В прошлый раз мы изрядно потрепали нервы тем, у кого живое воображение рассказами про холеру, морги и лоботомию.

Сегодня про научную организацию труда

Все эти медицинские истории в конечном итоге – про ошибки человеческого мышления. Про стремление цепляться за привычное-неработающее и за трендовое-волшебнотаблеточное.

Когда нам попалась эта статья про лоботомию, мы поняли, что те же механизмы наблюдаем в производственных процессах: упорное нежелание менять то, что не работает – и не менее упорное стремление внедрять трендовые решения, которые… тоже не работают.

И нередко, приходя на предприятия обследовать бизнес, мы видим, что там до сих пор делают производственным процессам условную лоботомию, потому что кто-то её посоветовал как волшебную таблетку. Или руки не моют после морга, потому что никогда не мыли.

Собственно, роль Амивео в числе прочего – распутывать клубки заблуждений и спокойно, занудно, с цифрами и фактами показывать, почему система не работает. И внедрять рабочие инструменты, конечно. Это трудно, неприятно, болезненно, а для кого-то и чревато переездом из офиса на мороз (нет, не в морг). Собственно, большая часть нашего участия в жизнь любого клиента состоит  в том, чтобы подобрать правильные методологии и инструменты, а потом убедиться, что сотрудники взяли в привычку мыть руки

Мы знаем, как трудно отказываться от старого, даже если оно неэффективно, как миазматическая теория болезней. И трудно оказаться от распиаренного неработающего инструмента вроде лоботомии, особенно – когда в его внедрение уже вложена масса усилий, денег и работы с возражениями сотрудников.

Мы всегда глубочайше уважаем людей, которые внедрили у себя на предприятии какие-то процессы, даже если не те и не туда – это означает, что люди открыты новому и не боятся трудностей. Но надо, надо отделять мух от котлет, неработающие теории от работающих практик и делать это максимально бережно для людей и бизнеса.

А до чего доводит слепая вера в тренды и как она рушит судьбы, можно прочитать в статье про лоботомию на РБК, мы даже ссылку дадим.

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».
В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.

– Ну и кто же эта крыса? – задумчиво пробубнил он себе под нос.

– Это Пономарев съел котлету, – тут же получил он ответ.

Лопатин обернулся. В офисе по-прежнему было пусто. Бросив взгляд на камеру наблюдения, висевшую в углу помещения, он расслаблено улыбнулся.

– А я и не знал, что она с динамиком!

– Она не работает, это муляж. Её повесили, чтобы Дьяконова не воровала бумагу. А она всё равно ворует, – снова послышался незнакомый голос.

Лопатин внимательно осмотрелся по сторонам и даже прошелся вдоль столов своих коллег, чтобы убедиться в том, что все компьютеры выключены.

– Кто это говорит? – спросил он.

– Я.

– Ну кто?

– Ну я же.

– Шутка удалась, – кивнул Лопатин, – теперь вылезай. Хочу посмотреть шутнику в глаза.

– У меня нет глаз. Вылезти тоже не могу, я же холодильник.

Лопатин посмотрел на открытую дверцу и медленно подошел к офисному хранилищу продуктов. Внимательно осмотрев его внутренние стенки, он непонимающе мотнул головой.

– И где динамик? Вы и камеру что ли сюда поставили?

– У меня нет ни камеры, ни динамика. Я самый обычный холодильник. Ну, за исключением того, что умею разговаривать и всегда говорю правду.

– Кажется, пора брать отпуск, – вздохнул Лопатин и присел на стул.

– Тебе его не дадут. Ты записывался на июль, но Некипелов хочет сдвинуть твой отпуск на октябрь, чтобы в июле пошла Фролова.

– Это ещё почему?

– Фролова – любовница Некипелова, они хотят сделать так, чтобы отпуски совпали и они вместе уехали на море.

Лопатин досадливо поморщился, а затем недоверчиво покосился на холодильник.

– А что насчёт премии в этом месяце?

– Тебе не дадут.

– Почему?

– Некипелов хочет выписать Фроловой двойную.

– Вот же старый пердун!

– И то, и другое – естественные процессы. Люди стареют и...

– А чего же ты раньше молчал? – перебил своего собеседника Лопатин.

– Меня никто ни о чем не спрашивал, вот и молчал.

Лопатин несколько минут молчал, разглядывая одинокую котлету в своем контейнере, которая покоилась на разглаженном ложкой пюре, как женщина после развода на двуспальной кровати.

– Я, наверное, того... Да? Ну что за бред? Говорящий холодильник...

– Нет, ты в здравом рассудке. А что касается меня, то такое бывает в этом мире. Да и в других мирах тоже.

– В других мирах? – завороженно открыл рот Лопатин.

– Да, существуют и другие миры. Иногда границы между ними истончаются и некоторые предметы могут проникнуть из одного мира в другой. Так случилось и со мной. Но давай не будем об этом? В конце концов, если я начну обо всем этом рассказывать, ты все равно не поверишь ни единому моему слову, да и премия с отпуском тебя волнуют больше, чем другие миры.

– Ну и гад же этот Некипелов, – в сердцах бросил Лопатин и тут же, осекшись, посмотрел на холодильник.

– Не переживай, – успокоил его тот, – я здесь общаюсь только с тобой. И на сегодня хватит. Закрывай дверцу, а то я разморожусь.

– А ты только с открытой дверцей умеешь разговаривать?

– Кажется, это логично, – произнес холодильник так уверенно, что Лопатину даже стало немного стыдно за свой вопрос. Он послушно закрыл дверцу, не забыв сказать «до свидания», и, сунув контейнер с овдовевшей котлетой в микроволновку, внимательно осмотрел и ее.

– Здравствуйте, – вежливо поздоровался он, но микроволновка промолчала. Видимо, она была из нашего мира.

С этого дня Лопатин чуть ли не ежедневно стал задерживаться на работе. Он с нетерпением ждал, когда последний работник покинет офис, открывал дверцу холодильника и беседовал с ним до тех пор, пока конденсат не начинал покрывать его нутро. Затем он вежливо прощался, закрывал дверцу и шел домой.

За пару недель он стал обладателем бесценной массы информации. Лопатин теперь знал абсолютно всё. Помимо того, что выяснилось имя продуктового вора – им оказался сисадмин Пономарев, Лопатин теперь был информирован о том, что главбух Свиридова в своем кабинете любит ковыряться в ушах палочками для суши, затем подолгу рассматривает извлеченные из уха материалы и собирает их в спичечный коробок, а затем незаметно подсыпает их в кофе Некипелову. Ее очень раздражает его связь с Фроловой и таким необычным способом она хочет приворотить его к себе.

Теперь он знал, что маркетолог Журова, которая весь рабочий день сидит у компьютера в наушниках и громко стучит по клавиатуре, на самом деле сливает всю информацию о компании конкурентам, за что те платят ей ежемесячный оклад. Конечно же, в конверте.

Стало для него новостью и то, что охранник, который сидит внизу на вахте, придумывает всем работникам офиса клички и сам с них смеётся. Оказалось, что у Лопатина кличка – «Мудило в клетчатом пиджаке», а у Некипелова – «Мудило с пробором». Ну, то, что у охранника беда с фантазией, новостью для Лопатина не стало, но свой любимый клетчатый пиджак он больше на работу не надевал.

Выяснилось, что Дьяконова ворует не только бумагу из принтера, но еще туалетную бумагу и скрепки. Что она с ними делает дома холодильник не знал, потому что, как выяснилось, его знания об этом мире были ограничены зданием офиса. Пару раз Лопатин спрашивал у него о его родном мире ради вежливости, и холодильник с воодушевлением начинал свой рассказ, но уже через несколько минут Лопатину становилось скучно и непонятно, поэтому он перебивал его и задавал очередной вопрос об обитателях офиса.

– Ну а кто левачит у нас? – сидя напротив холодильника, однажды спросил Лопатин.

– Ты больше всех, – не задумываясь, ответил холодильник.

Лопатин напрягся и даже зачем-то оглянулся на входную дверь.

– Что, кроме меня никто?

– Не считая Журову – никто. Ты договариваешься с поставщиками об откатах, они переводят тебе деньги на запасной счет, который ты открыл в...

– Так-так-так... Тише, тише, дружок, – подскочил со стула Лопатин.

– ...банке. Еще ты придумал схему с поддельными накладными и...

– Заткнись!

– ...через тот же счет выводишь средства.

Лопатин покраснел, как рак. Он навис на холодильником, а затем стукнул его кулаком.

– Еще что-нибудь обо мне расскажешь?

– Да, конечно. Ты уже давно хочешь пригласить главбуха Свиридову на свидание, но стесняешься, потому что если дело зайдет далеко, то тебе придется пригласить ее домой и разуться, а у тебя сильно воняют ноги и даже мазь Вишневского не помогает. Ещё ты боишься Некипелова и однажды плюнул на его куртку, которая висела в гардеробе, но потом испугался и вытер плевок своим рукавом. А однажды ты...

Лопатин размахнулся и со всей силы ударил ладонью по дверце холодильника. Она захлопнулась и холодильник замолчал. А на следующий день Лопатин удивил своих коллег невиданной щедростью. Он на свои деньги купил новый холодильник, который доставили в офис прямо из магазина бытовой техники. Свой поступок он объяснил тем, что очень ценит свой коллектив и, вообще, рад стараться ради общего дела. Договорившись с оторопевшим Некипеловым о том, что старый холодильник он заберет себе на дачу, Лопатин вывез его на городскую свалку и, не забыв вырвать шнур питания, оставил его там.

Холодильник лежал в куче мусора и прислушивался к новым звукам чужого и, как оказалось, враждебного мира. Лопатин же в это время, дождавшись ухода своих коллег, открыл дверцу нового обитателя офиса и, сунув в него голову, тихо поздоровался. Холодильник молчал. Лопатин удовлетворенно хмыкнул и, достав из него контейнер с двумя сардельками, сунул их в микроволновку.

___

Автор - Евгений ЧеширКо.

Эволюция научной организации труда прошла несколько этапов: от идей Тейлора и Гастева, ориентированных на строгую стандартизацию и дисциплину, через открытия хоторнского эксперимента, показавшего силу человеческих отношений, к системному подходу середины XX века, опиравшемуся на кибернетику и управление по целям. Каждый шаг был не просто сменой инструментов, а изменением в том, как человечество понимало труд, организацию и саму природу производства.

Этап производственной эффективности, относящийся к 1950–1980 годам, развернулся на фоне послевоенного мира. США переживали промышленный бум, Европа восстанавливалась по плану Маршалла, а Япония совершала своё экономическое чудо. Миллионы людей выходили на заводы, и от того, насколько грамотно были организованы их усилия, зависело не только процветание компаний, но и судьбы целых стран. Этот контекст требовал новых подходов: больше нельзя было управлять исключительно приказами и дисциплиной — нужно было соединить науку, технологии и человека.

В эти годы появляются методы, которые сегодня считаются классикой. В 1958 году американский флот внедряет PERT для управления разработкой ракет «Поларис» — впервые сложный проект разбивается на сеть взаимосвязанных задач с оценкой сроков и рисков. В 1959 году компания DuPont развивает метод CPM, который сразу же подхватывает строительная отрасль. В конце 1960-х появляются первые системы MRP, позволившие предприятиям рассчитывать потребности в материалах и избегать дефицита. Статистическое управление процессами (SPC) и контрольные карты Шухарта закрепляют представление о том, что стабильность производства можно не просто «чувствовать», а измерять.

Помимо «больших» методов, рождаются и простые, но гениальные инструменты. В Японии профессор Каору Исикава в 1952 году предлагает «рыбью кость» для анализа причин проблем. В эти же годы в моду входят диаграммы Парето, наглядно показывающие, что 20% усилий дают 80% результатов. Рабочие начинают объединяться в кружки качества, обсуждая, как улучшить процесс на своём участке. Всё это делало управление ближе к человеку: инженер или рабочий становился не винтиком, а участником общей задачи.

В этот же период закладываются основы будущих концепций. В Японии постепенно формируется подход Total Quality Management (TQM), который позже закрепят Деминг и Джуран: качество становится не задачей отдела ОТК, а философией всей компании. Чуть позже, в 1970-х, появляются первые формулировки Теории ограничений (TOC) Голдратта: не всё производство нужно улучшать одновременно, главное — выявить и разгрузить узкое место. Эти идеи ещё только зарождались, но уже намечали новый поворот — от механистического контроля к системному управлению.

Именно на этом этапе сошлись две линии развития НОТ — классическая (основанная на нормировании и стандартах) и поведенческая (учёт человеческого фактора). Он закрепил дисциплину измерений, стандартов и норм, но одновременно показал, что успех возможен только при совмещении технологических инструментов с учётом человеческого фактора. Здесь впервые произошло соединение строгих методов нормирования с практиками вовлечения персонала.

И на этом этапе мы с вами заканчиваем затянувшуюся историческую справку об эволюции НОТ, и далее подробно займемся инструментами.

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».
В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.