turkhale

[[Success]] - наследовать, получать желаемый результат, опираясь на достижения предшественников.

[[Успех]] - образовано от успъти (успеть).

Буквально — «то, что смогли (успели) сделать».

Я очень люблю качественно сделанные шаблоны. Чтобы взял и сразу применил в работе. Хороший шаблон принимает за тебя кучу мелких, но важных решений по тому, как организовать и построить свою и чужую работу. Например, шаблон ЕСКД - напиши техническое задание, сделай технический проект, оформи рабочую конструкторскую документацию, изготовь по ней продукцию, поправь РКД.

Или шаблон презентации от Каптерева - реши, чего ты хочешь от презентации (информирование, продажа, принятие решения), построй структуру презентации, оформи ее по таким-то принципам, отрепетируй выступление. Изучил шаблон, положил его в iPad, чтобы всегда был под рукой, в нужный момент достал, применил, профит.

Бывает, что шаблоны портятся. PMBOK третьей версии был совершенством - короткий, емкий, применимый почти всегда и везде, с однозначными рекомендациями. Делай так и не делай вот так, советы профессионалов, много раз проверенные самым разным опытом в самых разных проектах, самых разных странах. Последние версии PMBOK одна другой хуже - книжки все толще, советы все более общие, шаблонов нет.

"Пиши, сокращай" пример хорошего шаблона. Текст надо писать так и нельзя писать этак. "Ясно, понятно" расширяет этот шаблон дальше, делает полшага в область неизвестного, неточного, где шаблон уже надо применять творчески, дорабатывать его и отклоняться от типовых решений. Шаблон как стартовая точка текста. Все еще хороший, вторая книга не хуже первой, все еще есть новая информация, автор напоминает про ключевые моменты сильного текста, все еще полезный - основы продаж и маркетинга изложены ясно и понятно.

Как и в первой книге, оглавление дает исчерпывающее представление о содержании, все изложенные принципы умещаются на одну страницу. Книга посвящена раскрытию этих принципов с разных сторон, примеров правильного применения и примеров неправильного применения. Заполненные шаблоны с разбором и комментариями профессионала.

Конечно, придется потрудиться, чтобы перенести описанный опыт на свою сферу деятельности, конечно, придется исписать несколько страниц конспекта, чтобы понять, о чем же пишет автор, хоть все и написано четко и по делу. Но руководителям проектов не привыкать разбираться в постановке задачи и ориентироваться по месту, я верю, что вы справитесь.

Покупайте, изучайте, применяйте.

Dislike, unshare, unsubscribe.

S01E01 Agendas, alternatives and public policies

Лучшая книга по тому, как устроено принятие решений в государстве, организациях и корпорациях-концернах. После этой книги политологов в СМИ слушать невозможно.

Помимо постоянного ощущения "я так и знал, я так и знал" текст постоянно заставляет задумываться и доказывать выдвигаемые автором тезисы, искать опровержения и контр-примеры. И все больше убеждаться в полезности предлагаемой модели.

S01E02 Снайдер Б. Спасите котика!: И другие секреты сценарного мастерства. – " Манн, Иванов и Фербер", 2014.

Практики системной инженерии и управления проектами, по большому счету, нужны для того, чтобы построить реалистичный рассказ без логических скачков и с разбивкой по персонажам о том, как может быть устроен переход в некую новую организационную реальность. Потом этот рассказ уже можно оформлять презентациями, докладными записками и разговорами в баре, но изначально это все равно некий текст, который построен по канонам. Герой (организация) живет обычной жизнью, встречается с затруднением, погружается в мир истории (проекта), встречается с антагонистом, чуть не проигрывает, возвращается в мир повседневности на новом витке развития. И так в 8 разных сюжетах.

Я думаю, что скоро всем руководителям и предпринимателям придется всерьез осваивать сторителлинг и упаковку планов в развлекательные носители, если мы хотим уже даже и не массового распространения идей, а просто сделанную работу. Потому что все чаще у янгстеров я встречаю мысль, что "учеба и работа должна быть интересной и увлекательной". You bet, bro, but this will go from your end!

S01E03 Argyris C. Flawed advice and the management trap: How managers can know when they're getting good advice and when they're not. – Oxford University Press, 2000.

Уборщица моет пол в нашем офисе с утра. Если ты пришел в офис, когда она моет пол, то варианта два - стоять и ждать, пока он высохнет либо пройти и услышать от нее ругань, что "специально ведь ходите, мой труд портите". Я предлагал ей схему "вначале моем правую половину коридора, левая половина остается сухой, по ней можно ходить, потом, после того, как просохнет, наоборот", но она меня послала, мол, слишком многого хотите. Это судьба почти всех нормальных советов консультантов - даже если совет точно можно реализовать, он противоречит опыту и убеждениям людей, и не применяется. Поэтому консультанты вместо рабочих советов предлагают что-то абстрактное, например, "ускорить мытье полов" или "приставить к уборщице коуча, чтобы поправить ее отношение к тому, что ходят по мокрым полам" или "выпустить регламент и SLA", словом, что-то, что интуитивно понятно, просто и доступно заказчику. И не принесет пользы.

Так работает Модель мышления 1 им. тов. Аргириса. Чтобы консалтинг стал успешным, люди должны переключиться в Модель мышления 2. Более подробно в лучшей книге Аргириса.

S01E04 Hubbard D. W. The failure of risk management: Why it's broken and how to fix it.

Я шел по жилому кварталу уездного города N и увидел, как какой-то мальчик высунулся с четвертого этажа с большой стеклянной статуэткой совы в руках и крикнул своим приятелям, которые стояли внизу: "Вот она, хотите, кину, чтобы вы посмотрели?" Я окрикнул мальчика и сказал, чтобы он даже не вздумал ничего кидать. Мальчишки внизу расстроились и разошлись.

Что произошло с точки зрения управления рисками? Кто-то скажет, что вероятность того, что сова прилетит прямо на голову стоящих внизу высокая. Высокая вероятность, большие последствия, красный риск. Кто-то скажет, что разброс траектории совы при броске с высоты 11 метров будет 4 метра, а значит, вероятность попасть в человека меньше 5%, вероятность низкая, последствия высокие, риск желтый. Кто-то скажет, что мальчик все равно бы не бросил, потому что его либо остановили бы такие прохожие как я либо вошла бы мама либо он сам бы сообразил, что сова разобьется, если упадет с большой высоты. Зеленый риск. Ситуация одна, но классический способ посмотреть на нее глазами риск-менеджеров приводит к кардинально разным оценкам.

Более того, если вы спросите риск-менеджеров, один это риск или несколько, многие из них скажут, что тут три риска. Это полностью противоречит реальному опыту, когда я шел и видел ситуацию, я явно оценивал все три возможных сценария как один риск.

Классическое управление рисками в погоне за легкими деньгами зашло в тупик. Почему и как, я писал в коротком обзоре вступительной части к этой книге здесь в блоге. Но сама книга куда серьезнее, основательнее и заставляет серьезно задуматься над тем, что такое риск, как о нем думать и почему большая часть того, что предлагается на рынке в части управления рисками - это чистой воды разводка.

S01E05 Закон малинового варенья и еще 103 секрета консалтинга

Единственная полезная книга с лайфхаками, про которую я знаю. Книгу можно растаскивать на цитаты. Но, увы, жизненного опыта она не заменяет, так что я читал скорее с чувством "если бы я знал это 10 лет назад". Но как обычно с полезными советами, вряд ли я бы понял их 10 лет назад. Словом, это такой bittersweet многолетнего опыта, про "вспомнить свои ошибки и постараться их не повторять".

S01E06 Alvesson M., Spicer A. The stupidity paradox: The power and pitfalls of functional stupidity at work. – Profile Books, 2016.

Когда мы перешли к теме университетов, мы осознали, что в них было слишком много видов глупости, которые невозможно перечислить: бесполезный ребрендинг, ритуальное заполнение форм, бестолковые попытки визионерского лидерства, бесцельная погоня за должностями и рангом, и многое другое. Мы были озабочены тем, что глупость отвлекает нас от главной цели наших заведений: образовывать студентов, открывать новое знание и делать свой вклад в общество.

Когда мы посмотрели на все эти примеры скопом, то осознали, что здесь что-то сильно не так. Нам постоянно говорят, что для того, чтобы быть конкурентоспособным, надо быть умным. Мы должны быть людьми знания, работать в наукоемких компаниях, которые работают в наукоемкой экономике. Наши правительства тратят миллиарды долларов на попытки создать экономику знаний, наши компании хвастаются своим интеллектом, люди тратят десятилетия на то, чтобы создать прекрасные резюме. Но весь этот коллективный интеллект, похоже, никак не отразился на всех тех организациях, которые мы изучали. Большая часть того, что происходит в этих организациях, описывается - и часто самими работниками этих организаций - как глупость.

Большинство наших самых известных, самых больших организаций являются не то что наукоемкими, они стали заводами по производству глупости. Мы часто видели обычно умных людей, которые начинали делать глупые вещи. Они перестали задавать вопросы. Они не обосновывали принятые ими решения. Они не обращали внимания на последствия своих действий. Вместо сложных мыслей мы слышим неубедительный жаргон, напористые утверждения или туннельное видение экспертов. Рефлексия, тщательный анализ и независимое осмысление уходят. Дурацкие идеи и практики принимаются как будто в них есть какой-то смысл. У людей могут оставаться сомнения, но эти сомнения отметаются. Более того, отсутствие сомнений вознаграждается. Конечным результатом всего этого становится то, что отсутствие мыслей стало обычным для большинства сегодняшних организаций.

Но одна вещь вызвала наше недоумение - почему организации, в которых работают так много умных людей, творят так много глупостей? После некоторой дискусии мы осознали: умные организации с умными людьми делают глупости просто потому что они работают, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Иногда имеет смысл быть глупым. Возможно, мы живем в век, когда определенный тип глупости восторжествовал.

Но и это еще не конец истории. По мере того, как мы говорили, мы поняли, что хотя быть глупым полезно в краткосрочной перспективе, глупость может привести к возникновению долгосрочных проблем. Люди принимают необоснованные идеи, которые создают приятное чувство в моменте, но подрывают будущее. Когда мы обсуждали эту тему, мировые финансы проходили через кризис 2008 года. Одной из причин этого кризиса было то, что банки покупали финансовые продукты, которые они не понимали до конца. В моменте это было неважно, потому что банки продолжали зарабатывать на этих продуктах. Но когда финансовые рынки схлопнулись, недостаток понимания вызвал настоящее бедствие.

Если организации создают так много глупости, то что тогда можно сказать о людях, которые управляют этими организациями? На деле многие руководители пытаются сделать все, чтобы умные люди не использовали свой интеллект. Для этого есть множество приемов. Всякий, кто провел хотя бы несколько дней в большой компании, хорошо их знает. Но нам кажется, что в современных организациях слишком много глупости, и нам нужны согласованные усилия по избавлению от некоторых бессмысленных практик, которые легко найти на любой работе. По мере того как мы обдумывали проблему, мы начали находить реалистичные шаги по исправлению ситуации и избавлению организаций от глупости.

Главное, что мы поняли во время этого обеда - умные организации поощряют глупость, потому что это окупается в краткосрочной перспективе, но эта глупость порождает долгосрочные проблемы. И эта мысль заставила нас написать эту книгу. Познакомьтесь с парадоксом полезной глупости.

Mats Alvesson and André Spicer

Lund and London, February 2016

S01E07 Partridge C. Business Objects: Re-engineering for re-use. 1996.

Как-то меня попросили обучить один бухгалтерский отдел работе со сложными экселевскими табличками. Я бился со своими студентами несколько дней и отказался от работы.

Проблема была в том, что они хотели научиться жать правильные кнопки, чтобы получать нужный результат, а реальный барьер был в том, чтобы выстраивать правильные структуры данных и корректно делать очистку исходных данных перед обработкой. То есть проблема была в логике, а логику за несколько часов с нуля не дать. Потом я еще много раз сталкивался с непонятными документами, регламентами, описаниями процессов, словом, с нелогичностью описаний деятельности.

Объясняется это все просто - нас не учат корректно думать о деятельности, о том, какая логика лежит в основе большого проекта.

Но, к счастью, эта логика описана и расписана "до молекул" в замечательной книге Криса Партриджа Partridge C. Business Objects: Re-engineering for re-use. 1996.

S01E08 Kleinberg S. Why: A guide to finding and using causes. – " O'Reilly Media, Inc.", 2015.

Один из самых бесячих моментов в разговорах с людьми и особенно в бизнес-литературе и публичных выступлениях - это когда они начинают рассказывать про то, как они "увеличили продажи на 15%", "запустили новый продукт", "построили Санкт-Петербург" или "придумали iPhone". Обычно это преподносится так, будто не будь имярек, то ничего бы не случилось. Он есть причина события, а все люди и вещи вокруг вообще никаким онтологическим статусом не обладают и ни на что во Вселенной повлиять не могут. Если бы Джордж Карлин разбирался в причинности, у него мог бы получиться отличный монолог, полный ехидства и едких шуток. Но Саманта Клейнберг написала свою замечательную книгу совсем недавно. Это простенький обзор современных методов по определению причин и следствий, для тех, кому в лом читать Judea Pearly (The Book of Why: The New Science of Cause and Effect; Causality: Models, Reasoning and Inference).

Актуальность этих книг в нашем сходящем с ума мире растет все больше, поэтому крайне рекомендую защитить свой рассудок и сделать прививку от неправильных выводов.

S01E09 Newport C. Digital minimalism: Choosing a focused life in a noisy world. – Penguin, 2019.

Самый сложный консалтерский проект - это когда непонятно куда копать. Потому что в этом бизнесе копать по 60 часов в неделю все привыкли, с этим сложностей нет, сложности возникают, когда найти общий язык и построить совместную картину мира с заказчиком не получается, и чтобы "деньги были выплачены не просто так" тебя нагружают копать от забора и до обеда.

В одном из таких проектов по разработке модели управления организацией мы с командой сидели на обеде в ресторанном дворике, обсуждали сложившуюся ситуацию и пытались понять, что же нужно заказчику, какие идеи он готов воспринять, а с чем лучше даже не идти. И один из консультантов высказал идею, которая меня очень зацепила: "Парни, - сказал он. - вся модель управления нужна ровным счетом для того, чтобы разгрузить первое лицо от текучки, чтобы было время заниматься важными вопросами. Ведь самый ценный ресурс этой компании - это время в кабинете на седьмом с половиной этаже". Это предложение не прошло, но сама идея у меня в голове осталась. И когда я узнал о Кэле Ньюпорте и прочел его книгу, я очень четко понял, почему драгоценный ресурс времени лиц, принимающих решения, истощается с каждым годом. И эта причина - цифровое обжорство.

Когда компания внедряет новый софт, все тщательно считают стоимость лицензий, рабочих мест, обучения, готовят план внедрения, оценивают эффекты. Это большой, многократно осмысленный процесс. Но когда речь идет о том, что генеральный директор или директор по продажам поставит себе на телефон, на какие сайты он подсядет, в сколько WhatsApp групп он вступит, это попросту не обсуждается. Эти решения принимаются спонтанно и за закрытыми дверьми, хотя по своим совокупным последствиям приложения, которые стоят на телефоне важных начальников, определяют в жизни компании больше, чем CRM и электронный документооборот вместе взятые.

В этой книге есть ответ на вопрос, как выйти из этого тупика, причем ответ дан в такой понятной и доступной форме, что количество подписчиков в блоге Кэла Ньюпорта после нее начало расти еще быстрее.

S01E10 Ahrens S. How to Take Smart Notes: One Simple Technique to Boost Writing, Learning and Thinking–for Students, Academics and Nonfiction Book Writers. – Sönke Ahrens, 2017.

На днях порекомендовали подкаст "Как писать тексты и создавать качественный контент? Максим Ильяхов, инфостиль, психология восприятия" на канале Романа Тарасенко. В этом подкасте Ильяхов высказывает много спорных мыслей, но особо меня зацепили два тезиса:

43:55 «Роль книги сильно переоценена»

1:00:43 Про переход с текста на видео

Вкратце: умение писать тексты переоценено, книги проигрывают в информационной насыщенности новым медиа.

На что я имею сказать только одно - автор не умеет читать. Правильное чтение текста создает несравнимый по мощности с видосиками поток информации, мыслей и инсайтов. Первый шаг к правильным техникам чтения можно сделать, прочитав и применив советы из этой книги. Она совсем-совсем простенькая, начальный уровень, но даже его хватит на то, чтобы создавать свои личные медиа, куда более интересные и насыщенные, чем весь тот шлак, который есть в Интернете.

Трансляции на YouTube заточены под янгстеров и их образ мышления и действий. Нам, олдстерам с техническим складом ума, сложно понять предлагаемую логику объяснения. Но работу YouTube легко объяснить нормальными концептами родом из 40-х, которые пока еще остались в нашей культуре.

Трансляция на YouTube организована по классической схеме "Передатчик-Приемник-Ретранслятор". Передатчик - это OBS translations, Приемник - YouTube Translations, Ретранслятор - это вещание YouTube. Передатчик и Приемник связываются через Ключ трансляции. Ключ трансляции - это как длина волны, если у Передатчика и Приемника она одна и та же, то сигнал передается.

Чтобы создать трансляцию, надо выполнить следующие шаги:

- Настроить сигналы с аппаратуры передатчика (кадр и звук)

- Получить Ключ трансляции от Приемника

- Настроить Передатчик на Ключ трансляции Приемника

- Проверить прохождение сигнала в тракте передачи

- При необходимости включить Рекордер

- Запустить трансляцию

Ключевой момент, который надо понимать - Ключ трансляции выдается Приемником. Объяснить почему это так устроено, легко. YouTube один, пользователей и трансляций много. Координировать из центра намного проще.

А дальше следуйте руководствам пользователя для OBS и YouTube. Если у вас в голове есть понимание правил и принципов работы сигнального тракта YouTube, все становится простым.

Аналогично создается плановая трансляция. В тот момент, когда вы создаете плановую трансляцию, YouTube не показывает вам Ключ трансляции. Чтобы получить его, после создания трансляции надо зайти в Творческую студию - Видео - Вкладка "Трансляции" - Раздел "Предстоящие трансляции" и перейти на Панель управления трансляциями, Ключ трансляции находится там. Копируете его в настройки Передатчика.

Ключ трансляции создается каждый раз заново для новых трансляций.

Dislike, unshare, unsubscribe.

Бизнес состоит из двух частей:

- надо сделать работу

- и получить за нее деньги

Деньги могут поступать из одного кармана (100% целевое финансирование проекта или программы) либо из разных. В реальной жизни чаще встречается второй вариант - менеджеры и владельцы приносят деньги откуда могут, а команда под это подстраивается.

Когда кто-то внешний по отношению к проекту дает деньги, он хочет что-нибудь взамен. Деньги в обмен на результат. Поэтому в проекте всегда есть два цикла - цикл получения денег и предоставления результатов и цикл исполнения работ.

Если финансирование целевое, то эти два цикла синхронизированы и их можно рассматривать как один. Минобороны выделило грант, КБ и завод набрали людей, сделали работу. Перевели денег на разработку технического задания - КБ сделало ТЗ; перевели денег на разработку технического проекта - сделали ТП; перевели денег на разработку РКД - сделали РКД. С точки зрения команды, которая делает работу, этапность отражает то, какие компетенции нужны. Для разработки ТЗ нужны аналитики, для разработки ТП нужны проектировщики, для РКД нужны конструктора и программисты. Если технический проект доделывается до последнего, то проектировщики нужны до последнего, если РКД корректируется пока не наступит срок сдачи по договору, то конструктора нужны до последнего, а то и после сдачи проекта надо будет правки вносить.

Этапность - это про то, как работы выглядят изнутри.

Заказчику или потребителю все равно как у вас там организованы работы. Главное - это результат. Поэтому в коммерческой разработке, где циклы получения денег не синхронизированы с циклом организации работ, используют другое деление. Там есть инкременты и спринты.

Этапы могут перекрываться, да более того, чаще всего на деле и перекрываются, некий водопадный подход в вакууме существует только в головах бизнес-тренеров, никогда не управлявших ни одним проектом. Я писал про эту грустную историю перевранного водопада тут

https://www.facebook.com/alex.turkhanov/posts/10216077269781...

Инкременты и спринты (и, как вариация, управление по контрольным точкам) про другое. Это единицы поставки ценности заказчику. Дал заказчик денег на проект - вот ему результат, который он считает ценным. Не команда, а тот, кто дал денег. При этом в проекте разработки сама этапность все еще есть, куда она денется.

"Водопад" против Эджайла - ложное разделение. Этапность описывает как оно устроено внутри, с точки зрения необходимых компетенций и работ. Инкременты описывают как оно устроено снаружи, с точки зрения подотчетности расходования денег и других ресурсов.

Поклонники Эджайл напоминают логистов, которые ратуют за курьерскую доставку по любому поводу - мол быстро, гибко, захотел - уволил, захотел - набрал новых. Но вот если надо организовать доставку 1,5 млн. тонн стройматериалов, то курьеры не катят.

Поклонники водопада напоминают логистов, которые говорят, что мол по центам за тонну контейнерные перевозки ваще топчик. На крайняк ж/д или там автопоездом. Но вот если надо доставить маленький пакетик до дверей, то уже никак.

Практики же занимаются мультимодальной логистикой.

Это и есть управление программами проектов - где надо будет "водопад", где надо "Эджайл", здесь кейс-менеджмент, там - процессное управление. Все приспособлено под ситуацию, под навыки конкретных людей в конкретном месте, под конкретные потребности конкретных заказчиков.

Полусобранные автомобили стоят в цеху где попало. Рабочие носятся туда-сюда, хватают мимо проходящих и задают им беспорядочные вопросы.

- Ты не знаешь, куда запропастились гаечные ключи?

- Слушай, будет время, подойди и покажи, как надо устанавливать рулевую колонку, а?

- Да я же тебе вчера дал зажимные гайки, почему ты не можешь использовать их?

Какие-то рабочие возят наполненные с горой пиканиски, а другие прохлаждаются в углу.

Эмоциональные, но расплывчатые лозунги на стенах, призывают всех "поспешать", а начальники участков залезают на лестницы и выкрикивают лозунги, пытаясь вызвать у рабочих "внутреннюю мотивацию".

Наверное, если бы вы увидели такое в жизни, вы бы поразились. Такой завод долго не протянет. Любой другой современный завод с компьютеризированным сборочным конвейером, Кайдзен и интегрированной цепочкой поставок съест плохо организованное производство на завтрак.

Но в офисной работе похожую ситуацию вы увидите сплошь и рядом. Множество офисов представляют собой такие заводы с нескончаемым бардаком. Надо только заменить наполовину собранные автомобили на расшаренные документы в Google Docs, крики мастеров участков на письма и собрания в zoom, и вы увидите всю бессистемность их поведения.

Трезвый взгляд на вещи заставляет нас задать сложный вопрос: "А сколько времени осталось до того, как более умный конкурент вынесет их с рынка за счет дисциплинированного, продуманного и эффективного процесса?"