magnitinside

Смотря на современные супермаркеты и тренды их развития, я понимаю, что точек роста для них крайне много.

Если на коленке набросать концепцию нового магазина самообслуживания, то у меня получается такое видение (буду брать за основу Магнит, так как про него знаю больше, чем про других):

1. Новый магазин имеет торговую площадь от 100 до 200 квадратных метров. Средняя площадь-примерно 120 квадратов. Увеличивается глубина охвата там, где стандартные площади физически открыть было невозможно.

2. Ассортимент не более 300 позиций. Жесткий дискаунтер, как Aldi и почившая Копейка. Конечно же ассортимент состоит из топ-300 продаваемых позиций. Урезанный ассортимент, но состав товарных групп такой-же, как и в полноценном магазине.

3. Биометрия - куда сейчас без нее. Хотя можно и без нее. Карта клиента, верифицированная по паспорту. На входе приложил к терминалу, став на платформу с датчиком веса. Зачем весы? А вот зачем:

4. При регистрации на входе в торговый зал считывается вес покупателя. На выходе точно так же - фиксируется вес уже с покупками, сопоставляется с весом оплаченного по кассе (вес на входе минус вес на выходе с корзинкой полной продуктов) — сходится -все ок, не сходится-включается сирена или еще чего там.

Как вариант-в карту клиента зашивается индивидуальная цена на весь ассортимент товара с вожделенными заложенными в цену потерями от недостач. Ну увеличенная процентов на 10 цена на все посдедующие покупки.

5. Каждый стеллаж оснащен тензометрическими датчиками, регистрирующих вес полки под нагрузкой от товара. Товар взяли с полки-данные о продаже передались на распределительный центр (РЦ)- сформировалась заявка. Также см. пункт выше - это про то, как отслеживать вес на входе и на выходе.

6. Стеллажи сами по себе являются не стационарными местами продажи, а импровизированной тарой. Т.е при достижении определенного порога опустошения полок секции стеллажа, приходит не коробка товара, а уже секция (вертикальная или горизонтальная, конструкцию стеллажа я еще не изобрел) стеллажа, заполненная до отказа.

И таким образом разгрузка и заполнение магазина товаром происходит максимально быстро. Приехала машина, закатили в нее все стеллажи из магазина, выгрузили заполненные полностью. И так через день. Или каждый день. Переформирование, формирование, доформирование происходит на РЦ.

7. Замена ценников, контроль просроченной продукции, санитарная обработка стеллажей-все происходит на РЦ при формировке стеллажей.

8. Кассы самообслуживания-это уже не футуризм. Но можно пойти дальше, и замутить единую криптовалюту для всех торговых сетей - аналог бонусным баллам, начисляемым на карту клиента (см. п. 1).

9. Карта клиента собирает информацию о наполненности покупки и периодичности. На основе этих данных формируется образ предпочтений клиента, и ему в мобильном приложении приходят именно индивидуальные предложения, интересные именно для него.

10. Исходя из перечисленных пунктов выше-штат такого магазина будет составлять 1 управляющего точкой в день. Т.е. 2 человека с посменной работой.

Эффективность такого магазина если кому интересно, и есть доступ к цифрам по аренде, ФОТу и ABС-анализу, можно посчитать самому. Я не буду это делать в посте, потому что понятие коммерческой тайны, пусть и околотрехлетней давности, еще никто не отменял.

Было бы интересно в вебархиве поднять этот пост лет через 10 и посмотреть, что будет. Заскринил на всякий случай.

Впервые столкнувшись с проблемой недостач в магазине любой администратор начинает не любить магазинных воров. Конечно, кому как не покупателям выносить горы товара, вгоняя магазин в недостачи. И действительно, поймал сегодня жулика, поймал вчера, картина вырисовывается вполне определенная - кто больше вредит магазину.

А когда голос со стороны руководства или службы безопасности вещает о том, что, мол, надо сместить свой взгляд немного в сторону сотрудников - особенно кассиров, что не только покупатели воруют у тебя в магазине - такой посыл начинает восприниматься чуть ли не как личное оскорбление. "Как так, мы с этими кассирами пуд соли вместе съели, я за них горой, и они за меня тоже!" - вот такие мысли в голове у администратора, и их же он озвучивает в ответ на обвинения проверяющих в потворстве нечистым на руку кассирам.

Способов хищений сотрудниками магазинов описано в сети очень много. Но конкретно сейчас поговорим о кассах. Как говорил один директор округа Магнита (будучи еще региональным директором) - "в магазине для товара есть только один вход и один выход", имея в виду прием товара и кассы соответственно. Чаще всего товар движется через кассы, соответственно нажиться на этом движении проще всего кассирам.

Простор для незаконного обогащения для кассира тут обширен. Можно вступать, например, в сговор с знакомыми и не пробивать им товар, позволяя просто уносить его мимо кассы без оформления товара кассовым чеком.

Способов немало, но распространенный - когда происходит имитация сканирования товара любому покупателю. Товар пробили, деньги взяли, с остатков товар не снят, деньги уходят кассиру. (Галя-отмена как раз создана для борьбы с этими способами). 

Для борьбы с этими методами и предназначен следующий неоднозначно воспринимаемый многими способ, а именно контрольное переложение денежной наличности в кассовый ящик кассиру.

Технически осуществляется это следующим образом: накануне дня проверки определенному кассиру закладывается излишек в денежный ящик - в размен, выдаваемый с с утра, либо в остаток, оставляемый кассиру с вечера. Сумма излишка фиксируется в соответствующем акте, заверяется членами комиссии (без ведома испытуемого кассира, разумеется).

С утра проверяемый кассир обязан пересчитать принимаемую наличность в денежном ящике кассы и доложить администрации в случае расхождений в сумме наличности о таковых администрации магазина. Сообщил кассир об излишке сразу - хорошо. Если кассир после пересчета кассы не сообщил администрации об излишке (ну минут десять дается где-то плюс минус), администратор производит контрольный пересчет кассы и тут следует уже два варианта развития событий:

1. Заложенного излишка нет, либо есть, но не в полном объеме. Это означает, что кассир его присвоил полностью или частично. Автоматом следует вывод о кассире как о немного нечистом на руку и последующее расставание по соглашению сторон, как правило.

2. При контрольном пересчете кассы излишек обнаружен в полном объеме. Это говорит либо о том, что кассир решил схитрить и выждать, что же будет дальше, либо о том что кассир был невнимателен при пересчете и понадеялся на авось, решив что ошибся пересчитывая (что вряд ли). Что также дает повод подозревать его в махинациях. Естественно, за незаявленный излишек не уволят, но объяснительную кассир напишет.

Но ирония подобного метода, и того, что на этот крючок попадаются кассиры в том, что хранить в тайне эту процедуру в целом администраторы не обязаны.

Более того, предписывается прямо озвучивать на собраниях с персоналом следующее: "Вам, уважаемые кассиры ВСЕМ без исключения, будут подкладываться лишние деньги в кассы для проверки. А когда - мы вам не скажем."

Так можно ли считать такой способ проверки кассиров провокацией?

Самой настоящей ценностью в магазине Магнит (и не только там) издревле считался  перекур.

Курили почти все, а вопрос "почему?" - отпадает сам по себе, я так думаю. Очевидно для того, чтобы передохнуть и собраться с мыслями.

Продавец курит, а рабочий день идет. И чем чаще куришь-тем ты считаешься успешней. При первом нашем директоре мы купались в перекурах. Нет, так чтобы наглеть и бросать очередь например или выкладку чего-либо, до такого не доходило, но курили часто, и даже (о ужас!) могли позволить себе выйти покурить по двое, а то и по трое ,пока никто не видит.

И да, не всегда даже спрашивали поначалу-ну это до первых подзатыльников.

Со вторым директором подвезли график курений. Каждый сотрудник имел право на 5 перекуров в день. "Ниче себе"-кто-нибудь сейчас скажет в каком-нибудь сетевом магазине — "кучеряво вы жили, ребята."

Но я попрошу не забывать, что нам  в трехкассовом магазине, находящимся по 7 человек в день- составляющим допустимый штат, и выкуривавшим около 10-и сигарет в день такая мера показалась драконовской.

Был также один нюанс-директор или товаровед могли наложить вето на график курения для отдельных личностей:

-Сегодня ты не куришь, Таня.

-Почему?-удивляется,

- Потому что нечего языком чесать пока молоко стоит невыложенным

-Потому что нечего без спроса было с утра выходить курить

-Потому, что, потомучто, потомучтопотомучто...

Так мы обрели знание о первом способе немонетарной мотивации, хоть и не знали, что это так называется.

Но каждый закон имеет какие-то исключения-так и мы, находящиеся на приемке продавцы-парни (помогая товароведу) имели курительный безлимит.

Пока идет приемка и открыта дверь-кури-не хочу. Поэтому помощь при приемке считалась премиум-местом, также как и стояние на первом посту-отстойным.

Вопрос наверно возникает-а какого вы забыли на приемке, ребята, есть же товаровед?

Объясню-наш пандус был в двух уровнях. Лопат (гидробортов) тогда у фур не было-одни наемники на полуприцепах и т.д.

Подъем с пола на второй уровень осуществлялся исключительно в банановых коробках по практически вертикальной металлической лестнице с перекладинами-высотой около метра. Соответственно на выносе могли быть только парни-товаровед тоже был конечно здоровым пацаном, но как-то раз при завале от поставщиков возникла необходимость оперативно растащить товар, и мы растащили.

Получилось настолько клево и быстро, что это администрации понравилось и стало обычной практикой-товаровед принимает-помощник таскает-подтаскивает. И курит. (тем более с нашим штатом минус единица в зале была незаметна-хоть весь день сиди на приемке и кури).

Но об особенностях приемки в нашем первом магазине подробности опишу позже, а пока скажу следуюещее-мало того, что на приемке мы могли курить сколько хотим, но и дружить с нами кассиршам также было выгодно.

Принял хлеб товаровед, скрылся за горизонтом, стоишь, куришь, "завершая прием товара"— подлетает кассирша.

-Можно покурю, пока дверь открыта?

- Давай, ток быстро.

И волки сыты, и все покурили. И в зачет по графику этот раз курения не пошел, а если наказана кассирша была некурением— мы, конечно же, проявляли характерный гуманизм.

И сейчас я скажу так, что запрет на курение является одним из лучших способов немонетарной мотивации.

Типа-пойдешь курить, как только сделаешь/выставишь и т.д. и т.п. Эффективнее тогда было только: "Пойдем домой только когда выставим фуру".

Но сейчас конечно уже последний метод-редкость, в отличии от предыдущего.

Существует такое мнение что в крупных организациях привлечение фирм наподобие клининговых ( и аутстафф в том числе ) производится только с целью оптимизации и снижения налоговой нагрузки заказчика.

Это не лишено здравого смысла. Но, на мой взгляд в основном это касается организаций, кормящихся из бюджета. Общался с пареньком, работающим в клининге (услуги по уборке) , мне он немного расписал, как обстоит дело. Передам в свойственной мне манере.

Давайте пошагово.

Что есть оптимизация в сухом остатке? - тот же результат деятельности за меньшие деньги.

В основном снижение нагрузки происходит за счет чего?

Штатный сотрудник стоит работодателю примерно полторы его, сотрудника, зарплаты на руки, с учетом всех налогов и отчислений, которые платит работодатель за своего работника.

Т.е. уборщица с зарплатой 10000 рублей обойдется прямому работодателю, оформляющего всех по ТК РФ примерно в 15000 рублей. Плюс расходы на моющие средства и т.д.

Фирма-поставщик услуг аутстаффа оформляет своих работников "в черную", т.е. без всех необходимых отчислений. Заработная плата сотрудников работодателю явно обойдется в меньшую стоимость (нет соцстраха, пенс.фонда и т.д и т.п.). Естественно, разница между налогом официальных сотрудников и оформленных неофициально и есть прибыль подобных фирм в основном. Работа выполняется та же, деньги тратятся несколько меньшие заказчиком.

А работники остаются, как правило те же, что и были в штате заказчика (если только штат был укомлектован), просто переходят под другую вывеску.

Но не все так однозначно. Если брать, к примеру, клининговые фирмы - тут их основная услуга - не помощь уклонению заказчика (в нашем случае магазина сети) от налогов, а именно оказание услуг по поддержанию чистоты.

Если возьмем сеть Магнит- вот выстраданное.

Найти уборщицу на заявленную зарплату с оформлением в штат было сложно. Мало того, что 2 дня в неделю уборщицы не было по графику, но и в периоды фактического ее отсутствия в штате, когда искали замену, представляете, как было в магазине? При вакансии уборщицы, я сам убирал в своем магазине через раз (потому что выбор между наличием товаров на полках с всеми работающими кассами и чистыми полами был для меня очевиден).

Чего удивляться, что магазины Магнит слыли "грязными сараями"?

Сейчас, конечно, уже не так, уборка проводится хотя бы ежедневно, спасибо клининговым фирмам.

Что дал клининг нам в магазинах непосредственно? Уверенность в том, что уборщица будет в магазине постоянно и ежедневно, не придется отвлекать продавцов на уборку, в ущерб какому-то другому процессу, более важному для покупателя.

И возможность столкнуть со своей задницы ответственность за чистоту в магазине, это , конечно, очень здорово.

Какую экономию дал клининг, грубо говоря, отдельно взятому филиалу? А вот тут интереснее, давайте посчитаем. При зарплате штатной уборщицы в 8-9 тысяч на руки и затратах на хозяйственные нужды в месяц около 300 рублей, уборка обходилась одному магазину где-то в 14000 рублей/месяц. Клинингу за один магазин оплачивалась сумма в диапазоне 20000-27000 рублей в зависимости от площади.

Экономия на оптимизации не очень заметна, как вы сами понимаете.

На самом деле в этом случае нужна была конкретная услуга. Значительной экономии нет, но и исключаются риски отсутствия персонала, и за счет постоянного оказания услуги по уборке (совсем забыл сказать про то, что штатные наши уборщицы мыли магазин деревянными швабрами, а у клининга - специальное профессиональное оборудование) образ грязного магазина должен постепенно уйти из головы постоянного покупателя.

А Пятерочка начала пользоваться услугами клининга все же лет на 5 раньше чем Магнит.

Исторически сложилось так, что всех новоприбывших сотрудников, в частности в рознице, отправляют на стажировку и практическое обучение в магазины, уже давно и успешно работающие.

Наставниками, естественно, становятся так же давно и успешно работающие сотрудники. С большим опытом и некоторыми педагогическими навыками.

Так ли это правильно? Что должна дать стажировка новому человеку в любой компании?

Про любую компанию я не буду брать на себя смелость рассуждать, а поговорю о том, с чем немного знаком: о розничных магазинах.

Что же подразумевает стажировка?

Знакомство новичка со всеми процессами в магазинах, выработка начальных навыков. Это основное, чему учится человек на стажировочном магазине. Все остальное придет уже с опытом непосредственно на месте прохождения работы в своем магазине. Все это относится как к продавцам, так и к директорам, управляющим торговыми точками.

Что мы получаем на деле? Перед нами продавец. Он приходит в магазин с укомплектованным штатом, чистыми полками, размеренно выполняемыми процессами. Учится, сдает тестирование и приходит в свою торговую точку. И зачастую ждет сюрприз: недобор штата, постоянные прыжки с кассы на выкладку товара и так далее. Человек уже задумывается-как так, на стажировке же все было хорошо, куда я попал?

Теперь возьмем директора магазина. Пусть того же условного Магнита. То же самое, что и с продавцом но с небольшими вариациями: неспешно обучается, задает вопросы, видит, как налажена работа (с полным шататом, разумеется), делает себе пометки, как нужно работать, и, в полной уверенности в своих силах, идет уже руководить своей торговой точкой.

И тут, в зависимости от проблемности магазина, новоиспеченного директора ждут сюрпризы.

Оказывается, очень сложно успеть выставить товар, поменять ценники и не допустить очередей на кассах (про помыть полки я даже не говорю) при некомплекте штата.

Очень сложно руководить процессами в магазине, (когда их на уровне рефлексов не усвоил), в то время как разгружаешь фуру (см. абзац выше).

Очень сложно вовремя отправить все отчеты, когда сидишь за кассой, или следишь, чтобы очередной жулик не подрезал шампунь.

Но тем не менее, стажеров-директоров продолжают отправлять на причесанные магазины, учиться работе в тепличных условиях.

А потом руководство удивленно сокрушается, дескать, как же так, ведь такой сообразительный был стажер, куда все делось? И удивляются текучести среди администрации.

Я бы отправлял стажеров-директоров магазинов учиться на дико проблемные торговые точки. Конечно, директора-наставники должны учить, но именно в таких магазинах, и именно в условиях, приближенных к реальным. С некомплектом штата, с потерями, и так далее. Чтобы уже потом нельзя бы было удивить юного директора ничем.

Можно возразить, что при нормальном директоре-наставнике проблемный магазин под его управлением быстро придет в норму. Ну что ж, делать стажировочным магазином следующий проблемный.