Источник: «Жиза ИТ руководителя»

Источник: «Жиза ИТ руководителя»

Из Настольной книги project-менеджера взял на заметку историю про "туалетное делегирование".

Туалетное делегирование – это когда сотрудника в неформальной обстановке (в курилке, туалете, на кухне или прогулке с собакой после работы) коллеги нагружают задачами.

Стараюсь строго пресекать такой формат взаимодействия. Задача – это то, что поставлено в виде задачи в планировщике и соответсвует всем критериям задачи. О них я писал в прошлом посте. Что же происходит при "туалетных поручениях"? Поставивший задачу искренне считает, что выполнил свою миссию, а исполнитель искренне не помнит, чтобы ему вообще ставили эту задачу.

Итог? Задачи не выполняется, а рабочий процесс превращается в поиски виноватых.

Простая задача занимает весь день, а двухминутный вопрос превращается в часовое обсуждение? Это не случайность, а проявление законов Паркинсона — удивительно точных наблюдений о том, как мы распоряжаемся временем и ресурсами.

Всем привет! На связи команда таск-менеджера ЛидерТаск.

ЛидерТаск можно скачать на телефон и компьютер или установить коробочную версию на свой сервер.

Сегодня расскажем про законы Паркинсона: почему бюрократия растет, совещания затягиваются, а дедлайны горят — и как с этим бороться.

Как британский историк раскрыл тайны рабочих процессов

Сирил Норткот Паркинсон, наблюдая за работой британской бюрократии, обнаружил странные закономерности. Его острые наблюдения, опубликованные в The Economist в 1955 году, резонировали с опытом людей во всем мире. Он сумел облечь в простые формулы то, что многие интуитивно чувствовали, но не могли объяснить.

Главный закон Паркинсона: работа расширяется, чтобы заполнить всё отведенное время

«Работа расширяется, чтобы заполнить всё время, отпущенное на неё» — так звучит самый известный закон Паркинсона. Это как газ, который всегда занимает весь предоставленный объем: задача магическим образом растягивается ровно до того срока, который вы для неё выделили.

Если на подготовку отчета выделен день — он займет день. Дай вы на него неделю — он растянулся бы на неделю. А теперь представьте: тот же отчет в условиях горящего дедлайна можно сделать и за пару часов. Удивительно, но факт!

Почему это происходит? Наш мозг работает хитрее, чем мы думаем:

1. Мы непроизвольно усложняем простые задачи, добавляя ненужные детали и совершенствуя то, что уже достаточно хорошо

2. Мы прокрастинируем, откладывая основную работу и занимаясь второстепенными делами

3. Мы подсознательно стараемся «оправдать» всё выделенное время, растягивая процесс

Когда сотрудник откладывает подготовку презентации до последнего и в итоге тратит на неё весь день перед сдачей, хотя мог бы выполнить за несколько часов — это закон Паркинсона в действии. Работа, на которую в спешке ушло бы 3-4 часа, занимает целый день с перерывами на кофе, проверку почты и мелкие доработки.

Решение

Парадокс: сжатые сроки часто приводят к лучшим результатам! Попробуйте эксперимент: если обычно на задачу вы тратите день, выделите на неё всего четыре часа. Вы удивитесь, насколько сфокусированной и продуктивной может быть ваша работа, когда времени в обрез.

Закон тривиальности: самые простые вопросы вызывают самые долгие споры

Вы когда-нибудь замечали, как совещание проскакивает сложные технические вопросы за минуты, а затем часами застревает на обсуждении мелочей? Это не случайность, а проявление «закона тривиальности», или, как его образно называют, «принципа велосипедной стоянки».

Суть закона проста и парадоксальна: время, потраченное на обсуждение вопроса, обратно пропорционально его реальной важности и сложности.

Паркинсон наблюдал эту закономерность на заседаниях комитетов: проект атомного реактора стоимостью в миллионы долларов утверждался за пару минут — никто не рисковал высказываться о сложном техническом вопросе, в котором разбираются лишь специалисты. Зато вопрос о постройке велосипедной стоянки стоимостью в пару тысяч вызывал жаркие полуторачасовые дебаты — тут каждый считал себя экспертом и имел что сказать.

В современных компаниях это проявляется так же ярко. Совещание по стратегии развития пролетает за 20 минут, а обсуждение дизайна новой кнопки на сайте затягивается на час — каждый участник высказывается, предлагает альтернативы, обсуждает нюансы, которые в итоге мало влияют на конечный результат.

Решение

Спасти от закона тривиальности может только жесткий тайм-менеджмент. Выделяйте на обсуждение каждого вопроса строго определенное время, соответствующее его значимости. Для простых вопросов вводите правило быстрого решения: если это можно легко изменить потом, не тратьте на обсуждение больше пяти минут.

Закон размножения администраторов: почему бюрократия растет как на дрожжах

«Бюрократия размножается даже когда ей нечего делать» — пожалуй, самое ироничное наблюдение Паркинсона. Этот закон объясняет удивительный феномен: штат администраторов и управленцев в организациях имеет свойство увеличиваться независимо от того, растет объем реальной работы или нет.

Паркинсон выявил два ключевых механизма этого процесса:

1. Руководитель всегда хочет увеличить количество подчиненных, а не конкурентов

2. Чиновники создают работу друг для друга

Формула проста: руководитель, чувствуя нагрузку, просит двух подчиненных вместо одного коллеги своего ранга (коллега может стать конкурентом, а подчиненные повышают статус). Эти двое, не желая пересекаться по полномочиям, делят работу так, что им самим уже требуются помощники. И процесс продолжается.

Классическая иллюстрация: небольшой отдел контроля качества из трех человек через год разрастается до восьми, хотя компания не увеличила производство. Сотрудники просто создали новые формы отчетности, процедуры и проверки, которые «требуют» дополнительных рук.

Паркинсон подкрепил свою теорию статистикой, показав, что в британском Адмиралтействе количество административного персонала увеличивалось на 5-7% ежегодно вне зависимости от размера флота (который в то время даже сокращался!).

Решение

Как противостоять этому закону? Регулярно проводите аудит всех административных функций с жестким вопросом: «Какую измеримую ценность создает эта деятельность?» Устанавливайте мораторий на рост численности отделов без соответствующего роста результатов.

Менее известные, но не менее гениальные законы Паркинсона

Паркинсон не ограничился наблюдениями о времени и бюрократии. За годы исследований он сформулировал целую коллекцию проницательных законов, объясняющих странности организационного поведения:

Закон отсрочки: любое важное решение откладывается до того момента, когда оно уже не имеет значения или его стоимость увеличивается в разы. Небольшая проблема в системе игнорируется до тех пор, пока не перерастет в кризис, требующий срочных и дорогих мер. Например, компания год откладывает обновление устаревшего оборудования, а когда оно выходит из строя в разгар сезона, платит втридорога за экстренный ремонт.

Закон тысячи: организация входит в критическую фазу, когда в ней работает около 1000 сотрудников. На этом этапе руководители верхнего уровня теряют связь с исполнителями, а корпоративная культура размывается. Бюрократия начинает жить собственной жизнью, время на принятие решений растягивается, а инновации задыхаются в процедурах согласования. Недаром многие успешные компании предпочитают дробиться на более мелкие подразделения, когда достигают этого порога.

Принцип Питера (часто приписываемый Паркинсону): в иерархической системе каждый сотрудник стремится достичь своего уровня некомпетентности. Иными словами, пока вы хорошо выполняете работу, вас повышают, и так происходит до тех пор, пока вы не займете должность, с которой уже не справляетесь. На этом ваш карьерный рост останавливается. Парадокс: успешная работа приводит к повышению, пока человек не достигнет позиции, где он уже не может быть успешным.

Закон стоимости заседаний: ценность вопроса, обсуждаемого на совещании, обратно пропорциональна стоимости времени участников. Чем выше совокупная зарплата присутствующих, тем менее важные вопросы они склонны обсуждать.

Как использовать законы Паркинсона для повышения эффективности

Зная механизмы, по которым работают эти законы, можно превратить их из врагов в союзников. Вот несколько действенных стратегий:

1. Устанавливайте амбициозные дедлайны

Эксперимент, который стоит попробовать: возьмите задачу, на которую обычно уходит неделя, и поставьте дедлайн в три дня. С большой вероятностью результат будет не хуже. Метод Парето работает: 80% ценности создается за 20% времени. При сжатых сроках мозг автоматически фокусируется на самом важном.

2. Проводите совещания стоя

Звучит необычно, но работает безотказно. Исследования показывают, что стоячие встречи проходят на 34% быстрее при той же результативности. Физический дискомфорт не дает углубляться в обсуждение тривиальных вопросов.

3. Внедрите правило «временных решений»

Для простых вопросов, вызывающих неоправданно долгие обсуждения, применяйте правило: «Давайте примем это решение на месяц, а потом пересмотрим при необходимости». Это снижает психологическую нагрузку от «окончательности» выбора и ускоряет процесс.

4. Регулярно проводите аудит процессов

Создайте календарную напоминалку: раз в квартал задавайте по каждому регулярному действию вопрос «Что произойдет, если мы перестанем это делать?» Если ответ неубедителен — смело упрощайте или отменяйте процесс.

5. Боритесь с перфекционизмом осознанно

Введите правило «достаточно хорошо» — определите минимальные критерии качества и останавливайтесь, когда они достигнуты. Исследования показывают, что 80% пользователей не замечают разницы между «хорошо» и «идеально», но на доведение до идеала уходит вдвое больше ресурсов.

Законы Паркинсона в цифровую эпоху

Хотя Паркинсон наблюдал за работой бюрократического аппарата в 1950-х, его законы не только не устарели, но приобрели новые формы в современном мире. Ученые из Гарвардской школы бизнеса, изучавшие поведенческие паттерны в организациях, пришли к выводу, что цифровизация не отменила действие этих законов, а в некоторых случаях даже усилила их.

Электронная почта и закон Паркинсона

Заметили, как время, затраченное на написание email, зависит от срочности ответа? Когда ответ нужен через 5 минут, письмо пишется за пару минут. Если время неограниченно, то можно потратить и полчаса, шлифуя каждое предложение и перепроверяя вложения.

Онлайн-совещания и закон тривиальности

Zoom-конференции не избавили нас от «принципа велосипедной стоянки». Более того, в онлайн-формате еще легче застрять в обсуждении мелочей — никто не хочет выглядеть незаинтересованным, и каждый считает нужным высказаться, даже если по существу добавить нечего.

Удаленная работа и бюрократия

Переход на удаленку создал спрос на новые формы контроля: отчеты о проделанной работе, системы тайм-трекинга, дополнительные проверки. Администраторы теперь создают «цифровую бюрократию», которая требует еще больше времени на поддержание и мониторинг.

Закон Паркинсона и социальные сети

Время, проведенное в соцсетях, идеально соответствует закону Паркинсона — оно заполняет весь доступный промежуток. Запланировали «быстро проверить уведомления» на 5 минут? Обнаружили себя скроллящим ленту через час.

Почему законы Паркинсона неискоренимы?

Законы Паркинсона могут быть связаны с фундаментальными особенностями работы мозга. Когда перед нами нет жестких ограничений, мы склонны:

• Искать «идеальные» решения вместо «достаточно хороших»

• Избегать принятия решений из страха ошибиться

• Заполнять свободное время деятельностью, чтобы избежать неопределенности

Однако осознание этих механизмов уже дает преимущество. Применяя знание законов Паркинсона, можно создавать более эффективные рабочие процессы, продуктивнее использовать время и принимать более качественные решения.

Законы Паркинсона затрагивают каждого из нас, независимо от должности или сферы деятельности. Они работают в крупных корпорациях и стартапах, в государственных учреждениях и домашних делах, в планировании отпуска и выполнении рабочих задач.

Возможно, читая эту статью, вы уже узнали себя или своих коллег? Обратите внимание, сколько времени вы потратили на статью — это тоже может быть проявлением закона Паркинсона. Ведь мы склонны посвящать чтению ровно столько времени, сколько на него выделили, даже если главную мысль уловили в первые минуты)

Источник: «Жиза ИТ руководителя»