Начинающему руководителю важно понимать: завоевание и поддержание авторитета — ключевая задача.

Без него управлять подчинёнными не получится.

И речь идёт, в первую очередь, о прямых подчинённых.

👉 Ошибка новичков — пытаться завоевать авторитет у всего коллектива. В команде 20–50 человек это ещё возможно, а вот при масштабе в 200+ — вас просто не хватит на всех.

🏁 С чего начинается авторитет?

Он формируется с первого дня вашей работы. И тут есть две вводные:

1️⃣ Новая команда.

Вы пришли в только что созданное подразделение/стартап/новый завод. Команду формируете сами, люди между собой не связаны и находятся в таком же стрессе, как и вы.

Здесь проще завоевать авторитет: правила устанавливаете «на берегу», а дальше остаётся поддерживать и контролировать их.

2️⃣ Сформированная команда.

Вы приходите к людям, которые давно работают вместе, у них свои процессы, свои истории и даже конфликты. А любой «новый начальник», который сразу диктует правила, чаще всего встречает сопротивление — до вас таких уже было несколько.

В этом случае вам достаётся полный набор «бонусов»: поиск и устранение антилидера, работа с внутренними конфликтами, невыполнение указаний.

Невнимательность в работе — как мелкая трещина в фундаменте: кажется ерундой, пока всё не рухнет.

Вот вам классика, с которой сталкивается каждый руководитель в работе: отправляем получателю документ, а в цифрах — ошибка. Получатель заметил, мы нет. Итог: полчаса оправданий, подмоченная репутация и мысль «надо было перепроверить». Почему так вышло? Менеджер торопился, руководитель не проконтролировал. В роли воспитателя и контролера выступил адресат документа (за что ему отдельное спасибо).

Еще один распространенный случай. Клиенту подготовили отчёт, но никто не сверил данные с прошлым месяцем. Клиент получил документ, где цифры не бились, и вернул с вопросом: «Вы вообще смотрите, что отправляете?». Стыдно, конечно. А всё потому, что первый отчет готовил один менеджер, а второй — другой. Естественно, каждый их них делал свою версию документа, не сравнивая с предыдущими. Где в таком случае был их руководитель, вопрос риторический.

В одном случае ошибка в цифрах, в другом отчеты не дружат между собой. Но в целом то всё норм? Не норм. Дьявол — в мелочах. Именно от мелочей зависит, доверят тебе работу снова или уйдут к конкурентам. Клиент платит деньги за товар/услугу в 100% размере, и ожидает получить 100% результата в ответ. 99% его не интересует.

Поэтому настоящий руководитель знает, что лучше потратить пять минут на проверку, чем потом час на извинения. И это касается не только работы с клиентами, но и внутренней коммуникации между подразделениями. Невнимательность дорого обходится — за нее платишь собственным временем и репутацией.

Как уже поняли подписчики моего канала, в работе управленца успех складывается из сотен деталей, где коммуникация играет одну из ведущих ролей. Умение договариваться напрямую влияет на достижение целей и качество взаимодействия в компании.

Одна из самых частых ловушек — общение с позиции «сверху». В силу профессиональной деформации — постоянной постановки задач, контроля сроков — для руководителя становится обычным использовать директивный тон. Это может быть полезно в общении со своими подчинёнными, но дает совершенно противоположный эффект с коллегами из смежных подразделений, клиентами или даже руководителями.

Типичные примеры «острых» формулировок: «предоставьте мне выгрузку данных», «жду ответ до завтра», или еще один популярный вариант коммуникации смежников — «я не обязан этого делать, но решил пойти вам навстречу». Представьте, что такие фразы вам говорит малознакомый человек (например коллега из другой дирекции) — какие эмоции возникают у вас в этот момент?

То же самое происходит в голове собеседника. В итоге вместо решения рабочего вопроса приходится сначала гасить эмоции, вызванные неудачной коммуникацией, а потом уже — заниматься задачей. Это отнимает энергию и замедляет работу.

Корень проблемы в том, что такой формулировкой вы поставили себя «выше» собеседника.