Слесарь на работе сказал мне
Я ничем ему не возразил
Я ничем ему не возразил
Для ЛЛ (технарей и математиков). Всё что я тут накомментил в дополнение к заметке Про социальные лифты уже описано другими словами и аналогиями в статье «Элитные группы, их возникновение и эволюция» Ефимов А.Н.(https://www.b17.ru/blog/38876/), хоть там больше про самоизоляцию управленческого аппарата, а не «бег в колесе» в попытке обогнать соседа.
...
«... Т.е. взрослые люди с ипотеками, паспортами и кредитами всерьез считают, что во взрослой жизни какие-то другие, настоящие взрослые, должны для них создать безопасную контролируемую среду без внутренней конкуренции, и десятилетиями следить за тем, что бы всем досталось по справедливости и за старания, чтобы не напрягаться, не страдать и знать что будет завтра. Это даже не смешно, это комично. Не говоря уж об отсутствии внятной цели такой титанической работы. ...»
-----
Цель проста «прогресс». Вся наша жизнь по сути антогонизм конструкции и деконструкции чего-то там, где попытки что-то упорядочить, организовать и спланировать (создание сложных и долговременных структур) натыкаются на противодействие среды в виде рассеивание свободной энергии по всей системе, или уровню. Ага, энтропия первородного хаоса шатающая устои создаваемых человеком конструктов. В итоге «эволюционная гонка» (https://ru.m.wikipedia.org/wiki/Гипотеза_Чёрной_Королевы) в виде «разум и его планы против всего мира».
Но если ближе к теме: для победы в этой внутривидовой социально-экономической конкуренции управляющей верхушке (элите) нужно иметь более эффективную структуры и элементы чем у соперника. Т.е. отбирать для работы лучших из лучших (в идеале), или лучших и хороших (для работоспособности), ну или хотя бы отбраковывать худших из худших и прочий балласт (для выживания). Каких людей наберёшь себе в подчинение такое «тяговое усилие» («подъёмную силу») они тебе и обеспечат. Будут у тебя чемпионы в команде, сам станешь чемпионом, наберёшь дураков - устанешь держать в узде и подчищать за ними (внимательно см. Макиавелли и прочих классиков орг. управления).
Так что ответом на вопрос «зачем», будет: чтоб они барахтаясь в попытках выбиться в люди выталкивали и тебя наверх (т.е. управлять через организацию и координацию). Или «всё сам, всё сам»©, если осилишь в одиночку против всего мира.
Именно об этом (командообразовании) пишут всякие коучи, управленцы. Но забывают помянуть о: профотборе (выбраковке) + системе поощрения (кнут и пряник) для мотивации и стимуляции (к слову, путая от безграмотности эти понятия) и роли управленца (быть координатором и «социальной смазкой», а не «чорным властелином»).
...
«... 1. Лифтов нет, потому что идти придется пешком.
Да, если повезло родиться в нормальной стране в семье с деньгами и опытом, пару ступеней пройдешь налегке, до уровня своих родителей, если очень повезет. А дальше - такой же пипец, как и у всех, у всех генералов над тобой, товарищ капитан, тоже есть дети, да. Само ничего не случится - придется пахать, если хочешь повыше. ...»
-----
Скорее «лифт едет только до твоего этажа», т.к. вышеживущие опасаясь «понаехавших» блокируют «социальный лифт» (см. «стеклянный потолок»), отсеивая претендентов по параметру/критерию «свой/чужой» и тем самым закладывая причину своего будущего падения/деградации (вопрос только в запасе прочности системы).
Сперва берут «своих да наших» (закрытая/изолированная команда/сообщество), а потом среди своих ищут эффективных, искажая саму суть «эволюционной гонки». Это как если бы на спортивное соревнование (в команду) выбирали пр степени родства, духа, или внешнему конформизму/лояльности, а не успешности в данном виде спорта. Долго и много такая команда будет побеждать? Ну пока будет у себя на районе придерживаться «тактики выжженной земли» гнобя проживающих там других профессионалов по-одиночке и на давая им самоорганизоваться (см. для наглядности концепцию «государство - стационарный бандит»). Будут «деревенскими чемпионами» (лучшие среди своих) пока не наткнутся на «открытую команду» где сперва отбирали лучших из всей выборки/популяции, а потом уже этих чемпионов сплачивали в команду «дрим тим».
Хоть казалось бы чего сложного: «купить услуги профессионала, пусть работает взаимовыгодно, оставив себе стратегическое управление»? Но для многих скудоумных и бедных духом «ФОТ = убытки», поэтому: «работать а нашем банке, большая честь»© и прочая нематериальная стимуляция (подмена вознаграждения похвальбой).
...
«... 2. Автоматические продвигатели существуют.
Внутри больших структур иногда создаются системы поощрения. Отслужи Х лет, пройди Х тренингов - и получишь прибавку. ...»
-----
Это не «продвигатели», а банальная «морковка перед носом осла», стимуляция саморазвития, самообразования и пр. повышения КПД/КТУ работника для более эффективного «выдаивания».
В «изолированной», или «закрытой системе» переход на вышестоящий этаж через систему «свой-чужой», а не критерии успешности/результативности.
...
«... 3. Искусственные системы плодят глупых подлых людей.
В реальном мире ты борешься в основном с собственной некомпетентностью. В системе с понятными правилами игры победить в лоб невозможно если вокруг все плюс-минус равные, выполнение инструкции убирает необходимость думать, и ключевой для победы становится проигрыш соперников любой ценой. Никакая коммерческая конкуренция не сравнится по уровню отвратительности поступков с борьбой людей в больших бюрократических структурах за очередное повышение в должности с окладом на 10% выше. ...»
-----
Отличное изложение «организационоюой болезни Паркинсона» (законы Паркинсона) и «принципов Питера».
Тут проблема в том что достигая своего уровня некомпетентности оказываешься среди таких же «плюс-минус равных» + работая в структуре ты не более чем биоробот работающий по прописанному алгоритму, т.е. «винтик в системе», дак за что тебя поощрять с ничего? Зарплата и есть твоя награда, а то что ты её стал воспринимать как должное не более чем когнитивная ошибка отупевшего и зажравшегося.
...
«... 4. Никогда в истории не было так просто расти как сейчас.
Безграничный доступ к любой информации и стратегиям, капитал ищущий талантливых людей чтобы дать им денег, демократизация и упрощение контактов с людьми, отсутствие рабства как явления. Сделай что-то полезное для людей, заработай денег и живи лучше чем короли 100 лет назад, что еще надо-то? ...»
-----
Мир усложнился, и как следствие «свободной энергии в системе стало меньше» (см. отсылки к кибернетики и теории систем вначале и по всей статье), и добывается она сложнее/труднее. Это я сейчас про «деньги - кровь экономики».
Большие деньги сейчас можно заработать только через «эффект масштаба» (с миру по нитке ...), а для запуска такого проекта нужно много БАБЛА (не считая грамотных организаторов).
Разумеется можно стать неким суперпрофи, например ювелиром и ваять «полезное для людей», но «ЗУНы = бизнес», т.к. у тебя как самозанятого просто нет денег на золото, бриллианты (материал для поделок). Экономический тупик. В итоге придётся идти «работать на дядю» у которого есть средства производства и оборотный капитал.
...
«... Потому что никто, включая вас, себя в угоду другим угнетать не будет и конкурентов себе плодить тоже не захочет. И лифт он только до последнего этажа, а на крышу и выше придется лезть ножками и ручками, среди какашек и дохлых голубей технического этажа. ...»
-----
По-моему идеальный эпилог описывающий всю проблему подгнившей «крыши» которая ради своего сиюминутного благоденствия решила самоизолироваться. Позабыв что «все сдохнут» (бессмертных нет) и «смена поколений» произойдёт АВТОМАТИЧЕСКИ, но уже без «договорняков». Или какой-нибудь гений сумев прорваться на верх в процессе этой борьбы за власть озвереет и став у руля начнёт воздавать всем кто мешал (и даже пока лезет на верх будет ломать и шатать этот «ненавистный режим»), но так-как «генералы» давно на пенсии, или в гробу, будет отыгрываться на их детях ... В итоге к власти пришёл новый «дракон» который так же продолжит «царя Горы», т.е. разбазаривание ресурсов и времени на внутренний конфликт.
... Отсутствие «общественного договора» с разделами о приеме верности и передачи власти. Отсюда и проистекает «бессмысленный и беспощадный бунт» + «проблема ведра с крабами». Хоть в той же Британии аристократия (власть) и оперативное управление (госаппарат) живут сообща где у одних земли и капиталы, у других карьерный рост и пр. по результатам которого сам можешь стать аристократом и наблюдать за этой «эволюционной гонкой» со стороны.
Или более привычное, спорт где каждый чемпион знает что он станет бывшим, это вопрос только времени. Или сам устав/выгорев от этой «гонки по вертикали» уйдёшь, или на основе твоих достижений вырастет новый «дракон» став квинтэссенцией этой «дороги возникающей под ногами идущего». Такая вот «приемственность поколений». После тебя останутся только рекорды в спортивной хронике/статистике как память о былом величии.
P.S. От деревянных башмаков к деревянным башмакам – путь в четыре поколения: первое поколение наживает, второе – приумножает, третье – транжирит, четвертое – возвращается на фабрику.
Уинстон Черчилль.
Потому что: «Тяжелые времена рождают сильных людей. Сильные люди создают хорошие времена. Хорошие времена рождают слабых людей. Слабые люди создают тяжелые времена.»
Вечный процесс созидания и разрушения.
Я работаю начконом, так называется в конюшнях администратор и/или зав по АХЧ.
Я на посту 2 года, ещё 2 до этого момента активно помогала начкону тогдашнему.
Цель у нас была простая - вывести конюшню на самоокупаемость. Ну или не очень простая, как посмотреть. Конюшня на старте нашей работы приносила около 1,5 млн. в год и была убыточной.
Сейчас, спустя 4 года, у нас выручка порядка 3,5 млн., и мы даже в плюсе.
Что мы делали все эти годы?
Мы применяли к людям тот же принцип, который применяют обычно к лошадям. Хочешь эффективности - нормируй нагрузку и борись с повседневным стрессом.
Сначала на примере лошадей.
Мы организовали:
Выгул 10 часов в день.
Постоянный доступ к сену и воде.
Смену седел и уздечек на более удобные.
Чистоту и вентиляцию в денниках.
Разровняли грунт в манеже и на платцу - больше не надо ходить по буеракам.
Регулярные визиты коваля и стоматолога.
Жёсткие нормы работы и график с перерывами - перерабатывать и игнорить перерывы нельзя. Обед - всегда в одно и то же время.
Игрушки и мячики и регулярные игры с ними. Дети, кстати, тоже в восторге.
Регулярный массаж.
Для работников-людей:
Уютную комнату отдыха с чаем и кофе.
Чистку манежа от снега - благодаря этому мы не работаем зимой по пояс в снегу.
У каждого своя полка в большом шкафу либо шкафчик.
Если есть вопросы или что-то не нравится, всегда модно обсудить с коллегами. Кстати, эти обсуждения добавили нам прям много полезных фишек.
Запас одежды и обуви для общего пользования, если кто-то замерзнет или наоборот придет в жару в свитере. И ещё есть запас химических грелок на самые лютые морозы.
Возможность приглашать гостей, брать на работу детей, если у них каникулы. Соответственно игрушки и фломастеры для детей. И ещё аквагрим, но это, как показала практика, была ошибка)))))
Мастер-классы и поездки на соревнования, чтобы подводить итог работы и знакомиться с коллегами по цеху.
Поднятие цен на тренировки, что заменило индексацию зарплаты и отсеило немотивированных клиентов.
Морали не будет. Просто соотнесите все это с принципом "нельзя сидеть по 12+часов" и сделайте выводы сами.
Коммент для минусов с ссылкой на телегу внутри XD.
Допустим, у вас или вашего отдела стоит конкретная цель в виде показателя, который вам нужно повысить любыми способами. То есть, цель не выполнить от корки до корки все мероприятия по его повышению, а повысить чертов показатель. А все мероприятия придумать самостоятельно.
Так вот, с чего же начать в этом случае? С какой стороны подступиться к этой задаче, находясь в найме, а не в консалтинге?
Вот моя подборка более-менее общих способов для большинства ситуаций. Возможно, это натолкнет кого-то на полезные идеи.
1. Последовательно изучить предыдущие наработки, проекты и статистические исследования по повышению данных показателей в данной компании
Проверить, что они распространены везде, а не только в отдельных местах.
2. Оформить и систематизировать предыдущие наработки в виде базы знаний
По типу Википедии, с системой перекрестных ссылок и авторством статей. Обычно это делается в среде Confluence.
Таким образом сделать предыдущие наработки более заметными и удобными, чтобы их можно было проще найти и пользоваться ими. Создать “память организации”, “обучающуюся компанию”.
Эффект: не ходить одними и теми же путями и не “изобретать велосипед” и активно пользоваться предыдущим опытом.
3. Визуализировать в облачном пространстве (в базе знаний) подробную диаграмму Исикавы или Mind Map
Например, в Obsidian. Свести вместе все показатели и факторы, которые положительно либо негативно влияют на главный показатель. И в какой мере влияют. Для каждого глобального показателя, над которым вам нужно работать - отдельная карта.
Эффект: выявить наилучший приоритет работы.
Выглядит так. Тут плохо то, что у веток нет связей между собой, а в жизни они есть.
Или так. Выглядит непонятно, но зато есть связи между отдельными ветками.
4. По принципу Парето определить области максимального потенциала к улучшению показателя (по каждой веточке в mind map)
Выяснение данного вопроса начать с банального голосования внутри команды + мозгового штурма, т.е. обмена экспертными мнениями внутри отдела + чтобы проголосовали эксперты из других отделов, технологи и т.д. Возможно, голос эксперта должен быть эквивалентен десяти голосам оптимизаторов, к примеру. Внести данные по потенциалу в mind map.
Эффект: выявить наилучший приоритет работы.
5. Выяснить, на каком отделении этот показатель максимален, а на каком минимален
Одним и тем же людям съездить с аудитом на оба отделения, чтобы выявить причины этого различия.
Эффект: обнаружить значимые факторы, влияющие на показатель, чтобы транслировать их повсеместно.
6. Организовать конкурс рационализаторских предложений с фокусом на нужные показатели
Развернуть активную агитацию подавать предложения особенно с фокусом на нужные показатели.
Плакаты и объявления имеют функцию очень понятно проинформировать всех:
Где именно подавать предложение;
Какая цель (показатели расписать очень подробно и понятно, а не просто перечислить);
Какая награда.
Рискованное предложение, которое лучше не воплощать:
Спустить на каждое отделение план, хотя бы одно предложение по улучшению в квартал. Если хорошие предложения закончатся - можно будет отменить такой план.
Риски:
Начнут придерживать свои предложения, чтобы надолго хватило.
Начнут подавать ерунду, а вы будете впустую тратить время на их анализ.
7. Все успешные проекты (и свои и по инициативе других сотрудников и служб), связанные с нужными нам показателями, освещать во внутренних новостях на портале
Либо создать на портале отдельную рубрику или почтовую рассылку только под это.
Эффект:
Трансляция лучших практик между отдельными подразделениями (всеобщее информирование, “перекрестное опыление”);
Повышение мотивации некоторой части персонала. Тех, у кого есть тяга к славе;
У отдела развития появится больше политического веса.
Подробнее: Дайджест позитива. Замечания наоборот
8. Организовать книжный клуб внутри отдела развития
Собираться на очных встречах (онлайн нежелателен), на которых обсуждать прочитанные за последние 2 месяца книги по менеджменту и по вашей отрасли.
Ставить план по книгам. Например, сотрудник может выбрать любую книгу, которая ему интересна, но из того перечня в 15 актуальных книг, которые определило руководство.
Книга усваивается лучше, если сотрудник знает, что ему предстоит пересказать её перед всеми.
Эффект:
Рост квалификации сотрудников;
Больше общения между коллегами по деловым вопросам.
9. Исследовать опыт конкурентов
Бенчмаркинг-туры в отрасли;
Посещение профильных конференций в отрасли.
Полученную информацию отражать в базе знаний. Не оставлять всё только в своих головах.
А какими пунктами бы вы дополнили этот список?
Руководителю зачастую сложно провести адекватную оценку сотрудника. Это связано со многими факторами: отсутствием времени, постоянной погоней за результатом, недостатком персонала и других ресурсов. А еще, часто бывает, что руководитель настолько плотно взаимодействует с сотрудниками (с утра до вечера вместе с ними что-то делает), что просто привыкает к их слабостям, перестает на это реагировать и тем более, не может правильно оценить того или иного сотрудника. Поэтому, иногда приходится прибегать к нестандартным методам анализа, которые помогают выйти из рабочего потока и нейтрально посмотреть на происходящее. Одним из таких методов является метод “Выгнать всех и набрать снова”
Суть метода достаточно проста. Руководителю нужно представить, что все его сотрудники вышли за двери компании, а ему нужно решить, кого из них он позовет назад, а кого нет. Для этого он должен ответить на следующие вопросы:
“Кого я позову назад без условий?”. То есть, работа сотрудника меня на 100% устраивает.
“Кого я позову назад с условием исправить ...?”. То есть, сотрудник вполне хорош, но я его возьму назад только, если он исправит какой-то конкретный изъян.
“Кого точно не позову назад?”. То есть, сотрудник настолько не хорош, что даже не рассматривается вариант его обучения и/или перевоспитания.
Полученные ответы на вопросы нужно зафиксировать на бумаге. На выходе у вас должен появится список сотрудников в разрезе этих 3-х групп, к которым они были распределены и комментарии (почему Иванов в группе “верну без условий”, а вот Петров в группе “верну с условиями”). Но это не все. Полученную информацию важно преобразовать в действия. Для этого, нужно выполнить следующее:
По сотрудникам, которые попали в группу “верну без условий”, стоит проанализировать их удовлетворенность текущими условиями работы. Ведь вы только что поняли, что это ваша элита, которую стоит беречь. А значит, нужно быть уверенным, что они чувствуют себя вполне хорошо и никуда от вас не уйдут.
По сотрудникам, которые попали в группу “верну с условиями”, стоит составить план действий по исправлению параметров, которые вам не нравятся. Зачем нужен план? Почему просто не дать им обратную связь и отпустить исправляться? Все зависит от параметра. Если сотруднику нужно перестать опаздывать, вполне достаточно ему об этом просто сообщить и договориться. Но если мы говорим про какую-то более сложную характеристику (например, подтянуть знания по моделированию бизнес-процессов), здесь важно не только ему об этом сообщить, но и помочь найти обучение, договориться о встречах, на которых он будет показывать, чему обучился, выдать задания для практики новых знаний и т.д. То есть, если сотрудник по морально-этическим параметрам (софту) нам вполне подходит и ему просто нужно подтянуть какие хард скилы, почему бы не поучаствовать в его обучении?
По сотрудникам, которые попали в группу “не верну”, стоит составить план действий по их замене. Не нужно сразу же бежать к сотруднику и кричать, что он уволен. Нет, это не разумно. Ведь сотрудник, не смотря на всю вашу неудовлетворенности им, выполнял какие-то функции и владеет какими-то знаниями. Поэтому важно запланировать его бесшовный выход из процессов.
Далее, останется запланировать реализацию намеченных действий и сделать их!
P.S. Не удивляйтесь полученным результатам. По статистике средняя оценка выходит примерно такая:
- 30% сотрудников будут возвращены без условий;
- 55% будут возвращены с условиями;
- 15% не будут возвращены.
У кого-то лучше, у кого-то хуже, но среднии цифры именно такие. И самая ужасная в этом именно последняя цифра - руководители не готовы вернуть 15% своих сотрудников. То есть, в компании почему-то продолжают работать люди, которые не устраивают руководителя и таких 15%, и с этим ничего не делается… .
Для того, чтобы анализ по данному методу был максимально объективным, при ответе на вопросы рекомендую использовать:
организационную структуру компании;
профиль должности для каждой позиции орг. структуры.
То есть, отвечать на вопросы нужно будет не на уровне чуйки, а реально сопоставив с целями структуры и профилем должности. К примеру, если в профиле должности указано, что сотруднику важно иметь высокие коммуникационные навыки, а у него их нет, тогда несмотря на все его заслуги, мы не сможем его определить в группу “верну без условий”, а отправим в “верну с условиями” (условием будет подтянуть навыки коммуникации), или же вообще “не верну”, если, к примеру, этот сотрудник имеет дефекты речи.
Но так как в большинстве компаний орг. структура и профиль должности используются номинально (они вроде как есть, но не несут никакой конкретики и ясности), руководителю нужно будет составить свой перечень критериев, по которым он будет оценивать сотрудников. Хотя на первом этапе будет вполне достаточно опереться на чуйку и прошлый опыт взаимодействия с тем или иным сотрудником. Это лучше, чем ничего, но в таком случае будет риск поверхностной и эмоциональной оценки.
Метод можно использовать как индивидуально, так группой. К примеру, руководитель департамента может собрать своих подчиненных руководителей, и вместе с ними “уволить всех и снова набрать”. Но в этом случае уже понадобиться орг. структура и с хотя бы тезисным указанием целей и функций по каждой позиции. На практике это может выглядеть примерно так:
Руководитель департамента рисует орг. структуру на доске
Вместе с руководителями прописывает основные цели и функции по каждой штатной позиции
Каждый руководитель пишет на карточках имена своих подчиненных сотрудников: 1 карточка - 1 имя.
Далее, все смотрят на первый отдел и начинается обсуждение каждого из действующих сотрудников: характеристики, сильные и слабые стороны, результаты, обратная связь от смежных подразделений.
Потом следующий отдел… и т.д.
Не стоит ограничиваться на оценке сотрудников. Проведите подобный эксперимент по отношению к аутсорсерам, подрядчикам и поставщикам, а также к системам, которые вы используете в работе. К примеру, вполне может оказаться, что вы бы ни за что не выбрали бы CRM систему, которую сейчас используете, если бы выбирали сегодня (в данный момент). А раз так, может стоит задуматься о замене?
Другие статьи о менеджменте находите в моем телеграм-блоге: OSмысленный менеджмент.
Подписывайтесь! Далее будет...
(перевод статьи https://www.dairyherd.com/news/labor/delegation-difference-b...)
Часто менеджеру (в наших реалиях - управляяющему) приходится делегировать полномочия, чтобы выполнить длинный список задач на ферме. Кажется, что в списке дел никогда не бывает недостатка - от вакцинации до сортировки крупного рогатого скота. Умение брать ответственность на себя и выполнять поставленные задачи - вот что ищут в сотрудниках.
По словам Дэвида Финкеля, соавтора книги "Масштаб: семь проверенных принципов для развития вашего бизнеса и возвращения к нормальной жизни", одно из наиболее распространенных недоразумений, когда речь заходит о делегировании полномочий, заключается в понимании разницы между просьбой кого-то выполнить задачу и просьбой кого-то взять задачу на себя.
“Поручение кому-то из вашей команды выполнить задание обычно является разовым мероприятием”, - говорит он.
Просьба к сотруднику выполнить задание обычно означает, что менеджер обрисует детали и предоставит рекомендации и обратную связь на протяжении всего процесса.
Самое сложое - правильно передать задачу. Одни и те же слова истольковываются разыми людьми по разному. Поэтому, кода предаешь задачу - принимающий задачу должен ее прооваривать. Иначе результаты будут неожиданые. Люди не любят интрукции, но именно они спасают при больших объемах работ. Инициативные сотрудики - это замечательно, пока их инициативность и креативность влезает в рамки производственных процессов. Бескотрольный инициативный сотрудник с большей вероятность обеспечит вам дополнительные неприятности. Хотя бывает и наоборот. Поэтому люди в вашей команде - будь то дояры, техники, водители, должы иметь возможность высказать свои идеи по улучшению или упрощееию процессов, с которыми они сталкиваются регулярно.
Разница между владением задачей включает в себя совершенно другой набор рекомендаций.
“Обычно это что-то повторяющееся или продолжающееся”, - говорит Финкель.
На ферме это может быть удаление рогов у телят или координация вакцинации. Вместо того чтобы просто выполнять проект, сотрудник будет владеть им и брать на себя инициативу в отношении следующих шагов, запрашивая рекомендации и подтверждая обратную связь о том, что идет хорошо, что можно улучшить, и сообщая о любых проблемах менеджеру.
Менеджер изложил бы все шаги, которые он хотел бы, чтобы сотрудник выполнил, убедившись, что он понимает обязанности и рабочие процедуры на будущее.
Финкель говорит, что до тех пор, пока сотрудник выполняет те шаги, которые изложил менеджер, менеджеру не нужно вмешиваться или управлять ситуацией на микроуровне.
“Теперь эта задача принадлежит сотруднику, и я верю, что все будет сделано своевременно”, - говорит он. “Это значительно облегчает работу, поскольку можно более эффективно распоряжаться своим временем”.
Делегирование - это передача полномочий другому лицу для выполнения определенных действий. Разница между выполнением и владением неуловима, но владение как задача требует гораздо больше времени и внимания, чтобы довести проект до финиша.
“Но когда вы позволяете другому члену команды управлять процессом от начала до конца, вы оба можете сосредоточиться на том, что наиболее важно для вашей должности”, - говорит Финкель.
Одна вакансия, два кандидата. Сможете выбрать лучшего? И так пять раз.
Эта статья выросла из опроса, который я проводил у себя в канале. Тут хочу разобрать варианты ответов.
Прежде чем читать дальше, выберите свой вариант. Готовы? Тогда поехали.
Деликатно указать на ошибки, сказать, как правильно.
А как так получилось, что твой сотрудник занимается задачей некоторое время и не видит ошибку, а ты, просто проходя мимо, сходу заметил? Твоя квалификация как специалиста выше, но тогда почему не показал, не научил? Решил, пусть сам учится в бою. Ок, так можно. Но тогда зачем лезешь? Допустим, это срочная, важная задача, но тогда зачем дал ее неопытному сотруднику. Когда даете кому-то задачу, нужно заранее понять, для чего вы это делаете: хотите, чтобы задача была решена или чтобы сотрудник приобрел знания/умения, которые позволят ему такие задачи решать в будущем. Этот выбор предопределяет ваши дальнейшие взаимоотношения с ним: вы руководитель и профессиональный подчиненный или вы наставник и стажер.
Если нужен результат, а не процесс обучения, то алгоритм действий в общих чертах выглядит следующим образом: оцениваешь квалификацию сотрудника, риск провала задачи, цену провала, срочность и важность задачи, находишь оптимальный баланс между этими параметрами, принимаешь решение, что именно готов делегировать, формулируешь задачу, предлагаешь сотруднику взять ответственность.
В случае общения с еще не профессиональным сотрудником, а со стажером сама концепция делегирования полномочий неприменима, хотя можно использовать все элементы полноценной работы: планерки, задачи, точки контроля, отчеты - все “как у взрослых”, с той лишь разницей, что это все только антураж для процесса обучения, и стажер не отвечает за результат задач, которые делает. В большинстве случаев он вообще не знает, можно ли задачу, которую ему поручили, успешно завершить. Хороший стажер хочет учиться, хочет перестать быть стажером и поэтому берется за любую работу, которую ему предлагают, в отличие от профессионала, который четко разделяет то, за что готов отвечать, от того, за что не готов нести ответственность.
Если вы пытаетесь корректировать действия сотрудника в процессе работы до намеченной точки контроля, вы фактически забираете у него ответственность за результат, ставя его в позицию ученика. С этого момента он отвечает не за результат, а за точность следования вашим указаниям. За достижение результата отвечаете вы сами.
Ничего не делать, позволить совершить ошибку.
Большинство участвовавших в опросе поняли, что это оптимальный вариант. Действительно, промежуточный результат работы, особенно в чужих руках, часто может казаться странным. Но это не значит, что он неправильный, стоит подождать намеченной точки контроля, когда сотрудник подготовится и сам расскажет о достигнутых результатах. Мне могут возразить, мол, а если цена ошибки большая и я не могу допустить шанс провала, что делать? Тогда не давай такую большую задачу, думай заранее, дроби задачу на подзадачи, ошибка в которых будет не такой высокой, и не мешай человеку работать.
Да, конечно, бывают исключения, если вы заметили, что пахнет гарью и может начаться пожар, то можете забыть все, о чем я писал выше, бесцеремонно влезть, начать срочно все исправлять. Главное, не забывайте, что если форс-мажор случается регулярно, то это уже не форс-мажор, это стиль работы.
Дать совет как лучше, как бы ты делал сам.
Строго говоря, дача советов не предусмотрена во взаимоотношениях “руководитель и подчиненный”. Совет может дать только один коллега другому коллеге. И вообще некую мудрую мысль, высказанную одним человеком другому, можно считать советом, только если выполняются 3 условия:
Одариваемый мудростью может эту мудрость не слушать.
Даже если мудрость уже высказана и выслушана, одаренный имеет полное право не пользоваться советом.
И одариваемый, и даритель хорошо осведомлены о пунктах 1 и 2 и полностью с ними согласны.
В российской культуре, к сожалению, не принято спрашивать разрешение дать совет и от одаривания, как правило, невозможно отказаться, особенно если даритель выше по статусу. Если вы начальник, то никто, скорее всего, не помешает вам сказать то, что вы хотите сказать, даже если вы отвлекаете и мешаете. Но если пункт 1 еще можно пропустить, то пункты 2 и 3 обязательны в любом случае. Поэтому, прежде чем давать совет, убедитесь, что сотрудник понимает, что сейчас вы говорите с ним не как начальник, а как коллега, который уже делал подобную задачу ранее. Ваши отношения с сотрудником должны быть таковы, чтобы сотрудник понимал то, что вы говорите, можно проигнорировать, и вы не обидитесь и не расстроитесь, а просто примите его решение. В любом случае я не стал бы без явной просьбы давать советы вчерашним стажерам и сотрудникам, которые делают новые или сложные для себя задачи, чтобы не провоцировать на неявное скидывание с себя ответственности. Если не уверен, что сотрудник справится, хочешь уменьшить риски для себя и неопределенность для него, - декомпозируй, сделай задачу проще.
Остановить работу сотрудника и доделать задачу самому.
Как ни странным может показаться, но это тоже валидный вариант. Вы оценили квалификацию сотрудника, оценили цену ошибки, оценили риски провала и дали задачу сотруднику, но ошиблись в расчетах, вы дали не ту задачу не тому сотруднику. Цена вашей ошибки слишком велика, чтобы не вмешаться. Вы останавливаете сотрудника, констатируете факт своей ошибки, извиняетесь за то, что заставили его тратить время впустую, снимаете с него ответственность за достижение результата и принимаете экстренные меры, которые, возможно, включают личное участие в устранении ошибки. После тушения пожара вы сможете заняться системными кадровыми вопросами: обучением сотрудника или изменением его должности/роли в компании, если обучение нецелесообразно.
Подключить другого более опытного сотрудника, чтобы помог.
Поступив таким образом, вы ставите подчиненного в очень неловкую ситуацию. А если он не считает, что ему нужна помощь, а если он не согласен с тем, что предлагает другой сотрудник, что ему делать? Кто теперь вообще несет ответственность за результат: он, вы или другой сотрудник? Предложить помощь вы можете, да. Но принимать решение о том, кого подключать, а кого нет, может только сотрудник, который несет ответственность за задачу.
Сесть рядом, сделать задачу вместе.
Проблема такого варианта не только в том, что вы размываете зону ответственности сотрудника, не только в том, что ставите его в позицию ученика (что само по себе, человеком, который считает себя профессионалом, может быть воспринято как оскорбление), а в том, что вы действуете реактивно. Вы же куда-то шли, что-то делали, имели какие-то планы и вдруг все бросили, занялись обучением. Если вы не контролируете свое время, как вы можете контролировать чужое. Возникает резонный вопрос: а насколько вы сами осознаете свою ответственность как менеджер?
Мой телеграм-канал Токсичный манагер