Бизнес

Первым делом необходимо провести тщательный аудит всех имеющихся документов, определяющих законность и юридическую чистоту деятельности компании и подтверждающих должным образом права на активы и доли в юридических лицах. Если компания существует довольно долго, то потребуются и «древние» документы: старые выписки из госреестра юридических лиц, справка об оплате уставного капитала, письмо ФКЦБ о регистрации выпуска акций (для ЗАО), протоколы общих собраний, договора уступки долей. Если какие-либо бумаги не сохранились, то их надо восстанавливать.

Также необходимо привести в порядок документы, касающиеся повседневной деятельности компании. Если вы привыкли договариваться с представителями органов санитарного и пожарного надзора, то для передачи бизнеса новому владельцу обязательно потребуются письменные согласования и разрешения этих органов. К договору аренды офисного или производственного помещения обязательно должна быть приложена копия свидетельства о праве собственности арендодателя на сдаваемые помещения.

Отдельной головной болью могут стать сведения об учредителях и генеральном директоре компании. Очень часто бывает, что общество с ограниченной ответственностью зарегистрировано на номинального учредителя (например, если покупалась готовая фирма). Хорошо, когда это «подставное лицо» доступно и вы сможете предъявить его нотариусу и налоговикам. В противном случае вы не сможете продать бизнес путём переуступки доли в обществе и обеспечить значительную экономию на налогах. Другие варианты менее выгодны: при продаже материальных активов возникает обязанность уплаты НДС, а перевод активов нематериальных (торгового знака, лицензий, сертификатов) на новое юридическое лицо длителен по времени и тоже требует затрат.

Аналогичные проблемы возникают, если о смене генерального директора не был уведомлен в надлежащем порядке регистрирующий орган. Нередки случаи, когда в выписках из реестра содержатся ошибки, возникшие по вине налоговой инспекции (например, общество зарегистрировано 31 февраля 1895 г.), а на исправление тоже требуется время.

Поскольку средний срок экспозиции (то есть период с момента выставления компании на продажу до заключения предварительного соглашения и внесения задатка)составляет около 6 месяцев, у вас вполне достаточно времени, чтобы восстановить утраченные или отсутствующие документы, зарегистрировать договор аренды, получить справку об отсутствии задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами.

Если компания имеет неисполненные предписания налоговых, санитарных, экологических и других контролирующих органов, ведёт тяжбы в арбитражном или гражданском суде в качестве истцов или ответчиков, то вся относящаяся к этому документация должна быть собрана, проанализирована и подготовлена к передаче, но только в том случае, когда обстоятельства не позволяют вам урегулировать имеющиеся споры лично.

Всем привет! Рад что первый пост вам понравился! Продолжаем разбирать базовые вопросы о которых говорят слишком мало, либо вообще игнорируют. А они крайне важны, на мой сугубо личный взгляд и опыт. Внимание - дальше многобукаф, но есть вероятность появления понимания какой бизнес вам запустить) Погнали))

Для тех, кто не читал предыдущий пост, вот тема: "Открытие бизнеса для чайников (ИП или ООО, какое налогообложение, как проверить рентабельность бизнеса?)" и вот ссылка: https://pikabu.ru/story/otkryitie_biznesa_dlya_chaynikov_ip_...

В комментариях под предыдущим постом @Mstkn попросил советов для начинающих предпринимателей, я думаю следующий разбор будет для тебя и начинающих ИП в целом полезен) Если у вас есть какие-то вопросы, на которые вы бы хотели получить ответы, пишите их в комментариях, постараюсь на них ответить по мере своего опыта в следующем посте)

Довольно интересные вопросы, которые не имеют правильного ответа для всех сразу, к нем нужно подходить более точечно. Начну издалека, будем честными ребята - бизнес это риск, хоть вроде всё понятно, вроде всё просто: продукт умножаете на количество продаж (неважно услуга или физический предмет) и получаются деньги.

Но есть одна важная вещь: не все готовы брать ответственность за результат на свои плечи. Это определенный стресняк, так как работая на кого-то, вы получаете зарплату в определенный промежуток времени (например 10го числа каждого месяца), в данной ситуации денег может и не быть, всё зависит от вас. Это комфорт, это стабильность и от неё сложно уйти. Поэтому - вам нужно для себя понять некоторые моменты, прежде чем выбирать нишу для старта, и сейчас я каждый момент постараюсь разобрать отдельно. Ответив сами себе на данный чек-лист честно, я уверен вы сможете выбрать свою нишу правильно:

1. Предпринимательство это неопределенность, вы готовы к ней?

Бизнес связан с ответственностью и принятием волевых решений, здесь нет инструкций, здесь нет каких то чётких правил и понимания того - как идти дальше. В некоторой степени, подобное отсутствие осознанности дальнейших действий можно сравнить с туманом, через который вам нужно идти маленькими шагами, бояться, переживать, но продолжать идти. Вы готовы к неопределенности, вас не останавливает это?

Если первый вопрос не заставил вас выйти из этой электрички, то в вас уже есть зачатки предпринимателя)) Поехали дальше)

2. Кто вы есть на самом деле? В чём твоя сила, брат?

Бывали случаи, когда ко мне приходили клиенты (на отбеливание) и смотря на проделанную работу, признавались что мечтают о своём деле, но не знают какую нишу выбрать. В этом плане, я всегда рекомендую копнуть глубже, в недры себя. Вам, мой дорогой читатель, нужно сначала понять кто вы есть вообще, иными словами - какую сферу деятельности вы сможете собой закрыть? Продажи? Реклама? Организация команды? Приведу пример на себе:

Я далеко не стоматолог, не врач и вообще не разу бы не подумал, что буду заниматься когда-то отбеливанием зубов, однако в начале пути, я сам того не осознавая, закрыл базовую потребность данного (да в принципе любого) бизнеса, это маркетинг. Я маркетолог по своему внутреннему "я". Я люблю продавать, умею это делать, могу упаковать и красиво презентовать тот или иной продукт. Тем самым на старте своего дела, я закрыл основное направление которое требовалось, это поток клиентов. Потом уже отполировав этот сделанный на тройку кусок полена, вышел неплохой вид деятельности, который функционирует и развивается уже третий год.

Что я пытаюсь донести. Изначально вам нужно идти не от того - какая ниша прибыльней, а что вы вообще из себя представляете? В чём ваша сила? Какой аспект бизнеса вы сможете собою закрыть?

Ответили для себя на этот вопрос? Если да - прекрасно! Если нет, нужно покопаться в себе, и понять что вам даётся проще всего на данный момент! Подумайте над этим и поехали к третьему вопросу нашего чек-листа:

3. Ниш много, но от чего вас реально прёт (работу которая в радость)?

Человек, по натуре своей, не может заниматься тем, что ему не нравиться. Например, защитная функция организма на эту историю - это лень. Банальная лень. Замечали что вам лениво идти на свою работу?? Мозг такой:

Мозг: Чувааааак, давай полежим дома. Нахер работу, от неё толку ноль, ты не получаешь удовольствия от неё.

Вы: Ну да, но эта работа нас кормит. Она даёт нам деньги.

Мозг: Ой, всё.

И вы, с херовым настроением идёте на свою ненавистную работу, т.к. возможно не нашли то, от чего вас реально прёт. Я не говорю за всех, и тем более не могу четко утверждать это, т.к. есть люди, которым повезло по всем аспектам и они нашли для себя интересную работу с которой не хочется уходить. Это круто и респект вашему руководству, за организацию рабочего момента. Но так к сожалению не у всех.

Почему нужно искать именно то, от чего вас прёт? Есть такая штука, как мотивация, и когда вы начинаете своё дело, у вас есть определенный ресурс, на 4-6 месяцев, который будет вас подпитывать, пока вы организовываете своё дело с нуля. Дальше, вам потребуется откуда-то брать энергию и если работа, которой вы занимаетесь, вам не нравится, то это обозначает что вам нужно будет пересиливать себя, чтобы достичь каких-то результатов. Когда то силы закончатся, начнётся стагнация и депресняк. Но если вы получаете удовольствие от того, чем занимаетесь, вам не придётся искать энергию, она будет в вас бить через край, так как вы кайфуете от своего дела))

Вам нужно понять для себя, что вам нравиться больше всего? Как это может принести вашему будущему делу пользу?

4. Сколько жмешь сейчас от груди? 10 кг? 50 кг? 200 кг?

Нет, я не ошибся постом. Это завуалированная история, в формате: сколько вы сейчас зарабатываете денег? А какая сумма за товар/услугу для вас не является чем то страшным и неподъемным? Ваш первый или следующий вид деятельности должен быть связан с суммой за единицу товара/услуги, которую вы физически можете переварить в своей голове и понимаете как это продать самому себе.

Поясню, опять на своём примере: параллельно с отбеливанием зубов, я пытался открыть дело с высоким средним чеком (Даже ООО-шку открыл для этого, но так и не удалось ею воспользоваться), занимался я значит тепловыми дорожками. Крутая и интересная штука, грубо говоря: дорожки с подогревом, исключающие гололед на лестницах, при входе в заведение (банки, магазины, ТЦ и прочее). Стоимость одного квадратного метра в районе: 12500 рублей, чтобы вы понимали, минимальный объем входной группы в метраже был от 30 квадратов. Т.е. с одной точки минимум в районе 375 тысяч за две недели работы. А таких точек жопой ешь, от пятерочек, до сбербанков, чтобы вы понимали - выручки ежемесячные от 5 до 10 млн в среднем.

Я загорелся идеей, начал упаковывать предложение, прозвонил всех, дошел до главных в Сургутском Сбере, СургутНефтеГазе и даже продавил их на замер и согласование счёта на оплату...... Но вот незадача, я не смог их дожать на сделку. Причём, я довольно хороший продажник, но что-то пошло не так.

Вы сейчас это читаете, и возможно задаётесь вопросом - причём тут жим лёжа то? Притом, что когда вы приходите в спортзал и начинаете с 200 кг, когда до этого вы максимум поднимали гантели в 10 кг, это малость неадекватно и крайне мала вероятность что у вас получиться.

Делаем выводы, начинать нужно с определенного веса и постепенно наращивая мышечную массу (опыт в продажах, связи, деньги, команду) - вы можете повышать планку. Я начинал с продажи газеты, когда был маленьким (7-8 лет). Постепенно я повышал планку, увеличивая средний чек до 120 тысяч рублей (это максимум по самостоятельной продаже) за единицу продукта.

Так вот, ответьте для себя на вопрос: Сколько сейчас жмёте вы? Какой вес потянете?

Итак, подводим итоги нашего импровизированного чек-листа, проедемся еще раз по вопросам:
1. Вы готовы к неопределенности, вас не останавливает это?

2. Что вы вообще из себя представляете? В чём ваша сила? Какой аспект бизнеса вы сможете собою закрыть?

3. Вам нужно понять для себя, что вам нравиться больше всего? Как это может принести вашему будущему делу пользу?

4. Сколько сейчас жмёте вы? Какой вес потянете?

Исходя из них, вы сможете сузить круг ниш и выбрать для себя некоторые, которые вы с большей вероятностью запустите здесь и сейчас.

Напишите ответы на этот чек лист в комментарии к посту! ;)

@mosooo сказал что его интересует вопрос гос. субсидий и лизингов на развитие бизнеса, это подводит нас как раз под второй и третий вопрос сегодняшнего поста :)

Сразу скажу что гос.субсидии это гемморой длинною в жизнь)) Если у вас есть терпение и возможность подождать, а также ниша которая подходит под субсидирование (какой нибудь продукт по типу НКО или типо того), тогда может быть вам повезет (некоторые субсидии имеют конкурсную основу, поэтому если повезет, то хорошо, не повезет - потратите время).

Поехали по порядку, начнём с собственного капитала. Если он есть, это прекрасно, но давайте будем исходить из более частого случая (по крайней мере из моей практики общения с начинающими предпринимателями). У нас есть два варианта: кредитное плечо или инвестор, пойдем от самых худших вариантов к более лучшим (опять же по моему сугубо личному мнению).

Инвестор и инвестиции извне.

Инвестор, это человек, который за долю в бизнесе предоставляет вам деньги на ограниченный/неограниченный срок, процент который в последствии можно выкупить. Зачастую это самый популярный, но как по мне - проигрышный вариант, при условиях возможности взять инвестиции в другом месте.

Почему проигрышный? Потому что зачастую люди не чувствуют ответственности за эти деньги, т.к. если идея прогорит, вероятность возврата средств низкая (если инвестор без определенного опыта). Взяв наличку у инвестора, начинается в большинстве своём швыряние деньгами (покупка новой мебели, оборудования, отсутствие анализа рынка на услуги ремонта помещений, аренда помещений с высокой стоимостью квадратного метра и тд и тп).

Развлекаясь с закупом, они забывают о том, что нужно зарабатывать. Деньги вскруживают голову, кончаются и если инвестор не обладает дополнительными средствами, которые можно влить в проект, то через месяц происходит примерно следующее:

По сути, инвестор это хорошо, но только на стадии, когда бизнес модель отлажена и требует топлива в виде денег. Это как автомобиль, представьте что он собран из говна и палок и вы решите добавить в него топлива для ускорения, по идее машина на большой скорости либо развалится, либо разобьется.

Если для старта требуется до 500.000 рублей, лучше начинать с кредитного плеча. Это уже более лучший вариант, объясню почему: Кредитное плечо не обязывает вас предоставлять процент от своей фирмы и имеет дату последней выплаты. В данном случае, вы уже чувствуете ответственность за деньги которые берете, поэтому вы и относитесь к ним более щепетильно.

Для старта не требуется денег сверх нормы. Если есть возможность сэкономить на новом направлении на самом старте, то лучше именно так поступить, минимизировав расходы до минимума, далее - когда бизнес модель начала себя оправдывать, приносить чистую прибыль и вы чувствуете за ней опору, только тогда её нужно упаковывать и масштабировать (улучшать показатели, расширять ассортимент, увеличивать количество точек и тд).

По поводу инвесторов, я думаю свою позицию вам объяснил)) Выводы стоит делать самостоятельно и рекомендации принимать только исключительно на своё усмотрение :)

И на пару вопросов, уже отвечу постфактум:

@ezhik.narkoman спрашивает: В какой момент надо открыть ИП? Когда ты только сделал себе бизнес-план? Или когда готов платить налоги(когда весь доход абсолютно не уходит на оплату налогов)?

Мой ответ: Я вам рекомендую открывать ИП, по закону, сразу - как вы планируете запускать своё дело, и плОтить нОлоги. Но как я слышал, бывают такие случаи когда предприниматели тестировали нишу и не делали ИП, пока не понимали её пригодность и выгоду)) Ну ты понял, я думаю, о чем речь)

@EvaViktoriya: Как получить разрешение на торговлю?

Мой ответ: Смотря чем вы хотите торговать. Если речь идёт о обычных вещах, то вам нужно открыть своё ИП, выбрать соответствующий вашему продукту оквэд. Далее, исходя из продукта, надо индивидуально разбирать, гуглить и смотреть что требуется для получения разрешения

Если что, чукча не писатель и здесь я стараюсь рассказывать обычным языком, исходя из своего опыта, если понравилось - влепите лайк, буду благодарен и мотивирован написать еще один длиннопост) Если у вас есть какие-то вопросы, на которые вы бы хотели получить ответы, пишите их в комментариях, постараюсь на них ответить по мере своего опыта в следующем посте) Спасибо, если дочитали до конца :)

Добрый день.

Никогда тут ничего не писал, да и сейчас бы не стал. Однако, оставив несколько комментариев в темах о производстве, понял что мы (работодатель и работник) будто живем в разных мирах.

Хочу расписать ситуацию так как вижу её я.

1. Работник хочет не платить налоги с зарплаты получать ее в черную но больше.

Этот комментарий набрал плюсы, в то время как мои возражения минусы. Позвольте, уважаемые сотрудники, а вы готовы покрыть факт воровства, при этом с риском получить условное или реальное? Ну вот. С позиции сотрудника " ну а что такого?". Но до той поры пока он не станет обиженным и сам не напишет на работодателя. Считаю что зарплата может быть только белой. Пенсия и прочие темы меня тоже волнуют, но сидеть за вывод денег для вас я не хочу. Как и многие.

2. Сменность. Пишут что смены по 12 часов это зло, что это от жадности директоров или от тупости, когда не могут поставить план так чтобы он вырабатывался за 8 часов. Однако нужно понимать что есть рынок. В абсолютно любой области. И если мои конкуренты работают 1 человеком на 3 единицы оборудования (предположим) по 12 часов и всего у них столько смен и столько сотрудников, то? А если учесть что в условном СПб минимум зарплаты 30, а где-то в регионах 18 то? Мы ставим более высокопроизводительное оборудование, занимаемся механизацией и автоматизацией, сокращаем людей и делаем 1 человек=4-5 единиц оборудования.

Более того надо учитывать специфику отрасли. У меня гидравлические станки и остановить их даже на Новый год плохо. Потому что потом запускать смену. Помещение без отопление, сами станки и отапливают его. Поэтому 365 дней в году работаем.

3. Начальник дурак. Это вообще тут часто. Более того, он мало того что дурак так и деньги у него из воздуха. Мы тут гайки крутим, а он вообще не пойми чем занят.

Тут я даже не знаю что сказать. Потому что просто на улице какой-нибудь дядя смотрит на меня и мою машину и думает откуда у меня такие деньги? У парня 30 лет? У него в голове не укладывается же. Наворовал, родители богатые. Также смотрят и сотрудники, только в свою сторону - во молодой, лох, сможем не работать. Через 1-2 смены увольняются, потому что работать надо.

Могу еще многое написать. Про работу с гражданами СНГ, про прием женщин на работу, в части налогов... Много про что. Спрашивайте, если что интересно.

Размер очереди имеет значение.

Специалисты по операционному управлению.

Проблемы с текущим ортодоксальным подходом

1. Невозможность правильно посчитать экономику

2. Неспособность видеть очереди

3. Поклонение эффективности

4. Неприятие вариативности

5. Поклонение соответствию

6. Узаконивание крупных партий

7. Недоиспользование управленческого ритма

8. Управление сроками, а не очередями

9. Отсутствие ограничений на незавершенную работу

10. Отсутствие гибкости

11. Управление потоком на неэкономической основе

12. Централизованный контроль

Только 15% разработчиков продуктов знают стоимость задержки своих проектов. Чтобы делать экономически обоснованные выборы, нужно понимать связь между прокси-переменными и прибылью на жизненном цикле.

Возможные решения этих проблем:

1. Экономика

2. Очереди

3. Вариативность

4. Размер партии

5. Ограничения на незавершенную работу

6. Управленческие ритмы, синхронность и контроль потока

7. Быстрая обратная связь

8. Децентрализованный контроль

Источники идей:

- Бережливое производство

- Экономика

- Теория массового обслуживания

- Статистика

- Интернет

- Операционные системы

- Теория автоматического управления

- Маневренная война

75 принципов, быстрая реализация которых дает 5-10 кратные улучшения в отдельных частях процесса разработки.

Экономические принципы

Вы можете не замечать экономику, но не избежите ее влияния.

Единственная цель изменения процесса разработки - увеличить прибыль. Люди в одном проекте оценивают стоимость его задержки от 1 до 50 единиц, почти два порядка разницы.

E1: Принцип количественной экономической оценки всего проекта: выбирайте действия на основе их общего экономического эффекта.

Сколько стоит устранить все дефекты в лаборатории и только потом выпустить документацию и сколько стоит выпустить документацию сейчас и быстро найти все ошибки в документации прямо на производстве? Нужно считать деньги, а не пытаться найти универсальный философский ответ на эти вопросы.

E2: Принцип взаимосвязанных переменных: нельзя просто изменить одну вещь.

Все взаимосвязано, поэтому изменения различных переменных надо отражать по одной шкале. Это деньги (хотя главное время, но про это позже).

E3: Принцип количественной оценки стоимости задержки (Cost of Delay): если вы можете перевести в цифры только одну переменную, считайте стоимость задержки.

Когда вы добавляете буфер проекта, сколько он стоит? Экономика проекта почти полностью определяется стоимостью очередей. Стоимость задержки можно считать не только для окончания проекта, но и для других вех проекта.

E4: Принцип экономической добавленной пользы (Value-Added): стоимость, добавленная действием, равна разнице в экономической пользе рабочего продукта до и после действия.

Нельзя просто брать концепцию добавленной пользы из бережливого производства. Клиент не является единственным стейкхолдером, который определяет добавленную пользу. Пример клинических испытаний фармацевтической компании как покупка информации о потенциальной успешности новой молекулы. Или решение о том, как должен работать отдел проектирования - с 80% загрузкой и очередью 2 недели или 90% загрузкой и очередью 4 недели? Ответить можно только если сравнивать прибыль на жизненном цикле.

E5: Принцип бездействия: следите за рабочими продуктами, а не за работниками.

В разработке основные потери сосредоточены в очередях рабочих продуктов.

E6: Принцип U-кривой: важные выборы скорее всего оптимальны в некотором достаточно широком диапазоне.

10% ошибка в определении оптимального размера партии приводит всего к 2-3% разницы стоимости.

E7: Принцип несовершенства: даже несовершенные ответы улучшают принятие решений.

Главное - найти ключевые рычаги влияния на прибыль, а не посчитать с точностью до копейки.

E8: Принцип маленьких решений: влияйте на множество маленьких решений.

Не надо пытаться правильно принимать небольшое количество ключевых решений. Сделайте децентрализацию и принимайте кучу маленьких правильных решений. Темная сторона принципа Паретто - возможности 80% случаев вообще не используются. Пример завода с очередью 100 дней и аналогичного бережливого производства с 2 днями. 98 дней приходят не из 3 месячных очередей, они приходят из 98 8-ми часовых задержек.

E9: Принцип постоянных экономически обоснованных выборов (Economic Trade-offs): экономические выборы нужно делать постоянно.

Решения принимаются не в гейтах и контрольных точках, они должны приниматься постоянно на основе экономики. В этом отличие от производства, в котором мир предсказуем и поэтому можно сделать хорошие планы, а любое отклонение от плана будет идти по не оптимальному маршруту. В разработке мы получаем сигналы от рынка и процесса проектирования, их глупо игнорировать. Например, в плане мы считали, что функционал программы будут использовать 50% потребителей, а его разработка займет 2 недели. В ходе работы выяснилось, что это 1% и 2 месяца, экономика изменилась в 200 раз, план стал не адекватен реальности.

E10: Первый принцип ускользающих возможностей: большинство экономических выборов приносят пользу только если их делать быстро.

Мы должны быстро измерять пользу принимаемых решений и сокращать срок принятия решений. Поэтому надо децентрализовать принятие решений.

E11: Принцип разукрупнения решений: внутри каждого плохого выбора есть хороший выбор.

Крупные решения можно разбить на мелкие, у каждого из которых будет своя экономика. Например, одна компания хотела отдать на субподряд критическую разработку, т.к. у нее не было ресурсов для ее проектирования. Внутренняя разработка была плохим выбором. Но и отдавать критическую разработку на сторону тоже было плохим решением. Но можно было пойти по среднему пути. Отдать разработку на сторону, но выделить одного инженера досконально отслеживать ее ход, чтобы в нужный момент забрать разработку внутрь.

Поэтому разбивайте свой крупный выбор на мелкие и считайте экономику каждого мелкого выбора отдельно.

E12: Принцип раннего сбора урожая: создайте систему сбора ранних дешевых возможностей.

Одна организация создала процесс покупки времени цикла. У каждого инженера есть возможность сократить расписание на 4 недели за 500 долларов/неделю. У менеджеров этот лимит выше.

Когда инженер выбрал лимит, его решения проверяются, и если все в порядке, то ему даются еще 4 недели. Такая система позволяет дешево покупать время на критическом пути.

E13: Первый принцип принятия решений: создайте правила принятия решений, чтобы распределить принятие решений.

Если большинство (80% Паретто) выгодных решений находятся на нижних уровнях организации, то нам надо дать полномочия по принятию таких решений вниз. Чтобы это сделать, надо создать правила принятия решений. Пример Боинга 777, когда инженерам разрешили увеличивать стоимость узла на 600 долларов, если они могут снизить вес узла на 1 кг. Так 5,000 инженеров Боинга стали принимать хорошие решения. Их менеджеры проверяли принятые решения и если что могли их отменить.

E14: Первый принцип рынка: убедитесь, что лицо, принимающее решение, чувствует выгоды и цену решения.

Сейчас большинство разработчиков изолированы от цены принимаемых решений. Например, приоритетные запросы руководителей стоят им ровно столько же, сколько обычные. В результате громкий голос становится полезным преимуществом, а если бы приоритет был гораздо дороже, как это и бывает в реальной жизни, то крикуны бы еще подумали, стоит ли лезть вперед. Современные организации похожи на плановые экономики 20-го века, ресурсы распределяются бесконечно мудрым центром. В теории такой центр знает все обстоятельства каждого выбора. В результате интриги, лоббирование и политика вместо нормальных экономически обоснованных нужд.

Например, одна организация за премиальный быстрый сервис требует 125% обычной цены. И это заставляет менеджеров проекта включать голову, когда они запрашивают приоритетное обслуживание.

E15: Первый принцип оптимального времени для принятия решения: у каждого решения есть свое оптимальное время принятия.

Принимать решения слишком рано и слишком поздно плохо. Например, когда вы покупаете авиабилеты сильно заранее, вы пропускаете скидку на них. Если покупаете билеты в последний момент, вы купите их за любые деньги, потому что вам надо улететь любой ценой. Авиакомпании знают про это и играют на ценах. Цветные декоративные вставки для телефонов позволяют менять цвет на популярный сразу перед запуском.

E16: Принцип маржинальной экономики: всегда сравнивайте маржинальную стоимость и маржинальную пользу.

Разработчики продуктов редко обращают внимание на маржинальную стоимость и пользу. Например, есть проект с двумя функциональностями в разработке, каждая из которых готова на 80%. Одна идет по графику, другая отстает, над какой нужно работать? Большинство станет работать над отстающей от графика, потому что план надо выполнять. Правильный ответ - надо работать над той, которая принесет больше денег. Забавно, что чаще всего это функциональность, которая не отстает от графика. А отстающая скорее всего уже исчерпала все возможности дешевых улучшений.

E17: Принцип безвозвратных затрат (Sunk Cost): убирайте из рассмотрения уже затраченные деньги.

Например, у вас есть проект средней прибыльности, который готов на 90%. И тут у вас появляется высокоприбыльный проект. Нужно ли его ставить в приоритет? Правильный ответ можно получить только если сравнить прибыльность оставшихся по первому проекту затрат. И тогда получится, что высокоприбыльный проект можно ставить в приоритет только если он даст денег в 10 раз больше.

E18: Принцип покупки информации: цена информации равна ожидаемой экономической выгоде.

Информация уменьшает неопределенность. Например, справедливая цена лотерейного билета на 1,000,000 с вероятностью выигрыша 1 к 1,000,000 равна 1 доллару. Теперь я вам даю 100% информацию о первой цифре выигрыша. Это повышает вероятность выигрыша в 10 раз и повышает ценность билета до 10 долларов. Сколько можно заплатить за такую информацию? Не больше 9 долларов. Поэтому рационально тратить деньги в разработке даже если это не приводит к появлению новых функций.

E19: Принцип покупки страховки: не платите за страховку больше, чем ожидаемая потеря.

Если вы разрабатываете несколько вариантов изделия, чтобы снизить риски неудачи, то вероятность неудачи падает по экспоненте. Если вероятность провала 1 варианта равна 10%, то 2 параллельных решения дадут вам вероятность провала 1%.

E20: Принцип торговца газетами: высокая вероятность провала не означает, что вы сделали плохой выбор.

Продавец газет получает 50 центов за проданную газету и теряет 25 на непроданной. Сколько он должен заказать газет? Оптимальный выбор - это когда газет не хватает в 1/3 случаев. В случаях сильной несимметричности выбора оптимальное решение может выглядеть на удивление плохим. В разработке ассиметрия выбора очень высока и поэтому 96% неудач в проектах разработки новых продуктов не говорит о низкой квалификации менеджеров по продукту, оно говорит нам о несимметричности выборов.

E21: Принцип “как мы на этом заработаем”: чтобы влиять на экономические решения, говорите языком денег.

Когда я слышу, что менеджеры медленно принимают решения, скорее всего, эти решения просто плохо обоснованы с экономической точки зрения. Обычно менеджеры решают очень быстро, если решения хорошо посчитаны.

Принципы систем массового обслуживания (Queueing)

Не спеша поспешай.

Латинская поговорка.

Q1: Принцип невидимости запасов: запасы в процессе разработки не видны физически и финансово.

На производстве мы видим товарные запасы, они отражены в финансовой отчетности. Если мы сократим товарный запас на 10 миллионов, финансовый директор счастлив, так как появились деньги. Если вы спросите финансового директора о том, какие у вас запасы в разработке (DIP, design-in-progress), то он посмотрит на вас с удивлением. Он скажет, что таких показателей в финансовой отчетности нет. Мы и сами можем пройтись по отделу разработки и попробовать найти эти запасы. Но эти запасы по сути информация в головах людей и она скрыта от нас. Как сказал инженер Hewlett Packard: "Наши запасы - это биты на дисках. А диски у нас очень большие!" Но то, что вы не видите запасов еще не значит, что их нет. Вам надо моделировать запасы в разработке, чтобы управлять ими. Иначе вы будете ощущать последствия недостаточного уровня управления запасами в разработке - увеличенным временем цикла, задержками в обратной связи, постоянно меняющимися приоритетами и накладными расходами на отчетность.

Q2: Принцип потерь в СМО: очереди являются корневыми причинами большинства экономических потерь в разработке продуктов.

Очереди в разработке приносят гораздо больше ущерба, чем очереди в производстве. В первую очередь потому что очереди в разработке намного больше очередей в производстве. Цикл разработки в среднем гораздо длиннее, чем производственный цикл. А во-вторых, они невидимы, их никто не замечает, и они принимают форму множества издержек.

Некоторые компании думают, что очереди, которые не находятся на критическом пути, ничего не стоят. Но если вы посмотрите на рисунок, то поймете ошибочность этого мнения. Например, очереди задач на некритическом пути повышают накладные расходы.

Q3: Принцип уровня загрузки ресурсов в СМО: с ростом загрузки ресурса длина очередей возрастает по экспоненте.

Самый главный фактор, который определяет длину очередей - это загрузка ресурса. 13 лет я веду занятия в Калтехе и мои исследования показывают, что разработчики работают с загрузкой, близкой к 98,5%. Какие есть последствия такой загрузки? Простое эмпирическое правило говорит нам, что каждый раз, когда мы уменьшаем свободные резервы ресурса в два раза, мы удваиваем очередь. Перешли от загрузки 60% к загрузке 80%, удвоили очередь, от 80 к 90 еще удвоили, от 90 к 95 еще удвоили.

Если мы знаем загрузку ресурсы, то можем предсказать:

- какой процент назначаемых на ресурс работ будет ожидать своей очереди;

- средняя длина очереди;

- среднее количество рабочих продуктов в системе;

- доля ожидания во времени цикла рабочих продуктов в очереди;

- отношение времени ожидания к времени добавления пользы.

Эти формулы можно использовать и в обратном направлении, например, с помощью длины очередей посчитать загрузку ресурса. Это нужно потому, что даже самые лучшие оценщики могут легко ошибиться на 10% когда они говорят про запросы и на 10% свою способность выполнять работу. Если эти ошибки сложатся, то у вас будет интервал от 55 до 95%, а это различие в очередях в 25 раз. И хотя загрузка ресурса напрямую определяет экономику процесса разработки, практичнее измерять длину очередей и объем незавершенной работы.

Q4: Принцип состояний СМО с длинными очередями: большая часть ущерба от очередей приносится состояниями с высокими очередями.

На рисунке показана вероятность состояний с высокими очередями для ресурса, работающего с загрузкой 75%. Состояния с высокими очередями сильно задерживают прохождение работы через ресурс.

Помните, что задержка для очереди из двух элементов стоит в два раза дороже. Поэтому задержка в очереди из 10 элементов с вероятностью всего 1.4% намного серьезнее, чем кажется, если смотреть только на процент.

Q5: Принцип вариативности в СМО: вариативность увеличивает очереди линейно.

Вариативность тоже влияет на очереди, но намного меньше, чем загрузка ресурса. Выражение, показанное на рисунке, известно как Allen-Cuneen heavy traffic approximation formula.

Эта формула подходит для процесса разработки, который почти всегда работает с высоким уровнем загрузки. Формула показывает, что длина очередей пропорциональна среднему квадратов вариативности прибытия и коэффициенту вариации процесса обслуживания.

Другими словами, запомните, что очереди линейно зависят от вариативности. И даже если у вас будет идеально предсказуемый процесс обслуживания, у вас все равно будут очереди из-за вариативности процесса прибытия. Поэтому не надо думать, что регламентацией процесса и идеальной повторяемостью по CMMI 5 вы сможете убрать очереди. Это невозможно с математической точки зрения.

Q6: Принцип усиления вариативности: работа с высокой загрузкой увеличивает вариативность.

Изменение в загрузке при 95% занятости в 25 раз больше влияет на вариативность, чем изменение в загрузке при 75% занятости. Поэтому руководители, которые выбирают работу подразделения при высоких уровнях загрузки, создают очень высокую непредсказуемость и потери от очередей. Нужно понимать, что вариативность - это самострел.

Q7: Принцип структуры СМО: обслуживайте накопленный спрос надежными высокопроизводительными узлами обслуживания.

Думаю, большинство встречались с этими схемами обслуживания при регистрации в аэропортах. Скорость обслуживания у разных структур СМО разная. Если у вас есть одна очередь к узлу обслуживания, то одна плохая работа тормозит прохождение всей очереди. У схем с параллельной обработкой такой проблемы нет. В разработке же часто встречается ситуация, когда работы обрабатываются последовательно и одна сложная задача тормозит весь процесс разработки.

Q8: Принцип связанных очередей: смежные очереди видят вариативность прибытий и обслуживания в зависимости от загрузки.

Поведение смежных очередей нам интересно потому, что процесс отбытий одной очереди становится процессом прибытий другой очереди. В зависимости от длины очереди в обработке, результирующий паттерн очереди будет похож либо на паттерн прибытий либо на паттерн обслуживания.

Например, хайвей Лос-Анжелеса. Светофоры придерживают машины на въезде и впускают их строгими регулярными порциями. Таким образом система борется с волнами прибытий, когда большая порция машин пытается въехать на хайвей и тормозит весь поток. При этом возникают волны, т.к. машины на хайвее тормозят, пропуская въезжающий поток, и это торможение распространяется дальше.

Другой пример снижения вариативности из организации дорожного движения - это то, как правильно организовывать дорожные работы. Если перегородить одну полосу 4-х полосной дороги только в месте ремонта, то машины будут перестраиваться в месте сужения и возникнет турбулентность, которая приведет к снижению скорости потока. Поэтому правильно будет перегородить эту полосу примерно в 1,5-2,0 км. до участка ремонта, чтобы машины смогли перестроиться в свободные ряды. Таким образом мы переносим турбулентность подальше от места сужения и меньше влияем на пропускную способность.

Итак, чем больше мы загружаем ресурс, тем больше мы платим за очереди и тем меньше платим за избыточную мощность ресурса. Наши экономические выборы диктуются оптимальным соотношением этих двух затрат.

Q9: Принцип оптимизации длины очереди: оптимальная длина очереди есть предмет экономического выбора.

Запомните - оптимальная длина очереди есть экономический выбор. Нельзя говорить, что очереди всегда зло. Когда экономические условия меняются, оптимальный размер очереди тоже изменится.

Следствия из формулы. Длину очереди можно сократить в два раза, если убрать всю вариативность из процесса обслуживания либо добавить 10% мощности ресурса для системы, которая работает при 90% загрузке. На практике работа с резервной емкостью ресурса намного лучше, чем улучшение повторяемости.

Q10: Принцип дисциплины управления очередями (принцип систем массового обслуживания): стоимость очереди зависит от очередности обработки элементов очереди.

Когда мы делаем экономический выбор при работе с очередями, нам надо не уменьшить длину очереди, нам надо уменьшить стоимость очереди, а это совсем другая задача. Если стоимость задержки задач и длительность из обработки в очереди разная, как бывает в разработке, то обычный принцип FIFO не лучшее решение. Нам нужна дисциплина работы с очередями (queueing discipline). Например, из двух задач с одинаковым сроком исполнения надо выбирать ту, стоимость задержки которой выше. Если стоимость задержки одинаковая, то надо вначале взять ту, которую сделать быстрее.

Обращайте внимание на среднюю длину очередей! Пример пункта скорой помощи - кто получает приоритет в обслуживании.

Q11: Принцип накопленного потока: используйте диаграмму CFD для отслеживания очередей. https://blog.kaiten.ru/накопительная-диаграмма-потока/

По горизонтальной оси время, по вертикальной накопленное количество. Расстояние по вертикали показывает работу, которая пришла и еще не ушла, или, другими словами, моментальный размер очереди. Горизонтальное расстояние между приходами и уходами показывает время цикла.

CFD позволяет увидеть проблемы с обслуживанием заранее и вовремя принять решение еще до того, как очередь выйдет из-под контроля.

Q12: Формула Литтла: время ожидания = длина очереди/время обработки.

Аналогия с бассейном, в который вода втекает и вытекает.

Когда мы начинаем работать с очередями, люди быстро выучивают, что очереди это плохо и начинают говорить: "У нас нет очередей, мы работаем над всем". Тогда вы просто замеряете всю работу в системе, вне зависимости от того, стоит она в очереди или над ней работают, и по этой формуле считаете время цикла и время завершения работы.

Например, у вас 50 проектов, вы делаете 10 проектов в год, тогда в среднем вы делаете один проект 5 лет. Если лаборатория проводит 50 испытаний и завершает 10 испытаний за неделю, то в график проекта на тест надо закладывать 5 недель.

Особое внимание надо уделять очередям на критическом пути проекта, потому что они приводят к сдвигу даты завершения. Чтобы измерить время, которое проводит задача в очередях, надо поставить ей красный флаг, прогнать ее в приоритете через процесс, полученное время цикла и будет временем исполнения процесса. Сравните его в общим временем цикла, которое вы посчитали по закону Литтла, и получите время простоя в очередях. Например, отдел по таймшитам тратит на процесс 40 часов в неделю и выполняет 10 задач, значит задача в среднем занимает 4 часа. Среднее время цикла по таймшитам 40 часов. Значит задачи в среднем стоят в очереди 90%.

Q13: Первый принцип контроля длины очередей: не контролируйте уровень загрузки ресурса, контролируйте длину очередей.

Загрузка ресурса практически бесполезна при оценке процесса разработки. Помните крутой подъем на кривой зависимости длины очередей от загрузки? Небольшие изменения в загрузке хорошо заметны по длине очередей. Такой принцип используется в супермаркетах - если длина очереди превышает порог, обычно три человека, то работники торгового зала садятся за кассы. Это очень эффективный способ разгрузки мест с высокой неравномерностью работ.

Q14: Второй принцип контроля длины очередей: не контролируйте время цикла, контролируйте длину очереди.

Время цикла - запаздывающий индикатор, потому что время цикла нельзя замерить пока работа не будет завершена. Посмотрите на CFD линии досмотра в аэропорте после прилета рейса.

В момент времени 21 к очереди 100 человек присоединяются 400 пассажиров прибывшего рейса. Только в момент времени 41 мы замечаем удвоившееся время цикла.

Q15: Принцип рассеяния: со временем очереди случайным образом серьезно выходят из-под контроля и остаются в таких состояниях долгое время.

Большинство специалистов, которые владеют сейчас статистическим мышлением, работают со статистикой случайных величин. А для работы с очередями нам потребуется статистика последовательностей случайных величин. И здесь чутье даже натренированных людей дает сбои. Приведу классический пример с честной монетой, которую подбрасывают 1,000 раз. Каждый раз при броске когда мы получаем орел мы прибавляем 1, когда получаем решку, вычитаем 1. Сумму накопленным итогом по исходам строим в виде графика.

Результат обычно поражает. Никакого приближения к среднему, никаких колебаний вокруг нуля. Статистически говоря, есть всего 50% вероятность, что за 50 бросков кривая хотя бы раз пересечет ось Y. У этой кривой биномиальное распределение, центральная предельная теорема.

Ключевой вывод - даже чисто статистический повторяемый процесс подбрасывания монеты выходит со временем из-под контроля. Что уж говорить о процессе разработки, который легко входит в дорогое состояние высокой загрузки.

Q16: Принцип вмешательства: нельзя полагаться на то, что случайность, которая создала очередь, ее же устранит без вмешательства.

Случайный переход в состояние с высокими очередями приводит к серьезным экономическим потерям. Но как выйти из такого состояния? Представьте, что вы ушли на 10 единиц вверх. Чтобы исправить ситуацию, вам нужно, чтобы подряд выпало 10 решек. Вероятность такого события примерно 0,1%. При этом пятиминутная задержка очереди из 20 задач равна 100-минутной задержке единичной задачи. И мы сейчас показали, что такие состояния имеют тенденцию сохраняться, если ничего не делать. Поэтому очереди надо разгребать и делать это быстро.

Обычные места возникновения очередей:

- Маркетинг

- Аналитики

- Отдел проектирования (САПР)

- Закупки, особенно когда закупки для нужд разработки идут по стандартным процедурам

- Прототипирование

- Тестирование и испытания

- Защиты у руководства

- Изготовление оснастки

- Узкие специалисты

More is coming if this post is successful.

Dislike, unshare, unsubscribe.

После долгих раздумий и метаний я все-таки решился - уволился с заеб@%шей меня работы и решил податься в "свободное" плаванье. Направление я выбирал долго, исходя из своего маленького бюджета и пришёл к домашнему изготовлению фруктовых чипсов и пастилы.

Приобрел сушилку для фруктов, блендер, слайсер для нарезки фруктов, нашел какое-никакое помещение, закупил бумажные одноразовые пакеты,  сделал сайт-одностраничник  и страницу в Инсте (показывать не буду), закупиловощи/фрукты, подсмотрел на ютюбе как это все делать и стал готовить.

На удивление делать фруковые чипсоиды несложно - сами себе сушатся и все. Тяжело подгтовить овощи (мыть, чистка, нарезка и т.д.). Сделал 30 пачек и первым делом раздал друзьям - всем понравилось. практически все заказали еще по несколько пачек. Я обрадовался, что мой бизнес пошел, но уже резе неделю заказы упали до двух пачек в неделю. И вот я столкнулся с проблемой как и куда их реализовывать.

Всех друзей обошел, обошел всех коллег на бывшей работе и в соседних конторах и все. Трафика на сайте нет, в инсту люди неохотно подписываются, да и конкуренция большая. На ютюбах советуют купить контекстную рекламу от ггугла и яндекса, но как я понял на это нужен большой бюджет. Та же история и с Инстой - людей нагнать можно, но только толку от них никакого.

В голову пришла идея сходить с презентацией в спорт зал (думал там здоровые люди захотят покупать здоровую пищу), но со мной даже разговаривать не захотели. Пошел в другой крупный спортивный комплекас - таже фигня.  Теперь думаю, что мне делать и куда продавать.

Поэтому у меня вопрос: может кто сталкивался с подобной темой, может кто подскажет как наладить сбыт и в каком направлении двигаться? Также не могу найти информации как можно долго хранить эти чипсы и сырьё. В интернетах противоречивая информация. Также интересует вопрос могу ли я пока не регистрировать себя как предприниматель пока нет никаких доходов или все-таки надо?

Заранее спасибо. За ошибки сорян. Если будет интересно выложу пост о том, как я делаю фруктовые чипсы в домашних условиях.