Невнимательность в работе — как мелкая трещина в фундаменте: кажется ерундой, пока всё не рухнет.

Вот вам классика, с которой сталкивается каждый руководитель в работе: отправляем получателю документ, а в цифрах — ошибка. Получатель заметил, мы нет. Итог: полчаса оправданий, подмоченная репутация и мысль «надо было перепроверить». Почему так вышло? Менеджер торопился, руководитель не проконтролировал. В роли воспитателя и контролера выступил адресат документа (за что ему отдельное спасибо).

Еще один распространенный случай. Клиенту подготовили отчёт, но никто не сверил данные с прошлым месяцем. Клиент получил документ, где цифры не бились, и вернул с вопросом: «Вы вообще смотрите, что отправляете?». Стыдно, конечно. А всё потому, что первый отчет готовил один менеджер, а второй — другой. Естественно, каждый их них делал свою версию документа, не сравнивая с предыдущими. Где в таком случае был их руководитель, вопрос риторический.

В одном случае ошибка в цифрах, в другом отчеты не дружат между собой. Но в целом то всё норм? Не норм. Дьявол — в мелочах. Именно от мелочей зависит, доверят тебе работу снова или уйдут к конкурентам. Клиент платит деньги за товар/услугу в 100% размере, и ожидает получить 100% результата в ответ. 99% его не интересует.

Поэтому настоящий руководитель знает, что лучше потратить пять минут на проверку, чем потом час на извинения. И это касается не только работы с клиентами, но и внутренней коммуникации между подразделениями. Невнимательность дорого обходится — за нее платишь собственным временем и репутацией.

Когда в мире было много дешёвых денег, жизнь наёмных топ менеджеров была прямо  сахар-сахар.

Инвесторы смотрели на рынок: он рос на 15% в год, компания росла на 10–12%. Красивые цифры, приличные отчёты, премии выплачивались. Зачем задавать вопросы? Всё и так неплохо.

Но с 2021 года бесплатные деньги вжух и закончились. И вот тут к менеджерам прилетает первый серьёзный разговор: «Господа, теперь вы должны показать свои управленческие мышцы».

А оказалось — никакие это не мышцы, а мышечная импотенция. Верхи не могут, низы не стоят. Годы халявы вырастили поколение управленцев, которые научились только красиво отпихиваться от ответственности. Зачем принимать решение, если за него могут наказать? Зачем рисковать, если за бездействие всё равно платят?

Что делают такие управленцы, когда инвестор требует стратегию? Правильно: бегут в консалтинг. Обычно в «большую четвёрку». Ценник известен: пара стратегий — бизнес и IT — легко обходятся в 200–250 миллионов.

И вот управленцы приносят акционерам толстый отчёт в глянце: «Смотрите, мы всё сделали по стандартам и вот даже логотип сверху».

Акционеры листают и задают один простой вопрос: — А вы сами-то в это верите? — Или это просто алиби за четверть миллиарда?

И вот здесь наступает мой любимый момент . Акционерам не нужны слайды, им нужен результат. Но не бывает результата, за который никто не отвечает. Нельзя купить PDF за 250 миллионов и думать, что он сам что-то принесёт. Акционер хочет видеть, кто сделал ставку и кто готов подписаться под ней своей головой. Всё остальное — театральная бутафория.

Коллеги, предприниматели! Хочу поделиться своим горьким опытом работы с франшизой «ЧебурекМи». Я открыл точку в Барнауле год назад, и за это время не только не вышел на обещанную прибыль, но и потерял значительную часть вложений. Пишу этот отзыв, чтобы вы не повторили моих ошибок.

Когда я только рассматривал возможность сотрудничества, мне обещали золотые горы. В презентации красовались цифры: выручка в первый месяц работы в городах-аналогах — от 656 000 до 1,1 млн рублей, чистая прибыль — от 150 000 рублей, окупаемость за 6–8 месяцев. Менеджер прислал красивую финмодель, где при пешеходном трафике всего 2000 человек в день и конверсии 3% чистая прибыль должна была составлять около 200 тысяч в месяц. Я поверил.

На старте пришлось вложить почти 1,7 млн рублей — это с учетом паушального взноса в 500 тысяч, ремонта, оборудования, оформления и прочего. По финмодели средний объем инвестиций на одну точку как раз был в районе 1,7–2,4 млн. Я выбрал формат киоска, как наиболее бюджетный. Но реальность оказалась другой.

Первые месяцы выручка едва достигала 300–400 тысяч. Вместо 50–60 чеков в день мы выдавали 20–25. Конверсия была на уровне 1,5%, а не заявленных 3%. Средний чек — около 300 рублей, а не 355. Когда я начал задавать вопросы в поддержку, мне сначала отвечали шаблонно: «Проводите больше акций», «Улучшайте сервис». Потом ответы стали приходить всё реже. Сейчас могут не отвечать неделями.

Самое неприятное началось, когда я решил пообщаться с другими партнерами. Оказалось, что тот самый «успешный партнер из Барнаула», с которым мне устраивали звонок перед покупкой франшизы, на самом деле не существует. Его точка не числится в общей базе, контакты, которые он мне дал, больше не отвечают. Я столкнулся с подставным лицом.

Стоматологическая клиника, работающая ежедневно, столкнулась с серьезными проблемами в связи с переходом на IP-телефонию. Несмотря на простоту задачи, решение проблемы затянулось и привело к потерям.
Наша цель состояла в подключении выделенной телефонной линии к нашему внутреннему серверу IP-телефонии. Мы написали официальное заявление о предоставлении СИП-данных и отправили несколько обращений в Мегафон 2745918, 2746209, 2746759.
Процесс взаимодействия с Мегафоном

1. Подготовка документов:
- Ушло целый рабочий день на объяснения менеджерам, что именно нам нужно.
2. Сплошные переключения:
- В течение нескольких дней менеджеры переводили нас от одного к другому, фиксируя обращения или утверждая, что таких нет.
- Подключались региональные менеджеры, и вся коммуникация напоминала "перекладывание горячего картофеля".
3. Разные сроки решения:
- Разные менеджеры давали противоречивую информацию о сроках: от 1 дня до 1 месяца, что создавало ещё больше путаницы.