600 материалов про процессы, проекты и производство. Книги, шаблоны, статьи, курсы
Около 600 материалов про процессы, проекты и производство в 1 месте. Собирал её 3 года.
https://miro.com/app/board/uXjVPMeMjGI=/?share_link_id=85681...
Пользуйтесь на здоровье, если кому-то надо. Постоянно пополняю.
- Изменения
- Экспертиза навыков
- Измерение эффективности
- Организация, координация, мотивация, управление, планирование (подразделы: Управление проектами, Конфликтология, Стратегическое планирование)
- Персоналии и организации
- BPMS
- Моделирование (С разделом, где помоделировать)
- Анализ (С огромным разделом "Системная аналитика")
- Проектирование (С разделом СМК: системы менеджмента качества)
Все материалы в эксель: https://disk.yandex.ru/d/AHPhM-2_MIT_Cw
«Социальные лифты» в «эволюционной гонке»
Для ЛЛ (технарей и математиков). Всё что я тут накомментил в дополнение к заметке Про социальные лифты уже описано другими словами и аналогиями в статье «Элитные группы, их возникновение и эволюция» Ефимов А.Н.(https://www.b17.ru/blog/38876/), хоть там больше про самоизоляцию управленческого аппарата, а не «бег в колесе» в попытке обогнать соседа.
...
«... Т.е. взрослые люди с ипотеками, паспортами и кредитами всерьез считают, что во взрослой жизни какие-то другие, настоящие взрослые, должны для них создать безопасную контролируемую среду без внутренней конкуренции, и десятилетиями следить за тем, что бы всем досталось по справедливости и за старания, чтобы не напрягаться, не страдать и знать что будет завтра. Это даже не смешно, это комично. Не говоря уж об отсутствии внятной цели такой титанической работы. ...»
-----
Цель проста «прогресс». Вся наша жизнь по сути антогонизм конструкции и деконструкции чего-то там, где попытки что-то упорядочить, организовать и спланировать (создание сложных и долговременных структур) натыкаются на противодействие среды в виде рассеивание свободной энергии по всей системе, или уровню. Ага, энтропия первородного хаоса шатающая устои создаваемых человеком конструктов. В итоге «эволюционная гонка» (https://ru.m.wikipedia.org/wiki/Гипотеза_Чёрной_Королевы) в виде «разум и его планы против всего мира».
Но если ближе к теме: для победы в этой внутривидовой социально-экономической конкуренции управляющей верхушке (элите) нужно иметь более эффективную структуры и элементы чем у соперника. Т.е. отбирать для работы лучших из лучших (в идеале), или лучших и хороших (для работоспособности), ну или хотя бы отбраковывать худших из худших и прочий балласт (для выживания). Каких людей наберёшь себе в подчинение такое «тяговое усилие» («подъёмную силу») они тебе и обеспечат. Будут у тебя чемпионы в команде, сам станешь чемпионом, наберёшь дураков - устанешь держать в узде и подчищать за ними (внимательно см. Макиавелли и прочих классиков орг. управления).
Так что ответом на вопрос «зачем», будет: чтоб они барахтаясь в попытках выбиться в люди выталкивали и тебя наверх (т.е. управлять через организацию и координацию). Или «всё сам, всё сам»©, если осилишь в одиночку против всего мира.
Именно об этом (командообразовании) пишут всякие коучи, управленцы. Но забывают помянуть о: профотборе (выбраковке) + системе поощрения (кнут и пряник) для мотивации и стимуляции (к слову, путая от безграмотности эти понятия) и роли управленца (быть координатором и «социальной смазкой», а не «чорным властелином»).
...
«... 1. Лифтов нет, потому что идти придется пешком.
Да, если повезло родиться в нормальной стране в семье с деньгами и опытом, пару ступеней пройдешь налегке, до уровня своих родителей, если очень повезет. А дальше - такой же пипец, как и у всех, у всех генералов над тобой, товарищ капитан, тоже есть дети, да. Само ничего не случится - придется пахать, если хочешь повыше. ...»
-----
Скорее «лифт едет только до твоего этажа», т.к. вышеживущие опасаясь «понаехавших» блокируют «социальный лифт» (см. «стеклянный потолок»), отсеивая претендентов по параметру/критерию «свой/чужой» и тем самым закладывая причину своего будущего падения/деградации (вопрос только в запасе прочности системы).
Сперва берут «своих да наших» (закрытая/изолированная команда/сообщество), а потом среди своих ищут эффективных, искажая саму суть «эволюционной гонки». Это как если бы на спортивное соревнование (в команду) выбирали пр степени родства, духа, или внешнему конформизму/лояльности, а не успешности в данном виде спорта. Долго и много такая команда будет побеждать? Ну пока будет у себя на районе придерживаться «тактики выжженной земли» гнобя проживающих там других профессионалов по-одиночке и на давая им самоорганизоваться (см. для наглядности концепцию «государство - стационарный бандит»). Будут «деревенскими чемпионами» (лучшие среди своих) пока не наткнутся на «открытую команду» где сперва отбирали лучших из всей выборки/популяции, а потом уже этих чемпионов сплачивали в команду «дрим тим».
Хоть казалось бы чего сложного: «купить услуги профессионала, пусть работает взаимовыгодно, оставив себе стратегическое управление»? Но для многих скудоумных и бедных духом «ФОТ = убытки», поэтому: «работать а нашем банке, большая честь»© и прочая нематериальная стимуляция (подмена вознаграждения похвальбой).
...
«... 2. Автоматические продвигатели существуют.
Внутри больших структур иногда создаются системы поощрения. Отслужи Х лет, пройди Х тренингов - и получишь прибавку. ...»
-----
Это не «продвигатели», а банальная «морковка перед носом осла», стимуляция саморазвития, самообразования и пр. повышения КПД/КТУ работника для более эффективного «выдаивания».
В «изолированной», или «закрытой системе» переход на вышестоящий этаж через систему «свой-чужой», а не критерии успешности/результативности.
...
«... 3. Искусственные системы плодят глупых подлых людей.
В реальном мире ты борешься в основном с собственной некомпетентностью. В системе с понятными правилами игры победить в лоб невозможно если вокруг все плюс-минус равные, выполнение инструкции убирает необходимость думать, и ключевой для победы становится проигрыш соперников любой ценой. Никакая коммерческая конкуренция не сравнится по уровню отвратительности поступков с борьбой людей в больших бюрократических структурах за очередное повышение в должности с окладом на 10% выше. ...»
-----
Отличное изложение «организационоюой болезни Паркинсона» (законы Паркинсона) и «принципов Питера».
Тут проблема в том что достигая своего уровня некомпетентности оказываешься среди таких же «плюс-минус равных» + работая в структуре ты не более чем биоробот работающий по прописанному алгоритму, т.е. «винтик в системе», дак за что тебя поощрять с ничего? Зарплата и есть твоя награда, а то что ты её стал воспринимать как должное не более чем когнитивная ошибка отупевшего и зажравшегося.
...
«... 4. Никогда в истории не было так просто расти как сейчас.
Безграничный доступ к любой информации и стратегиям, капитал ищущий талантливых людей чтобы дать им денег, демократизация и упрощение контактов с людьми, отсутствие рабства как явления. Сделай что-то полезное для людей, заработай денег и живи лучше чем короли 100 лет назад, что еще надо-то? ...»
-----
Мир усложнился, и как следствие «свободной энергии в системе стало меньше» (см. отсылки к кибернетики и теории систем вначале и по всей статье), и добывается она сложнее/труднее. Это я сейчас про «деньги - кровь экономики».
Большие деньги сейчас можно заработать только через «эффект масштаба» (с миру по нитке ...), а для запуска такого проекта нужно много БАБЛА (не считая грамотных организаторов).
Разумеется можно стать неким суперпрофи, например ювелиром и ваять «полезное для людей», но «ЗУНы = бизнес», т.к. у тебя как самозанятого просто нет денег на золото, бриллианты (материал для поделок). Экономический тупик. В итоге придётся идти «работать на дядю» у которого есть средства производства и оборотный капитал.
...
«... Потому что никто, включая вас, себя в угоду другим угнетать не будет и конкурентов себе плодить тоже не захочет. И лифт он только до последнего этажа, а на крышу и выше придется лезть ножками и ручками, среди какашек и дохлых голубей технического этажа. ...»
-----
По-моему идеальный эпилог описывающий всю проблему подгнившей «крыши» которая ради своего сиюминутного благоденствия решила самоизолироваться. Позабыв что «все сдохнут» (бессмертных нет) и «смена поколений» произойдёт АВТОМАТИЧЕСКИ, но уже без «договорняков». Или какой-нибудь гений сумев прорваться на верх в процессе этой борьбы за власть озвереет и став у руля начнёт воздавать всем кто мешал (и даже пока лезет на верх будет ломать и шатать этот «ненавистный режим»), но так-как «генералы» давно на пенсии, или в гробу, будет отыгрываться на их детях ... В итоге к власти пришёл новый «дракон» который так же продолжит «царя Горы», т.е. разбазаривание ресурсов и времени на внутренний конфликт.
... Отсутствие «общественного договора» с разделами о приеме верности и передачи власти. Отсюда и проистекает «бессмысленный и беспощадный бунт» + «проблема ведра с крабами». Хоть в той же Британии аристократия (власть) и оперативное управление (госаппарат) живут сообща где у одних земли и капиталы, у других карьерный рост и пр. по результатам которого сам можешь стать аристократом и наблюдать за этой «эволюционной гонкой» со стороны.
Или более привычное, спорт где каждый чемпион знает что он станет бывшим, это вопрос только времени. Или сам устав/выгорев от этой «гонки по вертикали» уйдёшь, или на основе твоих достижений вырастет новый «дракон» став квинтэссенцией этой «дороги возникающей под ногами идущего». Такая вот «приемственность поколений». После тебя останутся только рекорды в спортивной хронике/статистике как память о былом величии.
P.S. От деревянных башмаков к деревянным башмакам – путь в четыре поколения: первое поколение наживает, второе – приумножает, третье – транжирит, четвертое – возвращается на фабрику.
Уинстон Черчилль.
Потому что: «Тяжелые времена рождают сильных людей. Сильные люди создают хорошие времена. Хорошие времена рождают слабых людей. Слабые люди создают тяжелые времена.»
Вечный процесс созидания и разрушения.
Apple Shortcuts для добавления в инбокс Notion
Хочу поделиться с вами отличной находкой, связанной с Apple Shortcuts. Год назад я упоминал, что с помощью Apple Shortcuts можно с легкостью добавлять записи в базу ноутшена, например, я использую её для добавления записей в мой инбокс.
Недавно я помогал настраивать систему управления проектами, похожую на ту, которую я использую сам, и тогда я задался вопросом: можно ли поделиться уже созданным шорткатом, чтобы не настраивать всё по-новой? И оказалось, что это вполне возможно! Просто нужно расшарить ссылку (но предварительно удалить свой токен и идентификатор базы).
Чтобы настроить это, вам нужно сделать всего лишь несколько шагов:
1. В блоке "Text" вставьте идентификатор вашей базы вместо "<your database id>".
2. В блоке "Get contents of" вставьте ваш секретный токен интеграции вместо "<your secret token>".
3. Вместо "Name" укажите название вашего поля, если оно отличается.
Я подготовил два шаблона для добавления записей, чтобы вам было проще начать использовать это (ссылки нужно копировать и открывать в браузере):
- Команда для добавления записи текстом
- Команда для добавления записи голосом
Инструкцию по настройке команды с нуля можно найти здесь.
Если будут вопросы — пишите, будем разбираться.
#notion #nocode #automation
Менеджер партнерских спецпроектов, удаленка
Eduson Academy ищет будущего лидера направления спецпроектов, который будет придумывать и реализовывать коллаборации с другими брендами, зарплата от 120 000 рублей.
Какие именно задачи вас ждут
Разработать календарь активностей по спецпроектам на 2023 год;
Искать новые идеи для реализации новых спецпроектов, кросс-промо и коллабораций с другими компаниями;
Ставить задачи разным командам в компании и следить за выполнением ТЗ на контент, дизайн, разработку и документы;
Анализировать эффективность проведённых спец.проектов (уметь рассказать о своем проекте все, в т.ч. что получилось хорошо/плохо и почему).
Условия, которые мы рады предложить
Достойная фиксированная часть в соответствии с вашими ожиданиями;
Бонус за выполнение KPI;
Работа с инновационным, интересным продуктом в стабильной IT-компании;
Удобный для вас вид оформления (ТК, самозанятость, ИП);
Формат работы – удаленно.
Почему запустить «ещё одну» систему управления проектами — это хорошая идея
Есть шутка, что каждый уважающий себя разработчик однажды писал свою систему управления проектами. Может по-этому их так много и они настолько похожи.
Есть 3 основные модели отображения задач: список задач с ответственными, сроками и приоритетами, диаграмма Ганта и Канбан доски.
Список задач не информативен. Чтобы поднять контекст, придется собирать картинку у себя в голове, долго гуляя по задачам в древовидной структуре с бесконечной вложенностью. Общаться в так организованных задачах сложно, диалоги постоянно отрываются от задачи и перетекают в мессенджеры.
Диаграмма Ганта не соответствует времени по гибкости, ведь это чистая waterfall модель, а большинство компаний декларируют, что они agile. Продолжая при этом пользоваться Гантом. Кроме того, на Ганте большие проекты теряют читаемость, а настолько точное планирование на долгий срок создает нереалистичные ожидания. Но я понимаю, почему она нравится — она пытается дать картинку проекта в графическом виде.
Канбан доски же — это отличный инструмент! Для спринта или маленького проекта. Ни о каком удобном долгом планировании на Канбане речь не идёт. Это система из серии «давай-давай» — она подстёгивает групповую активность, но на больших масштабах она несостоятельна.
Сегодня мы поговорим о новой, четвёртой модели, которая лишена этих недостатков.
Карта проекта на основе доски для User Story Mapping
С чего все началось
Первый ресёрч систем управления я провёл ещё в 2011 году, работая PM’ом в студии. Позже пришлось попользоваться многими из них на разных проектах и уныние моё только росло. Люди не ходят в трекер инициативно, их приходится затягивать туда с усилием. И их можно понять, ведь он не помогает видеть полную картину, общаться или анализировать затраты своего времени — он лишь фиксирует обязательства и исполнение. Ещё один начальник. Усугубляет картину необходимость держать зоопарк решений под разные задачи, будь то общение, ведение задач, документации или саппорта, поскольку крупные all-in-one решения не способны вызывать ничего, кроме депрессии.
В большинстве своём, они пошли по пути модулей, чтобы каждый клиент мог собрать такой набор возможностей, который ему нужен. С таким подходом невозможно добиться необходимой пользователю целостности и связанности, а насколько они важны, мы чувствуем каждый раз, когда пользуемся яблочными устройствами.
Основные деньги таким системам приносят B2B клиенты, так что и вектор смещается на покрытие требований компаний, а не отдельных людей, которые, в конечном счете, ими пользуются. Важнее становится факт наличия функции, вместо возможности ей комфортно пользоваться. Парадокс в том, что сами компании тоже страдают от такого положения дел — это сжигает через неэффективность сотни и тысячи часов. Но их никто не может посчитать, а значит нет и проблемы.
Под шагами рождаются дороги
Однажды мне нужно было наглядно, с хронологией и зависимостями, разложить проработанный проект на полгода вперед по категориям работ. Каково было моё удивление, когда для этого отлично подошёл инструмент для User Story Mapping’а. Ну, подошёл условно — вести проект с командой там было бы практически невозможно, но наглядность, доступность и лаконичность информации для анализа и планирования были ровно такими, как я искал.
Развить эту модель под комплексное управление проектами и командную игру получилось не сразу, но после нескольких переосмыслений и переделок все сошлось. Так родился Resulty. Он вводит новый инструмент управления задачами — Карту проекта. Она потрясающе наглядна, так как объединяет далекий и средний масштаб наблюдения в единую картину, позволяя в пару кликов получать необходимые срезы. Такая организация задач имеет всего 2 уровня вложенности и позволяет одинаково комфортно и планировать в долгую и вести текущие задачи. Познакомиться с этой моделью ближе можно на сайте краудфандинговой кампании Resulty.
Я начал искать инвестиции, но в этот момент меня пригласили в большой проект в области маркировки товаров массового потребления и я не смог отказаться. До этого, у меня был доступ только к небольшим и средним командам, теперь появился к крупным с целой экосистемой продуктов. Ещё и на C-level позиции, когда видны все процессы в компании.
И знаете, в больших командах все те же проблемы, но они возведены в степень из-за количества участников и параллельно выполняемых задач. Все живут в своих пространствах и редко знают в достаточной мере, чем заняты коллеги. Приходится синхронизироваться на созвонах, после которых, в лучшем случае, остаётся часовая запись без описания темы разговора и таймкодов.
У меня до сих пор хранится скриншот календаря с 82 созвонами в течение одного февраля. На каждом из них присутствовало не меньше 7 человек, а на некоторых больше 50. Это полторы тысячи часов, которые можно было бы сократить на 2/3, если бы команда имела доступ к полной картине происходящего с нормальными инструментами для взаимодействия.
Но мой самый любимый и говорящий пример: сколько времени у вас уйдёт, чтобы поднять контекст и все обсуждения любой задачи, которая была закрыта пол года назад? В Resulty счёт бы шел на минуты.
Окей, а если усложнить задачу и представить, что весь контекст проекта с помощью закрытых задач поднимает новый CTO? Несколько недель — ответ полученный эмпирическим путем на реальном проекте.
Хорошо слаженная команда предупреждает 80% всех проблем, связанных с внутренними факторами.
Человек, имеющий аналитику своей продуктивности, имеет возможность с ней работать.
Оценка задачи становится объективнее, если учитывать профессиональный уровень, точность предыдущих оценок и количество вернувшихся багов.
Команда становится эффективнее, если видит цели компании, проекта и коллег.
Но мы живём в мире, где задачу видит только ответственный, где в погоне за результатами используют KPI, где на основе замеров времени дают по шапке и штрафуют, и где задачи отображаются тупыми списками.
Я пришёл это поменять.
Боитесь своих внутренних демонов?
Представьте, что каждый ваш страх — это невидимый монстр в бесконечном доме. Сможете ли вы найти выход и освободиться? Сегодня есть возможность узнать ответ — в нашей новой игре!
Метод “Выгнать всех и набрать сначала”. Оперативная оценка сотрудников (и не только)
Руководителю зачастую сложно провести адекватную оценку сотрудника. Это связано со многими факторами: отсутствием времени, постоянной погоней за результатом, недостатком персонала и других ресурсов. А еще, часто бывает, что руководитель настолько плотно взаимодействует с сотрудниками (с утра до вечера вместе с ними что-то делает), что просто привыкает к их слабостям, перестает на это реагировать и тем более, не может правильно оценить того или иного сотрудника. Поэтому, иногда приходится прибегать к нестандартным методам анализа, которые помогают выйти из рабочего потока и нейтрально посмотреть на происходящее. Одним из таких методов является метод “Выгнать всех и набрать снова”
Суть метода достаточно проста. Руководителю нужно представить, что все его сотрудники вышли за двери компании, а ему нужно решить, кого из них он позовет назад, а кого нет. Для этого он должен ответить на следующие вопросы:
“Кого я позову назад без условий?”. То есть, работа сотрудника меня на 100% устраивает.
“Кого я позову назад с условием исправить ...?”. То есть, сотрудник вполне хорош, но я его возьму назад только, если он исправит какой-то конкретный изъян.
“Кого точно не позову назад?”. То есть, сотрудник настолько не хорош, что даже не рассматривается вариант его обучения и/или перевоспитания.
Полученные ответы на вопросы нужно зафиксировать на бумаге. На выходе у вас должен появится список сотрудников в разрезе этих 3-х групп, к которым они были распределены и комментарии (почему Иванов в группе “верну без условий”, а вот Петров в группе “верну с условиями”). Но это не все. Полученную информацию важно преобразовать в действия. Для этого, нужно выполнить следующее:
По сотрудникам, которые попали в группу “верну без условий”, стоит проанализировать их удовлетворенность текущими условиями работы. Ведь вы только что поняли, что это ваша элита, которую стоит беречь. А значит, нужно быть уверенным, что они чувствуют себя вполне хорошо и никуда от вас не уйдут.
По сотрудникам, которые попали в группу “верну с условиями”, стоит составить план действий по исправлению параметров, которые вам не нравятся. Зачем нужен план? Почему просто не дать им обратную связь и отпустить исправляться? Все зависит от параметра. Если сотруднику нужно перестать опаздывать, вполне достаточно ему об этом просто сообщить и договориться. Но если мы говорим про какую-то более сложную характеристику (например, подтянуть знания по моделированию бизнес-процессов), здесь важно не только ему об этом сообщить, но и помочь найти обучение, договориться о встречах, на которых он будет показывать, чему обучился, выдать задания для практики новых знаний и т.д. То есть, если сотрудник по морально-этическим параметрам (софту) нам вполне подходит и ему просто нужно подтянуть какие хард скилы, почему бы не поучаствовать в его обучении?
По сотрудникам, которые попали в группу “не верну”, стоит составить план действий по их замене. Не нужно сразу же бежать к сотруднику и кричать, что он уволен. Нет, это не разумно. Ведь сотрудник, не смотря на всю вашу неудовлетворенности им, выполнял какие-то функции и владеет какими-то знаниями. Поэтому важно запланировать его бесшовный выход из процессов.
Далее, останется запланировать реализацию намеченных действий и сделать их!
P.S. Не удивляйтесь полученным результатам. По статистике средняя оценка выходит примерно такая:
- 30% сотрудников будут возвращены без условий;
- 55% будут возвращены с условиями;
- 15% не будут возвращены.
У кого-то лучше, у кого-то хуже, но среднии цифры именно такие. И самая ужасная в этом именно последняя цифра - руководители не готовы вернуть 15% своих сотрудников. То есть, в компании почему-то продолжают работать люди, которые не устраивают руководителя и таких 15%, и с этим ничего не делается… .
Что позволит улучшить эффективность от использования метода?
Для того, чтобы анализ по данному методу был максимально объективным, при ответе на вопросы рекомендую использовать:
организационную структуру компании;
профиль должности для каждой позиции орг. структуры.
То есть, отвечать на вопросы нужно будет не на уровне чуйки, а реально сопоставив с целями структуры и профилем должности. К примеру, если в профиле должности указано, что сотруднику важно иметь высокие коммуникационные навыки, а у него их нет, тогда несмотря на все его заслуги, мы не сможем его определить в группу “верну без условий”, а отправим в “верну с условиями” (условием будет подтянуть навыки коммуникации), или же вообще “не верну”, если, к примеру, этот сотрудник имеет дефекты речи.
Но так как в большинстве компаний орг. структура и профиль должности используются номинально (они вроде как есть, но не несут никакой конкретики и ясности), руководителю нужно будет составить свой перечень критериев, по которым он будет оценивать сотрудников. Хотя на первом этапе будет вполне достаточно опереться на чуйку и прошлый опыт взаимодействия с тем или иным сотрудником. Это лучше, чем ничего, но в таком случае будет риск поверхностной и эмоциональной оценки.
Командная оценка
Метод можно использовать как индивидуально, так группой. К примеру, руководитель департамента может собрать своих подчиненных руководителей, и вместе с ними “уволить всех и снова набрать”. Но в этом случае уже понадобиться орг. структура и с хотя бы тезисным указанием целей и функций по каждой позиции. На практике это может выглядеть примерно так:
Руководитель департамента рисует орг. структуру на доске
Вместе с руководителями прописывает основные цели и функции по каждой штатной позиции
Каждый руководитель пишет на карточках имена своих подчиненных сотрудников: 1 карточка - 1 имя.
Далее, все смотрят на первый отдел и начинается обсуждение каждого из действующих сотрудников: характеристики, сильные и слабые стороны, результаты, обратная связь от смежных подразделений.
Потом следующий отдел… и т.д.
Не только для сотрудников
Не стоит ограничиваться на оценке сотрудников. Проведите подобный эксперимент по отношению к аутсорсерам, подрядчикам и поставщикам, а также к системам, которые вы используете в работе. К примеру, вполне может оказаться, что вы бы ни за что не выбрали бы CRM систему, которую сейчас используете, если бы выбирали сегодня (в данный момент). А раз так, может стоит задуматься о замене?
Другие статьи о менеджменте находите в моем телеграм-блоге: OSмысленный менеджмент.
Подписывайтесь! Далее будет...