Основатель проектов «Дашины пирожки» и «Банч» рассказала в интервью «Коммерсанту», как строить бренд в условиях, когда каждая новость об эскалации конфликта вызывает спад заказов. В 2022 году Дарья Сонькина не снизила объем продаж и ведет переговоры с крупными оптовыми клиентами.
— Давай начнем с фактологии, где ты сейчас находишься и почему?
— Я сейчас нахожусь в Москве. Почему? Потому что у меня здесь работа, которая продолжается. У меня двое детей: сейчас — один в садике, а дочка — в школе. Поэтому я здесь. У меня производство, которое работает в Москве.
— Расскажи, пожалуйста, о своем деле. Если бы мы общались до 24 февраля, что бы ты о нем сказала? Чем ты занимаешься, как давно, какова бизнес-модель?
— Слушай, на самом деле я занимаюсь… Я тут посчитала и поняла, какой огромный срок прошел уже. Я с 2013 года занимаюсь бизнесом. Началось все с пирожков. Появился проект «Дашины пирожки». Я ушла в него из журналистики. Я работала в «Газета.ру» и стала печь пирожки, еще работая в газете. Мне предложила сотрудничество тогда достаточно известная «ЛавкаЛавка». Я поняла, что мне нужно либо бросать журналистику и начинать свое дело, либо в каком-то сером поле продолжать печь пирожки на кухне. И я решила, что мне интересно попробовать. Я тогда уже устала от журналистики, у нас на тот момент поменялась значительная часть редакции, поэтому в тот момент меня ничего особо не держало.
Я рискнула, уволилась, занялась бизнесом. При этом такой есть забавный момент, что где-то через месяц или два после того, как я начала это делать, я поняла, что беременна. В общем, у меня так получается, что весь мой бизнес совмещен с материнством. Это отдельный челлендж.
В 2020 году, когда начался ковид, стало понятно, что пирожки,— которые, как правило, люди заказывают в офисы и на какие-то праздники, поэтому у нас всегда был большой средний счет для пирожков,— оказалось, что они никому не нужны. Потому что все люди сели по домам. И я помню, что тогда мои коллеги пытались придумывать какие-то варианты выживания: кто-то стал делать рационы, обеды, еще что-то. Мы стали делать по счастливой случайности обеды для врачей, что нас тогда очень поддержало. Стало понятно, что фокусироваться только на том, что люди будут заказывать себе домой, невозможно.
Поскольку, во-первых, конкуренция среди готовой еды большая, а во-вторых, я, честно говоря, не очень люблю с точки зрения бизнеса доставку готовой еды. Мне это не нравится, это неудобно технологически, это очень сложный ресторан с доставкой. Я сама редко пользуюсь готовой едой с доставкой. Я поняла, что нужна еда, которую люди могут покупать себе домой. Но при этом не пирожки, потому что пирожков ты много не съешь. И так появилась идея делать соусы. Все началось с маринара с тушенкой и песто, так появился «Банч» — мой второй проект, который сейчас уже существует два с лишним года. Это было и есть очень интересное мое второе направление. Вот, собственно, чем я сейчас занимаюсь.
— Ты сказала про производство. Как оно выглядит, вы арендуете какой-то кулинарный цех, как это технически организовано?
— Да, мы арендуем помещение, в котором мы сделали цех. Там мы производим пирожки и «Банч», там работают люди, там есть небольшой офис при производстве, в котором работают менеджеры. Есть операторы, которые принимают заказы, они работают на удаленке, и у нас есть свои курьеры.
— Расскажи еще о команде, сколько человек трудится на производственных позициях, сколько тех, кто занимается продвижением, сайтом и так далее.
— Ну смотри, во-первых, есть я, я такой идеолог и «мозг» всей этой истории. То есть рутинные процессы уже отработаны: они могут вполне работать без меня, если там нет никакого форс-мажора. А всякие там инновации, стратегии развития и контакты с потенциальными партнерами — это я. Дальше у нас есть шеф-повар, это, пожалуй, второй по важности человек в моей команде после меня. Она отвечает за вкус и качество.
Она такой человек-оркестр немножко. В том смысле, что она контролирует производственные процессы, на ней тоже частично закупки, и на ней очень важная составляющая, особенно важная для нас,— это вкус. То есть когда нам нужно что-то сделать, я прихожу к ней и говорю: «Света, нам нужно сделать соус к мясу». Сладкий, например. И она придумывает. То есть я могу давать ей какие-то идеи, а она уже их воплощает в жизнь.
Потом у нас есть упаковщики, посудомойщики, в общем персонал. Их сейчас у нас восемь человек. Потом у меня есть два менеджера, которые занимаются документами, закупками, выполняют разные поручения, два оператора, которые принимают заказы и звонят заказчикам, и три курьера. Еще забыла очень важное звено — человек-эсэмэщик, который пишет посты в соцсетях.
— Это одно юрлицо или это два юрлица и два проекта разведены?
— У меня есть ИП и ООО. Они не разведены, но просто каждое выполняет свои функции. Например, есть какие-то оптовые покупатели, которые принципиально работают с ООО. Ок, вот для этого у нас есть ООО, так оно и появилось. Есть те, кому все равно, и с ними мы работаем через ИП.
— Давай приступим к 24 февраля, к этой дате. Для многих она стала переломной. Как вы вообще провели этот день, как ты его провела, были ли какие-то внеочередные совещания по дальнейшей стратегии, что делать дальше и так далее?
— Смотри, здесь на самом деле нужно сказать, что, как я уже говорила, у нас двое детей. И у нас с мужем такое правило, что мы встаем через день — день он с ними встает с утра, а день — я. И это как раз был день, когда он должен был вставать. И он меня разбудил. Уже было часов 10:00 или 11:00, я прямо заспалась. Он меня разбудил словами: «Слушай, извини, но я не могу больше один тут с этим жить, начались военные действия». Притом что накануне, если не ошибаюсь, Путин сказал, что он признает независимость ДНР и ЛНР, и я подумала, что раз признали независимость, то дальше уже никакой эскалации не будет.
Это было супернеожиданно и вообще довольно дико. Честно говоря, я, с одной стороны, была в шоке, с другой — очень надеялась, что вот сейчас максимум неделя — и там все закончится.
На самом деле это было похоже… Это несравнимо по сути событий, но с точки зрения бизнеса это было похоже на то, когда начался ковид. Когда всех посадили дома, начался первый локдаун, я помню, что я просто сидела в замершем состоянии и думала, что вообще сейчас делать, что будет происходить. Даже еще до того, как объявили локдаун, я звонила поставщикам нашим и спрашивала, все ли у них будет в порядке с поставками. И они мне говорили: «Не паникуйте вообще, разводите тут какую-то истерику, все нормально, все будет хорошо». А потом через несколько часов мне перезвонили некоторые из этих поставщиков и сказали: «Слушайте, если вы хотите что-то купить, то лучше это сделать сейчас, потому что у нас сейчас огромные заказы».
Происходит такая вот паника. Так же, как люди скупают что-то в магазине, так же это происходит и в бизнесе, только на уровне закупки упаковки и сырья. Это во-первых. Во-вторых, сразу стало понятно, что сейчас взлетят цены. Поэтому после такого часа, нескольких часов, точно уже не помню… такого состояния, типа «что делать, как мы во всем этом оказались, и как дальше быть», я стала связываться с поставщиками и спрашивать, какой план, как у них все будет и так далее.
Нужно еще сказать, что мы в августе прошлого года подписали контракт с «Самокатом». И первый заказ нам пришел 24 февраля. Я думала о том, делать его или не делать. Потому что, как я сказала, все цены взлетели просто в космос. Потому что очень много цен зависит от евро, а даже если не зависят от евро напрямую, все равно все поставщики говорят: «Ну вы же видите курс доллара и курс евро, вот поэтому у нас банка теперь стоит в два раза дороже, чем было». Вот.
Один из наших поставщиков сказал мне: «Прости, я не могу говорить, у меня сейчас все родственники в Украине, я сейчас пытаюсь понять, как дальше жить». Плюс мы сразу же созвонились с шефом (имеется в виду шеф-повар.— “Ъ”), а в целом я не ездила на работу, потому что позвонила и поняла, что у них там все в порядке. Они работают в обычном режиме. А мне сейчас важно и нужно побыть дома с мужем и детьми.
— А с точки зрения бизнес-процессов что изменилось в твоем деле? Какие процессы были трансформированы и сколько времени потребовалось на эту перестройку?
— На самом деле из-за всей этой ситуации было трансформировано довольно много процессов, какие-то потом вернулись в обратный режим, но в целом эта перестройка была как любой кризисный период. Потому что, во-первых, с точки зрения технологии, с точки зрения взаимодействия с сырьем нужно было понять, как менять себестоимость. Во-вторых, искать новых поставщиков. В-третьих, какие-то продукты просто исчезли, и нужно было решить: либо их чем-то заменяем, либо просто выводим позиции, в которых это сырье используем.
В целом, поскольку мы уже так делали, было понятно, как это делать. Проблема просто в том, что это всегда занимает много времени и денег — пока ты перестроишься, какой-то микроменеджмент бесконечный… Просто ты погружаешься с головой в эту рутину, из которой, казалось бы, уже вылез. Но это тот момент, в который сам управляющий бизнесом, которым фактически я являюсь, должен решать прямо вот на земле, что мы делаем.
Потом, — это было прямо сложно, потому что нет никаких инструкций, нет никаких правил, — нужно было понять, как теперь мы ведем коммуникацию в соцсетях. Что мы говорим, что мы не говорим, что мы транслируем, есть ли вообще смысл сейчас вести соцсети. И понятно было, что абсолютно у всех людей есть свое мнение по этому поводу. Под всеми людьми я имею в виду именно наших подписчиков. Поэтому нужно было просто для себя выстроить приоритеты и решить, что мы делаем так и мы считаем это правильным.
Что еще было…Вообще по-другому стал работать мозг у людей, у наших покупателей.
Когда ты в шоке, ты не понимаешь, что делать, ты не понимаешь, то ли тебе уезжать, то ли не уезжать, грозит ли тебе какая-то опасность, и в принципе, как дальше жить. Людям, конечно же, не до заказа каких-то продуктов, которые не про выживание, а про украшение жизни.
Потому что наши продукты — это про украшение жизни. Такой вот жизненный гедонизм. Ты хочешь себе сделать приятное. Конечно, в режиме психологического выживания тебе хватает мозга заказать хлеб, молоко, яйца, хлопья для детей. А подумать о том, что сейчас я сделаю себе суперзавтрак,— это довольно сложно. Поэтому это тоже был сложный момент и с точки зрения продаж, и с точки зрения коммуникации — как говорить с людьми, и можно ли говорить с людьми, и готовы ли они слушать про твой продукт. Вот это были три сложные сферы, с которыми нам пришлось работать.
Источник и полная версия интервью — на сайте «Коммерсантъ»