Я говорю это не как методолог, а как предприниматель, который своими деньгами и репутацией платит за результаты. 90% стратегических сессий сегодня — это дорогой, оторванный от реальности ритуал.
Мы собираем команду на «прорывной оффсайт». Три дня клеим стикеры, рисуем матрицы, порождаем «смелые идеи». Все расходятся с чувством глубокого удовлетворения: стратегия есть! А через квартал выясняется, что единственный осязаемый результат — это папка с фантазиями в PowerPoint и счёт от модного фасилитатора.
Мы занимаемся подлогом. Подменяем тяжёлую работу по анализу рынка, данных и своих реальных возможностей — групповой психотерапией. Технологии и мир вокруг несутся вперёд на скакуне ИИ и глобальной конкуренции, а мы, как шаманы у костра, пытаемся угадать будущее по цвету стикеров.
Главная беда — синдром «знающей бабушки» у руководителей. Это опаснейшая иллюзия: «Я рынок изучил, я всё про клиентов знаю, я чувствую, куда ветер дует». Вы не знаете. Вы предполагаете. И строите на этих предположениях воздушные замки, на которые потом тратите реальные бюджеты и человеко-часы.
Я провёл и пережил десятки таких сессий — от стартапов до федеральных холдингов. И выделил 12 системных ошибок, которые превращают этот процесс в фарс.
Время играть в стратегию закончилось. Пора её создавать. Вот что нужно перестать делать немедленно.
ОШИБКА 0: СТРАТСЕССИЯ КАК РИТУАЛ ОСВОЕНИЯ БЮДЖЕТА
Когда решение принимает тот, чья главная задача — не добиться результата, а «провести мероприятие» и избежать люлей.
Корень проблемы: Решение о запуске стратегического процесса принимается не владельцем бизнеса или CEO, для которых результат — вопрос выживания, а менеджером среднего звена, чиновником или «секретарём секретаря». Их KPI — не прорыв компании, а формальное исполнение поручения «что-то сделать со стратегией», успешное освоение бюджета и минимизация личных рисков. Их девиз: «Чем проще и безболезненнее пройдёт мероприятие — тем лучше».
Что происходит: Заказчик изначально заинтересован не в жёстком анализе, болезненных решениях и сложных диалогах (это чревато конфликтами и лишними вопросами), а в спокойном, контролируемом ритуале, который можно красиво отчитаться. Он будет давить на фасилитатора в духе «давайте помягче», «не будем будить лишних демонов», «главное — чтобы все ушли довольные». Итогом должен стать не рабочий инструмент, а красивый артефакт для отчёта, который можно показать начальству.
Рецепт: Не начинайте процесс, если его бенефициаром не является человек, который будет реально платить за ошибки стратегии своими деньгами или карьерой. Первый и главный вопрос организатору: «А тебе лично что будет, если через год мы не получим заявленных результатов? Тебе срежут бонус? Уволят? Или просто сделают выговор и ты пойдёшешь делать следующий отчёт?» Если нет личной материальной или репутационной ответственности — сессия обречена стать спектаклем.
Ошибка 1: «Мы и так всё знаем» (Синдром знающей бабушки)
Корень проблемы: Уверенность, что жизненного опыта и интуиции основателя/топ-менеджера достаточно для видения будущего. Это закрывает рот данным, маркетингу и обратной связи с полей.
Что происходит: Вместо вопросов «а что показывают цифры?» или «а как думают клиенты?» звучит вердикт: «Я 20 лет в бизнесе, поверьте мне». Команда замирает, анализ подменяется авторитетом.
Рецепт: Ввести правило «Никаких мнений без данных». Каждое утверждение о рынке, клиенте или конкуренте должно подкрепляться цифрой, интервью, исследованием. Руководитель должен задавать вопросы, а не давать ответы.
Ошибка 2: Подмена анализа «мозговым штурмом»
Корень проблемы: Считается, что креативность и «свежий взгляд» важнее скучного сбора информации. В итоге строим будущее на песке догадок.
Что происходит: Активность (стикеры! крики! идеи!) принимается за продуктивность. Но хаотичный поток идей без последующей жесткой привязки к ресурсам, данным и метрикам — просто бред.
Рецепт: Прекратить мозгоштурмы.Они неэффективны.
Ошибка 3: Незнание своих же метрик
Корень проблемы: Стратегию строят люди, которые слабо представляют, по каким ключевым показателям бизнес живёт сегодня.
Что происходит: Ставятся амбициозные цели («увеличить прибыль в 2 раза»), но никто из участников сессии не может сходу назвать текущую маржинальность, CAC (стоимость привлечения клиента) или LTV (пожизненную ценность клиента). Обсуждают абстракции.
Рецепт: Запрет на стратегическую сессию без «дашборда реальности». Каждый участник, особенно топ, должен прийти с готовностью оперировать 5-7 ключевыми метриками своего направления. Стратегия — это всегда про цифры.
Ошибка 4: Отсутствие данных (и замена их ощущениями)
Корень проблемы: Решения принимаются на основе «нам кажется», «клиенты жаловались» и «вроде все так делают».
Что происходит: Формируется картина мира, искаженная когнитивными искажениями и случайными впечатлениями. Самые громкие, но не репрезентативные мнения (например, одного крупного, но токсичного клиента) принимаются за тренд.
Рецепт: Создать «правило 3-х источников». Любая гипотеза о клиентах, конкурентах или рынке должна проверяться минимум тремя способами: цифровая аналитика, качественные интервью, сторонние исследования.
Ошибка 5: Фантазирование субъектов
Корень проблемы: Нереалистичные представления о мотивации и поведении игроков рынка: клиентов, конкурентов, партнеров, государства.
Что происходит: «Клиенты, конечно, оценят наше новое качество и будут готовы платить на 30% больше» или «Конкуренты будут в шоке и не успеют ответить». Это детские сказки, а не стратегия.
Рецепт: Проведение касдевов, общение с клиентами напрямую, глубокое погружение в клиента, потому что только так мы сможес узнать его мотивацию, а значит изменить траекторию.
Ошибка 6: Наивность гипотез
Корень проблемы: Вера в линейный мир: «если мы сделаем А, то обязательно получим Б».
Что происходит: Стратегия превращается в список благих пожеланий: «запустим образовательный контент — усилим экспертизу — увеличим доверие — вырастут продажи». Каждое звено этой цепочки — непроверенное допущение.
Рецепт: Относиться к любой стратегической инициативе как к научному эксперименту. Формулировать не цель, а проверяемую гипотезу. Это сократит расход, бюджет и нервы.
Ошибка 7: «Стратегия» как продукт обсуждений
Корень проблемы: Считается, что главное — это процесс и вовлечение команды. Итоговый документ — формальность.
Что происходит: После сессии остаётся груда стикеров, фотки флипчартов и 300 слайдов в презентации, которые никто не читает. Нет единого, ясного, оцифрованного документа, где прописаны решения, гипотезы, владельцы, вехи и метрики.
Рецепт: Главный итог стратегической сессии — не эмоции, а живой стратегический документ. Одна таблица или канва, которая всегда на виду у всей команды. Она должна выгядеть вот так и быть понятна всем, даже уборщице:
Ошибка 8: Переход от эйфории к разочарованию
Корень проблемы: Классический цикл корпоративного самообмана.
Что происходит:
Оффсайт: Вдохновение, эйфория, чувство единства.
Первые недели: Попытки начать, столкновение с текучкой.
Через месяц: Стратегические инициативы отодвинуты на «когда будет время».
Через квартал: Тишина. Все делают вид, что ничего не было. Начинается поиск виноватых («недостаточно вовлекли», «плохо донесли»).
Рецепт: Отказаться от разовой «сессии». Стратегия — это непрерывный процесс. Внедрить еженедельные или двухнедельные стратегические стендапы (15-30 минут), где команда отчитывается только по продвижению стратегических гипотез и экспериментов. Бюджет времени на стратегию должен быть защищён в календарях так же, как и бюджеты денег.
Ошибка 9: Стратегия — не текст (а система решений)
Корень проблемы: Стратегию путают со словесным описанием светлого будущего (миссия, видение, ценности).
Что происходит: Создаётся красивый, вдохновляющий текст, который можно повесить в рамку. Но он не содержит конкретных решений о том, чего не делать, куда направить ресурсы и в чём быть лучше других.
Рецепт: Помнить классическое определение: Стратегия — это система принципиальных решений, определяющих приоритеты распределения ограниченных ресурсов для достижения целей. Если в вашей стратегии нет ответов на вопросы «ЧЕМУ мы говорим НЕТ?» и «ПОЧЕМУ клиент купит именно у нас, а не у конкурента?» — это не стратегия.
Ошибка 10: Неумение мыслить цепочками
Корень проблемы: Разрыв между высокой целью («стать лидером рынка») и конкретными действиями завтрашнего дня.
Что происходит: Генеральный директор думает про «лидерство», отдел продаж — про план на месяц, а разработка — про технический долг. Их миры не пересекаются. Стратегия не транслируется в операционку.
Рецепт: Использовать технику стратегической каскадизации (Strategy Deployment). Большая цель разбивается на 3-5 стратегических направления. Каждое направление — на инициативы. Каждая инициатива — на конкретные проекты и задачи с метриками. Задачи попадают в канбан-доски отделов. Так каждый сотрудник видит, как его задача сегодня связана с большой целью компании.
Ошибка 11: Отказ признавать собственное незнание
Корень проблемы: Культурный код, в котором незнание или сомнение приравнивается к слабости.
Что происходит: Вместо того чтобы сказать «Ребята, мы не понимаем, почему клиенты уходят, давайте разберёмся», команда начинает строить догадки, прикрывая пробелы в знаниях красивыми фразами. Это фундамент из песка.
Рецепт: Внести в культуру компании принцип «Радикальной честности перед данными». Самая уважаемая фраза на стратегических обсуждениях должна звучать так: «Я не знаю. Давайте проверим». Награждать не того, кто громче всех говорит, а того, кто нашел данные, опровергающие общее заблуждение.
Ошибка 12: «Наркомания» целей
Корень проблемы: Погоня за красивыми, круглыми, амбициозными целями (×10 к 2030!), которые рождаются из желания «вдохновить», а не из анализа потенциала рынка и операционных возможностей.
Что происходит: Цели становятся религией, а не инструментом. Любые вопросы к их реалистичности воспринимаются как саботаж. Команда либо впадает в фатализм («это нереально»), либо начинает заниматься очковтирательством, лишь бы отчитаться.
Рецепт: Перестать ставить цели «с потолка». Использовать подход «Цель-от-возможностей». Сначала честно оценить: 1) Потенциал рынка, 2) Наши уникальные возможности (технология, команда, капитал), 3) Текущую скорость роста. Только на их пересечении может родиться амбициозная, но обоснованная цель.
Итог: Как должно быть? Стратегия — это не мероприятие, а режим работы
Настоящая стратегия не заканчивается никогда. Это не папка в Google Диске. Это — живая карта ключевых гипотез о будущем, которая постоянно тестируется, обновляется и переписывается по мере поступления новых данных.
Это — открытый и прозрачный для всей команды документ, где видно, какие эксперименты мы проводим, чтобы проверить наши догадки, и какие результаты получаем.
Это — культура, где ценится не уверенность, а любопытство, не мнение, а данные, не ритуал, а результат.
Стратегическая сессия, после которой ничего не меняется в календарях, бюджетах и KPI менеджеров на следующий день — была просто корпоративом с флипчартами.
Выберите одну-две ошибки из списка выше, которые бьют точно в вашу компанию, и начните исправлять их уже на следующем планировании.
