сотрудник на работу все-таки вышел, но не работал. Например, токарь проходную пересек, а до станка не дошел. Нужно ли ему оплачивать этот день? С точки зрения законодательства все сложно. А с точки зрения предпринимательской логики — да, но не из расчета полного оклада.

Продолжим рассуждать. Если токарь простоял у станка, но точил не то, что нужно, или просто в недостаточном количестве. Нужно ли оплачивать такой день? Если перевести метафору с токарем на управление продажами, то напрашивается два вывода:

1. Безусловных окладов не бывает. Для получения любого оклада нужно выполнить какие-то условия.

2. Оклад имеет смысл разделить на части и привязать к нескольким условиям.

Таким образом появляются несколько видов окладов.

Составной оклад

Первая часть оклада может выплачиваться просто по факту прихода сотрудника на работу. Вторая — если сотрудник на работе работает, то есть выполняет показатели интенсивности (звонки, встречи). И третья выплачивается, если сотрудник делает то, ради чего нанимался — показатели эффективности. В нашем случае — план продаж.

Если мы для примера возьмем оклад шестьдесят тысяч рублей, то его можно разбить на три равные части: двадцать за выход на работу, двадцать за план по звонкам, и двадцать за выполнение плана продаж. Плюс к этому, процент от выручки или прибыли так, чтобы при выполнении плана совокупный доход получился 120-150 тыс. руб.

Описанная схема самая логичная, но самая жесткая и на практике применяется редко.

Накопительный оклад

Применяется там, где низкий чек с высокой маржинальностью, короткий цикл сделки и непродолжительный срок выхода менеджера по продажам на план. По этой схеме все деньги, полученные от клиентов с начала месяца, идут в оклад менеджеру, и, после того, как оклад будет накоплен, с остальных сделок менеджер получает стандартный процент.

В этом случае сложно привязать показатели интенсивности или эффективности к зарплате, поэтому часто управляют этими показателями через распределение входящего потока заявок.

Регрессивный оклад

Используется там, где менеджер может сформировать свою клиентскую базу и осуществлять продажи старым клиентам.

Первые два-три месяца сотруднику выплачивается существенный оклад. Это своего рода аванс. По окончании этого срока по логике, предусмотренной работодателем, менеджер должен выйти на приемлемый уровень дохода за счет продаж. Если этого не произошло, то зарплатные риски работодателя снижаются за счет уменьшения оклада. Это дает возможность увеличить срок ожидания продаж, чтобы с большей вероятностью вернуть инвестиции.

Для сотрудника в этой схеме уровень рисков тоже разумный, потому что с одной стороны работодатель оплачивает проверку гипотезы пойдут продажи или нет, с другой — если продажи не пошли, то увольняться придется в любом случае.

Пропорциональный оклад

Представляет собой пропорциональную выплату оклада в зависимости от выполнения показателя интенсивности. Например, при выполнении показателя на 90%, выплачивается 90% оклада.

Схема часто применяется для удаленных менеджеров по продажам. При обоюдном согласии, менеджер может перейти на «полставки». В этом случае пропорционально уменьшаются: показатели интенсивности, оклад и план продаж.

Это, на мой взгляд самая адекватная схема, при условии, что у менеджера нет препятствий к выполнению норматива по звонкам. Такими препятствиями может быть непрофильная нагрузка, технические сложности, отсутствие базы для звонков.

Бонус за выполнение плана

В составном окладе этот бонус заложен в сам оклад. Однако, если менеджер выполнил два плана, то логично выплатить дополнительную сумму, равную все той же части оклада. В остальных случаях определяют фиксированную сумму, которая выплачивается полностью при выполнении плана. Соответственно при выполнении двух планов выплачивается две таких суммы и т.д.

План — это «планочный» показатель. Он либо выполнен, либо нет. Следовательно, бонус за выполнение плана либо выплачивается полностью, либо не выплачивается совсем.

Адекватность плана — притча во языцех. Повышение плана каждый раз, когда менеджер его выполнил — плохой знак. Это как раз один из способов не заплатить бонус. Обычно план пересматривают раз в год или реже.

Чтобы определить насколько план выполнимый, его нужно декомпозировать. Представим, что для выполнения плана требуется четыре сделки. С учетом конверсии, для заключения одной сделки, нужно вести, например, три. Получается, что в активной разработке должно быть 12 сделок. Ведение каждой сделки требует в среднем 10 звонков и одну демонстрацию. Суммарно это потребует четыре часа чистого времени. Умножаем на 12 сделок, получится 48 часов. В месяце в среднем 168 часов, 48 из которых уйдет на переговоры. На мой взгляд такой план должен быть выполним. Это очень грубый расчет, но он покажет примерную картину. Более точно считать вряд ли имеет смысл.

Премия с продаж

Самый простой, и самый правильный, на мой взгляд, способ — это выплачивать фиксированный процент со всех продаж.

Желательно, чтобы процент рассчитывался от поступлений, а не от выручки или прибыли. Поступление — это деньги пришедшие на счет. Выручка, это отработанные деньги, т.е. те, по которым обязательства выполнены и закрыты актами. Прибыль — это то, что после этого осталось.

У одного из клиентов я наблюдал картину, как премия рассчитывалась из прибыли с проекта, при этом сам проект длился от полугода до года и его рентабельность можно было посчитать только в конце. Иногда она была отрицательной и менеджер премию не получал. Надо ли говорить, что такая схема мотивации скорее демотивирует.

В завершение хочу сказать, что логичная паритетная схема материальной мотивации свидетельствует сразу о нескольких преимуществах работодателя. Во-первых, он привык работать вдолгую; во-вторых, привык выполнять обязательства; в-третьих, компанией управляют опытные руководители; в-четвертых, компания управляет своими финансами, а значит они скорее всего есть.

А как у вас построена схема мотивации?

Подпишитесь на мой ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж, а по средам провожу экспертные сессии в прямом эфире

Признаться, пару лет назад я реально думал, что если «делегирую» все вопросы, которые касаются продаж и заключения сделок на менеджеров, то сильно выиграю. Ну а что — название их должности говорить само за себя. И только спустя время, когда сам начал увлекаться общением с клиентами и решением задач по продажам, понял — одним менеджером здесь не обойдётся.

Ниже поделюсь своим опытом и опытом коллег — Дмитрия Трапезникова, менеджера по продажам, и Валерии Толстых, исполнительного директора агентства Сайткрафт.

Какую роль выполняет отдел продаж в компании?

Начнём с азов и обсудим, что же делает отдел продаж.

Так или иначе, он создан для продаж. И всё-таки перед тем, как увидеть подпись от клиента в договоре на оказание услуг, заявку нужно обработать. Под заявкой мы понимаем входящее обращение или лид.

Но и обработкой лидов компетенции не ограничиваются. Основная цель отдела продаж — сделать так, чтобы выручка агентства росла. От этого и нужно исходить:

• обработать лид;

• составить индивидуальное коммерческое предложение*;

• узнать информацию через аккаунт-менеджеров;

• передать клиента в другие отделы;

• отслеживать следку и т. д.

* Коммерческое предложение в агентстве Сайткрафт отличается от других. Мы подходим к формированию КП комплексно. У нас отсутствуют шаблоны, куда можно вставить информацию с помощью Ctrl + C и Ctrl + V.

На наш взгляд, коммерческое предложение — это индивидуальная история, которая включает в себя пункты и расчёты исходя из запросов, пожеланий и предпочтений клиента.

Один продажник с этим не справится. В этом ему поможет отлаженная коммуникация с другими отделами.

Какую роль в продажах играют соседние подразделения?

Чтобы продать идею — мало о ней рассказать. Заказчик хочет получить ответы на конкретные вопросы:

• Что я получу?

• Когда я это получу?

• Сколько лидов я получу, если вложу N-ую сумму?

Иными словами, клиента интересуют сроки, деньги и прогнозы.

Представьте ситуацию: вы клиент, который пришёл на созвон в агентство контент-маркетинга. Менеджер рассказал вам всё: сколько они уже на рынке, с кем сотрудничали, какие отзывы есть на сайте; рассказал, что они пишут статьи в разных форматах.

Вы уловили суть? Мы — нет. Мы не узнали, на какой период предполагаются работы от подрядчика; сумму бюджета, которую необходимо выделить на рекламу; количество лидов, которые могут прийти. Соответственно, мы не понимаем, а сколько же мы в результате заработаем.

Информация от менеджера по продажам должна быть предоставлена в полном объёме и с конкретными цифрами. Проблема в том, что сейлз не всегда может выдать информацию сразу и самостоятельно.

Если мы говорим о контексте или SEO, то здесь вопросов нет, поскольку стоимость фиксированная. А в случае с отделом разработкой — придётся попотеть. Здесь уже продажнику необходимо обратиться к менеджеру проектов, чтобы он оценил заявку, в т. ч. предоставил конкретные данные  о времени и денежных средствах.

Только после этого менеджер по продажам сможет вернуться к клиенту с актуальной информацией и коммерческим предложением (КП), например, через 5-7 дней*. Зависит от ниши, масштаба и сложности работ.

* КП сейлз формирует на основе всех особенностей проекта. В некоторых случаях документ может включать в себя до 40-50-и страниц.

Если КП устраивает клиента — мы подписываем договор. Следующим шагом идём к аккаунт-менеджеру. Именно он впоследствии станет связующим звеном между клиентом и отделом. Аккаунт доверит клиента нужному отделу на основе той информации, которые предоставил продажник.

Основной цикл сделки происходит таким образом:

• Сейлз взаимодействует с клиентом и при необходимости обращается к аккаунту или менеджеру проектов. Спустя время сейлз возвращается к клиенту с коммерческим предложением, а затем через аккаунта или менеджера проектов передает проект в соответствующий отдел.

Каждый этап цикла взаимосвязан друг с другом. Если случится ступор в одном звене — поломается весь механизм. Именно поэтому мы рекомендуем налаживать коммуникацию между отделами.

А ещё лучше — иметь в запасе несколько сотрудников, которые в случае чего смогут подменить коллегу.

Представьте, что у вас есть только один менеджер по продажам или один аккаунт-менеджер. Кто-то заболел, стал менее эффективен ввиду различных факторов, уволился и т. д. — что произойдёт с цепочкой? Она сломается. Соответственно, встанет и производство. В результате — недовольный клиент.

А если бы у вас было в запасе несколько менеджеров, аккаунтов и других сотрудников, которые принимают участие в цикле — этого бы не произошло.

Поэтому в любом случае помним:

Что делать в процессе формировании коммуникации нельзя?

Чтобы учиться на чужих ошибках, а не на своих — делимся советами.

• Забывать.

Это самая частая проблема, над которой нужно задуматься еще в начале создания бизнеса.

Например: продажник провёл все созвоны, составил КП и передал всю информацию менеджеру проектов. Тот — ни сном ни духом — совместно с конкретным отделом выполнил все задачи. В предпоследний день проекта клиент начал спрашивать у аккаунта: «а где же строка поиска?». Менеджер в недоумении, поскольку такого пункта в проекте не было. Оказалось, что это продажник забыл внести эту деталь. В результате — срок затянут, а у клиента сформировалось негативное впечатление об агентстве.

• Не переспрашивать и не уточнять.

КП сформировано, все действия обсудили, проект отправлен в работу. Только клиент всё равно остался недоволен. Почему? Ему показалось, что с ним не все согласовали, в частности — каталог. Получилось так, что клиент понял одно, а аккаунт — другое. Несостыковка.

В результате всё то же самое: сроки не соблюдены, проект задержан, клиент рассержен.

• Формировать некорректные сроки.

Менеджер по продажам не всегда может быть в курсе текущих дел в другом отделе. Именно поэтому при формировании сроков в КП ему необходимо опираться на то, что скажет или аккаунт-менеджер, или менеджер проекта. В противном случае история повторится — сотрудники сорвут сроки.

Например, сейлз из головы взял цифру 20, не зная, что отдел контекста сейчас загружен на 95%. Конечно, специалисты не справятся с такой нагрузкой. Как минимум они будут выполнять работу дольше с новым клиентом, как максимум — со всеми остальными. Это влечёт огромные потери в виде денег.

А вот если бы продажник обратился к аккаунту и узнал сроки перед тем, как что-то обещать клиенту, то результат был бы иным: все остались довольны.

• Загружать производство на 100%.

Это классическая история, когда заявок много, а человек, которые будут выполнять эту работу — не хватает.

• Во-первых, вспоминаем про самую опасную цифру для бизнеса.

• Во-вторых, заранее думаем о том, сколько клиентов может взять в работу каждый отдел.

• В-третьих, продумываем о масштабировании или не загружаем производство более чем на 80%.

У вас не хватит времени, чтобы и клиента взять в работу и найти нового сотрудника, который так быстро подстроится под стандарты компании и сделает всё качественно.

Что сделать, чтобы по…избежать ошибок?

Думали-думали и придумали! Исполнительный директор встал во главу стола и вместе с сейлзами начали работу по оптимизации взаимодействия.

1. Чек-лист по передаче клиента.

В первую очередь необходимо было создать документ, который бы служил опорой. И у нас получилось:

Туда вошла вся информация, которую необходимо узнать и знать каждому, кто завязан в цепочке.

Сюда же вошла и сопутствующая информация, которая касается манеры общения клиента, его предпочтения, опыт и т. д.

В таком игровом формате удобно работать и менеджеру по продажам и аккаунту. Информация хранится в одном месте, и её сложно потерять.

2. Запись созвона.

Дисклеймер: конечно, продажник перед записью спрашивает у клиента, может ли он записать их разговор. Обычно возражений не возникает. В случае чего следует ответить, что при наличии записи мы сможем вернуться к ней и решить все спорные моменты.

Запись после созвона может посмотреть и аккаунт. Это помогает дополнить картину проекта и не упустить важные детали.

Кстати, запись позволяет оптимизировать работу аккаунта. Он не тратит ни своё время, ни время клиента на то, чтобы узнать уже известную информацию.

3. Формат 2:1.

Формат подразумевает созвон, в котором принимает участие не только клиент и менеджер по продажам, но и аккаунт-менеджер.

В самом начале диалог идёт между сейлзом и клиентом, а в конце, если у аккаунта остаются вопросы, он задаёт их сам.

Мы экономим время каждой стороны. Результат очевиден: аккаунт всецело владеет ситуацией, он в курсе всех дел.

При необходимости аккаунт-менеджера может заменить и менеджер проектов.

4. Регламенты.

Это те самые сроки, которые раньше мы часто срывали. Сейчас эта проблема минимизирована. Исполнительный директор агентства прописала регламенты. Сотрудники точно знают, за какой промежуток времени они должны выполнить ту или иную работу.

Акценты в коммуникации

• Количество сотрудников.

Во-первых, нужно помнить, что один человек не сможет принести огромную прибыль и при этом не накосячить. Любой проект — это командная работа, в которой принимают участие и сейлз, и аккаунт, и менеджер проектов.

Во-вторых, в цепи сделки, где число сотрудников — это один, нужно страховаться. Никто не может дать гарантию, что завтра он не сляжет с ветрянкой или не уволиться в связи с выгоранием.

• Время: личное и рабочее, как сотрудников, так и клиентов.

Держать в тонусе своих коллег — важно и нужно. От этого зависит успех проекта.

• Информация.

Чем больше вы узнаете от клиента уже на первых порах — тем проще будет работать с ним в перспективе.

• Взаимодействие.

Да-да, та самая отлаженная коммуникация. Это история не только о том, чтобы вовремя и максимально полно передавать данные о клиенте. Эта тема касается и уважения коллег друг к другу.

Каждому сотруднику нужно ценить труд другого человека. Не стоит думать, что если вы халтурите сегодня, то этого никто не заметит завтра. Это повлияет на работу другого отдела.

Чем трепетнее сейлз будет относиться, например, к менеджеру проектов — тем более эффективная коммуникация получится. Это работает и наоборот.