turkhale

на Пикабу
Искать "турханов sdu2020"
поставил 0 плюсов и 0 минусов
отредактировал 0 постов
проголосовал за 0 редактирований
8333 рейтинг 85 подписчиков 249 комментариев 73 поста 5 в горячем
1

Книжный марафон. Сезон 1

S01E01 Agendas, alternatives and public policies

Лучшая книга по тому, как устроено принятие решений в государстве, организациях и корпорациях-концернах. После этой книги политологов в СМИ слушать невозможно.

Помимо постоянного ощущения "я так и знал, я так и знал" текст постоянно заставляет задумываться и доказывать выдвигаемые автором тезисы, искать опровержения и контр-примеры. И все больше убеждаться в полезности предлагаемой модели.

Книжный марафон. Сезон 1 Отзывы на книги, Менеджмент, Длиннопост

S01E02 Снайдер Б. Спасите котика!: И другие секреты сценарного мастерства. – " Манн, Иванов и Фербер", 2014.

Практики системной инженерии и управления проектами, по большому счету, нужны для того, чтобы построить реалистичный рассказ без логических скачков и с разбивкой по персонажам о том, как может быть устроен переход в некую новую организационную реальность. Потом этот рассказ уже можно оформлять презентациями, докладными записками и разговорами в баре, но изначально это все равно некий текст, который построен по канонам. Герой (организация) живет обычной жизнью, встречается с затруднением, погружается в мир истории (проекта), встречается с антагонистом, чуть не проигрывает, возвращается в мир повседневности на новом витке развития. И так в 8 разных сюжетах.

Я думаю, что скоро всем руководителям и предпринимателям придется всерьез осваивать сторителлинг и упаковку планов в развлекательные носители, если мы хотим уже даже и не массового распространения идей, а просто сделанную работу. Потому что все чаще у янгстеров я встречаю мысль, что "учеба и работа должна быть интересной и увлекательной". You bet, bro, but this will go from your end!

Книжный марафон. Сезон 1 Отзывы на книги, Менеджмент, Длиннопост

S01E03 Argyris C. Flawed advice and the management trap: How managers can know when they're getting good advice and when they're not. – Oxford University Press, 2000.

Уборщица моет пол в нашем офисе с утра. Если ты пришел в офис, когда она моет пол, то варианта два - стоять и ждать, пока он высохнет либо пройти и услышать от нее ругань, что "специально ведь ходите, мой труд портите". Я предлагал ей схему "вначале моем правую половину коридора, левая половина остается сухой, по ней можно ходить, потом, после того, как просохнет, наоборот", но она меня послала, мол, слишком многого хотите. Это судьба почти всех нормальных советов консультантов - даже если совет точно можно реализовать, он противоречит опыту и убеждениям людей, и не применяется. Поэтому консультанты вместо рабочих советов предлагают что-то абстрактное, например, "ускорить мытье полов" или "приставить к уборщице коуча, чтобы поправить ее отношение к тому, что ходят по мокрым полам" или "выпустить регламент и SLA", словом, что-то, что интуитивно понятно, просто и доступно заказчику. И не принесет пользы.

Так работает Модель мышления 1 им. тов. Аргириса. Чтобы консалтинг стал успешным, люди должны переключиться в Модель мышления 2. Более подробно в лучшей книге Аргириса.

Книжный марафон. Сезон 1 Отзывы на книги, Менеджмент, Длиннопост

S01E04 Hubbard D. W. The failure of risk management: Why it's broken and how to fix it.

Я шел по жилому кварталу уездного города N и увидел, как какой-то мальчик высунулся с четвертого этажа с большой стеклянной статуэткой совы в руках и крикнул своим приятелям, которые стояли внизу: "Вот она, хотите, кину, чтобы вы посмотрели?" Я окрикнул мальчика и сказал, чтобы он даже не вздумал ничего кидать. Мальчишки внизу расстроились и разошлись.

Что произошло с точки зрения управления рисками? Кто-то скажет, что вероятность того, что сова прилетит прямо на голову стоящих внизу высокая. Высокая вероятность, большие последствия, красный риск. Кто-то скажет, что разброс траектории совы при броске с высоты 11 метров будет 4 метра, а значит, вероятность попасть в человека меньше 5%, вероятность низкая, последствия высокие, риск желтый. Кто-то скажет, что мальчик все равно бы не бросил, потому что его либо остановили бы такие прохожие как я либо вошла бы мама либо он сам бы сообразил, что сова разобьется, если упадет с большой высоты. Зеленый риск. Ситуация одна, но классический способ посмотреть на нее глазами риск-менеджеров приводит к кардинально разным оценкам.

Более того, если вы спросите риск-менеджеров, один это риск или несколько, многие из них скажут, что тут три риска. Это полностью противоречит реальному опыту, когда я шел и видел ситуацию, я явно оценивал все три возможных сценария как один риск.

Классическое управление рисками в погоне за легкими деньгами зашло в тупик. Почему и как, я писал в коротком обзоре вступительной части к этой книге здесь в блоге. Но сама книга куда серьезнее, основательнее и заставляет серьезно задуматься над тем, что такое риск, как о нем думать и почему большая часть того, что предлагается на рынке в части управления рисками - это чистой воды разводка.

Книжный марафон. Сезон 1 Отзывы на книги, Менеджмент, Длиннопост

S01E05 Закон малинового варенья и еще 103 секрета консалтинга

Единственная полезная книга с лайфхаками, про которую я знаю. Книгу можно растаскивать на цитаты. Но, увы, жизненного опыта она не заменяет, так что я читал скорее с чувством "если бы я знал это 10 лет назад". Но как обычно с полезными советами, вряд ли я бы понял их 10 лет назад. Словом, это такой bittersweet многолетнего опыта, про "вспомнить свои ошибки и постараться их не повторять".

Книжный марафон. Сезон 1 Отзывы на книги, Менеджмент, Длиннопост

S01E06 Alvesson M., Spicer A. The stupidity paradox: The power and pitfalls of functional stupidity at work. – Profile Books, 2016.

Когда мы перешли к теме университетов, мы осознали, что в них было слишком много видов глупости, которые невозможно перечислить: бесполезный ребрендинг, ритуальное заполнение форм, бестолковые попытки визионерского лидерства, бесцельная погоня за должностями и рангом, и многое другое. Мы были озабочены тем, что глупость отвлекает нас от главной цели наших заведений: образовывать студентов, открывать новое знание и делать свой вклад в общество.

Когда мы посмотрели на все эти примеры скопом, то осознали, что здесь что-то сильно не так. Нам постоянно говорят, что для того, чтобы быть конкурентоспособным, надо быть умным. Мы должны быть людьми знания, работать в наукоемких компаниях, которые работают в наукоемкой экономике. Наши правительства тратят миллиарды долларов на попытки создать экономику знаний, наши компании хвастаются своим интеллектом, люди тратят десятилетия на то, чтобы создать прекрасные резюме. Но весь этот коллективный интеллект, похоже, никак не отразился на всех тех организациях, которые мы изучали. Большая часть того, что происходит в этих организациях, описывается - и часто самими работниками этих организаций - как глупость.

Большинство наших самых известных, самых больших организаций являются не то что наукоемкими, они стали заводами по производству глупости. Мы часто видели обычно умных людей, которые начинали делать глупые вещи. Они перестали задавать вопросы. Они не обосновывали принятые ими решения. Они не обращали внимания на последствия своих действий. Вместо сложных мыслей мы слышим неубедительный жаргон, напористые утверждения или туннельное видение экспертов. Рефлексия, тщательный анализ и независимое осмысление уходят. Дурацкие идеи и практики принимаются как будто в них есть какой-то смысл. У людей могут оставаться сомнения, но эти сомнения отметаются. Более того, отсутствие сомнений вознаграждается. Конечным результатом всего этого становится то, что отсутствие мыслей стало обычным для большинства сегодняшних организаций.

Но одна вещь вызвала наше недоумение - почему организации, в которых работают так много умных людей, творят так много глупостей? После некоторой дискусии мы осознали: умные организации с умными людьми делают глупости просто потому что они работают, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Иногда имеет смысл быть глупым. Возможно, мы живем в век, когда определенный тип глупости восторжествовал.

Но и это еще не конец истории. По мере того, как мы говорили, мы поняли, что хотя быть глупым полезно в краткосрочной перспективе, глупость может привести к возникновению долгосрочных проблем. Люди принимают необоснованные идеи, которые создают приятное чувство в моменте, но подрывают будущее. Когда мы обсуждали эту тему, мировые финансы проходили через кризис 2008 года. Одной из причин этого кризиса было то, что банки покупали финансовые продукты, которые они не понимали до конца. В моменте это было неважно, потому что банки продолжали зарабатывать на этих продуктах. Но когда финансовые рынки схлопнулись, недостаток понимания вызвал настоящее бедствие.

Если организации создают так много глупости, то что тогда можно сказать о людях, которые управляют этими организациями? На деле многие руководители пытаются сделать все, чтобы умные люди не использовали свой интеллект. Для этого есть множество приемов. Всякий, кто провел хотя бы несколько дней в большой компании, хорошо их знает. Но нам кажется, что в современных организациях слишком много глупости, и нам нужны согласованные усилия по избавлению от некоторых бессмысленных практик, которые легко найти на любой работе. По мере того как мы обдумывали проблему, мы начали находить реалистичные шаги по исправлению ситуации и избавлению организаций от глупости.

Главное, что мы поняли во время этого обеда - умные организации поощряют глупость, потому что это окупается в краткосрочной перспективе, но эта глупость порождает долгосрочные проблемы. И эта мысль заставила нас написать эту книгу. Познакомьтесь с парадоксом полезной глупости.

Mats Alvesson and André Spicer

Lund and London, February 2016

Книжный марафон. Сезон 1 Отзывы на книги, Менеджмент, Длиннопост

S01E07 Partridge C. Business Objects: Re-engineering for re-use. 1996.

Как-то меня попросили обучить один бухгалтерский отдел работе со сложными экселевскими табличками. Я бился со своими студентами несколько дней и отказался от работы.

Проблема была в том, что они хотели научиться жать правильные кнопки, чтобы получать нужный результат, а реальный барьер был в том, чтобы выстраивать правильные структуры данных и корректно делать очистку исходных данных перед обработкой. То есть проблема была в логике, а логику за несколько часов с нуля не дать. Потом я еще много раз сталкивался с непонятными документами, регламентами, описаниями процессов, словом, с нелогичностью описаний деятельности.

Объясняется это все просто - нас не учат корректно думать о деятельности, о том, какая логика лежит в основе большого проекта.

Но, к счастью, эта логика описана и расписана "до молекул" в замечательной книге Криса Партриджа Partridge C. Business Objects: Re-engineering for re-use. 1996.

Книжный марафон. Сезон 1 Отзывы на книги, Менеджмент, Длиннопост

S01E08 Kleinberg S. Why: A guide to finding and using causes. – " O'Reilly Media, Inc.", 2015.

Один из самых бесячих моментов в разговорах с людьми и особенно в бизнес-литературе и публичных выступлениях - это когда они начинают рассказывать про то, как они "увеличили продажи на 15%", "запустили новый продукт", "построили Санкт-Петербург" или "придумали iPhone". Обычно это преподносится так, будто не будь имярек, то ничего бы не случилось. Он есть причина события, а все люди и вещи вокруг вообще никаким онтологическим статусом не обладают и ни на что во Вселенной повлиять не могут. Если бы Джордж Карлин разбирался в причинности, у него мог бы получиться отличный монолог, полный ехидства и едких шуток. Но Саманта Клейнберг написала свою замечательную книгу совсем недавно. Это простенький обзор современных методов по определению причин и следствий, для тех, кому в лом читать Judea Pearly (The Book of Why: The New Science of Cause and Effect; Causality: Models, Reasoning and Inference).

Актуальность этих книг в нашем сходящем с ума мире растет все больше, поэтому крайне рекомендую защитить свой рассудок и сделать прививку от неправильных выводов.

Книжный марафон. Сезон 1 Отзывы на книги, Менеджмент, Длиннопост

S01E09 Newport C. Digital minimalism: Choosing a focused life in a noisy world. – Penguin, 2019.

Самый сложный консалтерский проект - это когда непонятно куда копать. Потому что в этом бизнесе копать по 60 часов в неделю все привыкли, с этим сложностей нет, сложности возникают, когда найти общий язык и построить совместную картину мира с заказчиком не получается, и чтобы "деньги были выплачены не просто так" тебя нагружают копать от забора и до обеда.

В одном из таких проектов по разработке модели управления организацией мы с командой сидели на обеде в ресторанном дворике, обсуждали сложившуюся ситуацию и пытались понять, что же нужно заказчику, какие идеи он готов воспринять, а с чем лучше даже не идти. И один из консультантов высказал идею, которая меня очень зацепила: "Парни, - сказал он. - вся модель управления нужна ровным счетом для того, чтобы разгрузить первое лицо от текучки, чтобы было время заниматься важными вопросами. Ведь самый ценный ресурс этой компании - это время в кабинете на седьмом с половиной этаже". Это предложение не прошло, но сама идея у меня в голове осталась. И когда я узнал о Кэле Ньюпорте и прочел его книгу, я очень четко понял, почему драгоценный ресурс времени лиц, принимающих решения, истощается с каждым годом. И эта причина - цифровое обжорство.

Когда компания внедряет новый софт, все тщательно считают стоимость лицензий, рабочих мест, обучения, готовят план внедрения, оценивают эффекты. Это большой, многократно осмысленный процесс. Но когда речь идет о том, что генеральный директор или директор по продажам поставит себе на телефон, на какие сайты он подсядет, в сколько WhatsApp групп он вступит, это попросту не обсуждается. Эти решения принимаются спонтанно и за закрытыми дверьми, хотя по своим совокупным последствиям приложения, которые стоят на телефоне важных начальников, определяют в жизни компании больше, чем CRM и электронный документооборот вместе взятые.

В этой книге есть ответ на вопрос, как выйти из этого тупика, причем ответ дан в такой понятной и доступной форме, что количество подписчиков в блоге Кэла Ньюпорта после нее начало расти еще быстрее.

Книжный марафон. Сезон 1 Отзывы на книги, Менеджмент, Длиннопост

S01E10 Ahrens S. How to Take Smart Notes: One Simple Technique to Boost Writing, Learning and Thinking–for Students, Academics and Nonfiction Book Writers. – Sönke Ahrens, 2017.

На днях порекомендовали подкаст "Как писать тексты и создавать качественный контент? Максим Ильяхов, инфостиль, психология восприятия" на канале Романа Тарасенко. В этом подкасте Ильяхов высказывает много спорных мыслей, но особо меня зацепили два тезиса:

43:55 «Роль книги сильно переоценена»

1:00:43 Про переход с текста на видео

Вкратце: умение писать тексты переоценено, книги проигрывают в информационной насыщенности новым медиа.

На что я имею сказать только одно - автор не умеет читать. Правильное чтение текста создает несравнимый по мощности с видосиками поток информации, мыслей и инсайтов. Первый шаг к правильным техникам чтения можно сделать, прочитав и применив советы из этой книги. Она совсем-совсем простенькая, начальный уровень, но даже его хватит на то, чтобы создавать свои личные медиа, куда более интересные и насыщенные, чем весь тот шлак, который есть в Интернете.

Книжный марафон. Сезон 1 Отзывы на книги, Менеджмент, Длиннопост
Показать полностью 9
11

Системная инженерия и ЖКХ Москвы

Валидация - это проверка того, что делается нужное.

Верификация - это проверка того, что делается требуемое.

Например, есть ЖКХ Москвы. У нас в городе есть раздельный сбор мусора. В темно-синие контейнеры надо выкидывать пластик. Красивые контейнеры, урбанисты одобрили. Проблема в том, что осенним вечером, да и зимним днем, под навесом, в 30 метрах от фонаря отличить грязный темно-синий контейнер от остальных невозможно.

Контейнер прошел верификацию, сделан по чертежам, соответствует цветовому эталону. Сделано требуемое.

Выкинуть в него мусор нельзя, потому что в реальных условиях нельзя понять какого он цвета. Сделано ненужное.

Валидация чаще всего делается с помощью сценариев использования. Например, надо прописывать сценарий выбрасывания мусора при слабом свете и потом воспроизвести его на контрольных или приемочных испытаниях. И тогда проблема с конструкцией и дизайном выявится еще до изготовления основной партии, люди смогут собирать мусор раздельно, город не потратит денег зря, а раздельный сбор превратится в профанацию не потому, что контейнер не того цвета, а потому что все сгружается в один мусоровоз.

Но это уже другая история, про управление жизненным циклом.

Dislike, unshare, unsubscribe.

Системная инженерия и ЖКХ Москвы Системная инженерия, ЖКХ Истории
-4

Как настроить YouTube для трансляции выступления: инструкция и чек-лист для олдстеров

Трансляции на YouTube заточены под янгстеров и их образ мышления и действий. Нам, олдстерам с техническим складом ума, сложно понять предлагаемую логику объяснения. Но работу YouTube легко объяснить нормальными концептами родом из 40-х, которые пока еще остались в нашей культуре.


Трансляция на YouTube организована по классической схеме "Передатчик-Приемник-Ретранслятор". Передатчик - это OBS translations, Приемник - YouTube Translations, Ретранслятор - это вещание YouTube. Передатчик и Приемник связываются через Ключ трансляции. Ключ трансляции - это как длина волны, если у Передатчика и Приемника она одна и та же, то сигнал передается.

Как настроить YouTube для трансляции выступления: инструкция и чек-лист для олдстеров YouTube, Трансляция

Чтобы создать трансляцию, надо выполнить следующие шаги:

- Настроить сигналы с аппаратуры передатчика (кадр и звук)

- Получить Ключ трансляции от Приемника

- Настроить Передатчик на Ключ трансляции Приемника

- Проверить прохождение сигнала в тракте передачи

- При необходимости включить Рекордер

- Запустить трансляцию


Ключевой момент, который надо понимать - Ключ трансляции выдается Приемником. Объяснить почему это так устроено, легко. YouTube один, пользователей и трансляций много. Координировать из центра намного проще.


А дальше следуйте руководствам пользователя для OBS и YouTube. Если у вас в голове есть понимание правил и принципов работы сигнального тракта YouTube, все становится простым.


Аналогично создается плановая трансляция. В тот момент, когда вы создаете плановую трансляцию, YouTube не показывает вам Ключ трансляции. Чтобы получить его, после создания трансляции надо зайти в Творческую студию - Видео - Вкладка "Трансляции" - Раздел "Предстоящие трансляции" и перейти на Панель управления трансляциями, Ключ трансляции находится там. Копируете его в настройки Передатчика.


Ключ трансляции создается каждый раз заново для новых трансляций.


Dislike, unshare, unsubscribe.

Показать полностью
2

Стадийность-этапность и контрольные точки-инкременты-спринты

Бизнес состоит из двух частей:

- надо сделать работу

- и получить за нее деньги


Деньги могут поступать из одного кармана (100% целевое финансирование проекта или программы) либо из разных. В реальной жизни чаще встречается второй вариант - менеджеры и владельцы приносят деньги откуда могут, а команда под это подстраивается.

Когда кто-то внешний по отношению к проекту дает деньги, он хочет что-нибудь взамен. Деньги в обмен на результат. Поэтому в проекте всегда есть два цикла - цикл получения денег и предоставления результатов и цикл исполнения работ.


Если финансирование целевое, то эти два цикла синхронизированы и их можно рассматривать как один. Минобороны выделило грант, КБ и завод набрали людей, сделали работу. Перевели денег на разработку технического задания - КБ сделало ТЗ; перевели денег на разработку технического проекта - сделали ТП; перевели денег на разработку РКД - сделали РКД. С точки зрения команды, которая делает работу, этапность отражает то, какие компетенции нужны. Для разработки ТЗ нужны аналитики, для разработки ТП нужны проектировщики, для РКД нужны конструктора и программисты. Если технический проект доделывается до последнего, то проектировщики нужны до последнего, если РКД корректируется пока не наступит срок сдачи по договору, то конструктора нужны до последнего, а то и после сдачи проекта надо будет правки вносить.


Этапность - это про то, как работы выглядят изнутри.


Заказчику или потребителю все равно как у вас там организованы работы. Главное - это результат. Поэтому в коммерческой разработке, где циклы получения денег не синхронизированы с циклом организации работ, используют другое деление. Там есть инкременты и спринты.


Этапы могут перекрываться, да более того, чаще всего на деле и перекрываются, некий водопадный подход в вакууме существует только в головах бизнес-тренеров, никогда не управлявших ни одним проектом. Я писал про эту грустную историю перевранного водопада тут

https://www.facebook.com/alex.turkhanov/posts/10216077269781...


Инкременты и спринты (и, как вариация, управление по контрольным точкам) про другое. Это единицы поставки ценности заказчику. Дал заказчик денег на проект - вот ему результат, который он считает ценным. Не команда, а тот, кто дал денег. При этом в проекте разработки сама этапность все еще есть, куда она денется.


"Водопад" против Эджайла - ложное разделение. Этапность описывает как оно устроено внутри, с точки зрения необходимых компетенций и работ. Инкременты описывают как оно устроено снаружи, с точки зрения подотчетности расходования денег и других ресурсов.


Поклонники Эджайл напоминают логистов, которые ратуют за курьерскую доставку по любому поводу - мол быстро, гибко, захотел - уволил, захотел - набрал новых. Но вот если надо организовать доставку 1,5 млн. тонн стройматериалов, то курьеры не катят.


Поклонники водопада напоминают логистов, которые говорят, что мол по центам за тонну контейнерные перевозки ваще топчик. На крайняк ж/д или там автопоездом. Но вот если надо доставить маленький пакетик до дверей, то уже никак.


Практики же занимаются мультимодальной логистикой.


Это и есть управление программами проектов - где надо будет "водопад", где надо "Эджайл", здесь кейс-менеджмент, там - процессное управление. Все приспособлено под ситуацию, под навыки конкретных людей в конкретном месте, под конкретные потребности конкретных заказчиков.

Показать полностью
7

Представьте, что вы зашли на автомобильный завод и увидели бардак

Полусобранные автомобили стоят в цеху где попало. Рабочие носятся туда-сюда, хватают мимо проходящих и задают им беспорядочные вопросы.


- Ты не знаешь, куда запропастились гаечные ключи?

- Слушай, будет время, подойди и покажи, как надо устанавливать рулевую колонку, а?

- Да я же тебе вчера дал зажимные гайки, почему ты не можешь использовать их?

Какие-то рабочие возят наполненные с горой пиканиски, а другие прохлаждаются в углу.


Эмоциональные, но расплывчатые лозунги на стенах, призывают всех "поспешать", а начальники участков залезают на лестницы и выкрикивают лозунги, пытаясь вызвать у рабочих "внутреннюю мотивацию".


Наверное, если бы вы увидели такое в жизни, вы бы поразились. Такой завод долго не протянет. Любой другой современный завод с компьютеризированным сборочным конвейером, Кайдзен и интегрированной цепочкой поставок съест плохо организованное производство на завтрак.


Но в офисной работе похожую ситуацию вы увидите сплошь и рядом. Множество офисов представляют собой такие заводы с нескончаемым бардаком. Надо только заменить наполовину собранные автомобили на расшаренные документы в Google Docs, крики мастеров участков на письма и собрания в zoom, и вы увидите всю бессистемность их поведения.


Трезвый взгляд на вещи заставляет нас задать сложный вопрос: "А сколько времени осталось до того, как более умный конкурент вынесет их с рынка за счет дисциплинированного, продуманного и эффективного процесса?"

Представьте, что вы зашли на автомобильный завод и увидели бардак Менеджмент, Эффективность
-5

Полезное абстрагирование

"Теория", "абстракции", "обобщения" - это некие "парабены" в деловых беседах. Что-то плахоэ.

"Практика", "конкретика", "факты" - это некие "витамины". Что-то хорошее, теплое и ламповое.

Проблема в том, что этой конкретики стало слишком много, примерно как витамина А во всей этой моркови вокруг кролика.

Полезное абстрагирование Карьера, Мышление, Рассуждения

И люди выработали несколько стратегий против избытка информации:

1. Цифровой минимализм. Вместо смартфона Nokia 3310; бумажные журналы и пресса раз в неделю; проверка почты не чаще 1 раза в день; никаких соцсетей; роутер под паролем настроен на выдачу Интернета раз в 2 часа на 15 минут.

2. Цифровое обжорство. Потребляем все, до чего дотянемся. Соцсети, TikTok, YouTube, Twitter, новостные ленты, Пикабу и BuzzFeed, мессенджеры и проверка почты каждые 6 минут.

3. Срединный путь. Выходим в море информации, но у нас есть GPS, интерактивная карта, справочник по навигации и метеосводки. Капитаны кораблей, а не щепка, которую несет поток.

Можно остаться на суше в глуши и стихия тебя не коснется, разве только в виде цунами, но тогда и тем, кто в море, не поздоровится. Одна проблема: сокровища на дальних островах, и чтобы их найти, надо выйти в море. А быть там щепкой или капитаном, личный выбор каждого.

-3

Голубой океан вашей карьеры или ваша жизнь как антипроект

Почему единственное правильное время действовать - это прямо сейчас и как в этом помогает знание практик системной архитектуры и сценарного планирования?

У меня есть знакомые, которые летают на маленьких самолетах и планерах. В смысле летают пилотами. Многим кажется, что летать на самолете - это что-то очень сложное, но на деле для получения свидетельства пилота надо 30-40 часов налета и сдача теории в объеме как для водительского удостоверения. Так вот, оказывается, что летать на самолете скучно - заправил полный бак, вырулил на дорожку, взлетел, пролетел по плану полета, снизился, сел. Все предсказуемо, единственная вещь, которая определяет твой полет - это количество топлива. Конечно, если ты не залетишь в облачность или в опасные метеоявления. То ли дело планер, говорят они. Так это же тот же самолет, но без двигателя, отвечаю им я. Да, и это все меняет, все ощущения, механику полета, контроль ситуации. Планер обычно буксируют на высоту самолетом и он планирует с высоты вниз. У него есть ключевая характеристика, которая называется качеством планера. Она показывает, на сколько метров вперед пролетит планер, на каждый метр потерянной высоты. Потерял 1 метр, пролетел 10, значит коэффициент качества десятка. Потерял один метр, пролетел 30, значит коэффициент 30. В результате если самолет поднял тебя на высоту 1 км, то ты пролетишь 30 км? Нет, опытные планеристы летят куда дальше, потому что по пути они ловят восходящие потоки, и кружат в них как орлы, набирая высоту, с которой они потом могут планировать дальше. И ловят от этого кайф, потому что их полет зависит не т уровня топлива, а от того, насколько хорош твой планер и насколько точно ты чуешь, где может быть восходящий поток.

И мне этот рассказ про полеты очень сильно напомнил то, как мы строим свои карьеры. Жизнь-как-проект с карьерным планированием, переходами между должностями и позициями, или такое вот парение с высоты набранного опыта, связей, понимания рынка и умения встроиться в сложившиеся команды, всего того, что емко называют "карьерным капиталом". Поиск интересных тем, появляющихся на пути, вместо тщательно спланированной карьеры. И метафора планеризма в этом случае очень точна:

- чем выше качество планера, то есть чем в более хорошей физической и интеллектуальной форме вы находитесь,

- чем выше ваша высота, то есть чем больше у вас опыта и связей, чем вы востребованнее,

- и чем точнее вы угадываете, где есть восходящие потоки, то есть чем лучше ваше умение видеть интересные темы

тем дальше вы летите.

Жизнь-как-проект работает по другому. Вы сидите на аэродроме и заправляетесь, пополняете свой карьерный капитал. Чтобы перелететь на другой корпоративный аэродром, вам надо много топлива, ваш карьерный капитал тратится при смене корпорации, при смене позиции, при любом движении. Вы можете долго сидеть на рулежной дорожке и потом вам отменять вылет. И вы сидите и тщательно обдумываете, на каких самолетах летать, через какие аэропорты, заходить ли в грозу или облететь ее вокруг. Вы зависите от диспетчеров и руководства аэропорта целиком и полностью. А они не любят опозданий, перерасходов топлива, простоев на земле, я уж не говорю про то, что качество планера большого самолета чуть лучше чем у камня, ни о какой свободе искать интересные темы обычно и речи быть не может.

Знание системной архитектуры и умение планировать и реализовывать сценарии позволяет перейти от пилотирования самолетов к полетам на планерах. И вот как.

Когда я готовил новый учебный курс с обучением на тренажере-симуляторе, то обзвонил и написал письма в 80 контор, которые продают обучение системному мышлению, системной инженерии, архитектуре предприятия. И только две из них дали рабочее определение системного подхода. Поэтому я решил сформулировать признаки, индикаторы, по которым можно определить, есть ли у человека системное мышление так, как его понимаю я, или нет.

Три индикатора системного мышления:

1. Врубается в любой незнакомый раньше бизнес или проект за 2-3 часа.

Как видно - начинает задавать вопросы по сути на уровне знающих, но по своей теме.

2. Умеет писать два согласованных между собой текста со строго определенным содержанием.

Текст первый с описанием проблемы, последствиями проблемы, возможными вариантами решения, анализом их реализации, обоснованием выбора с выходом на целевую концепцию деятельности.

Текст второй с описанием жизненного цикла предлагаемого организационно-технического решения.

3. Эти тексты оказывают влияние на людей в проекте. Как видно - в жизни происходит то, что написано в текстах.

А дошел я до такого определения как всегда случайно и как обычно во время продажи.

Как-то раз мне позвонил специалист по обучению и она спросила программу и стоимость курса по системному мышлению. По ее интонациям и постановке вопроса я догадывался, что денег скорее всего предложат мало, и разговор этот мне был с самого начала неинтересен. Поэтому я сразу отправил ее на онлайн курс, мол там все есть и дешево. Но эйчар попался упорный, зачем-то ей нужен был живой тренер, и она продолжила уговоры. Проводить полчаса за бессмысленным обсуждением не хотелось, и я прибег к стандартному приему консультанта - надо было показать, что клиент не разбирается в вопросе. Обычно люди очень не любят, когда их за их же деньги заставляют чувствовать себя глупо, и быстро заканчивают разговор. А у меня подходил дедлайн по одному проекту и в очереди стояло еще два, поэтому отшить дешевого клиента в данной ситуации было нормально, с таким чеком мне он был интересен только если бы пошел на онлайн курс, а все мои затраты свелись к выставлению счета. Я дождался перерыва в потоке ее речи, и задал вопрос:

- Хорошо, допустим, я соглашаюсь провести этот тренинг. Какой результат вы ждете?

- Тренинг и есть результат. - недоуменно сказала она, еще не понимая, на какую скользкую дорожку она ступает.

- Переформулирую вопрос. Вот ваши работники прошли тренинг, как ваша компания на этом заработает? Зачем вам нужны компетенции системного мышления?

Она молчала, наконец-то, и я продолжал развивать мысль.

- Ну вот смотрите. Никакому исполнителю нельзя ставить задачи так, что непонятен результат. Результат надо определить; результат тренинга - обученные люди. Тренинг должен чему-то учить, в этом его смысл. Но обученные чему? Если вы хотите тренинг по какой-то теме, то вам надо дать рабочее определение этой темы. Люди после тренинга будут знать то-то, уметь это и получат навыки того-то. Неважно, какой это тренинг - по лидерству, организации распределенной и удаленной работы или по доброте.

- А можете привести пример, я тогда поясню так, чтобы вам было понятно?

- Конечно могу. Допустим, мы договариваемся по тренингу "Как эффективно работать на удаленке". И тогда вначале надо определиться, а что такое удаленная работа. Когда я руководителя вижу один раз в неделю в лифте 15 секунд, а в остальное время мы общаемся письмами и звонками - это удаленная работа? А если он в другой стране и мы даже в лифте не видимся, но у нас ежедневный видеозвонок, то это удаленная работа? Сколько дней в месяц я должен проводить в офисе, чтобы считалось, что у меня "гибкий график", а не удаленная работа? А что такое эффективность удаленной работы? Выполнение слабого плана - это эффективность? А невыполнение амбициозного плана, при том, что компания очень хорошо заработала, несмотря на невыполнение плана - это неэффективность? А если случилась эпидемия, и результаты ухудшились, но бизнес все еще прибыльный, а у конкурентов вообще дела встали - это эффективно? Нужны рабочие определения, без этого тренинг построить нельзя. Вы можете дать рабочее определение системного мышления, что вам надо от этого тренинга, такого, чтобы можно было измерить, понять, что результат достигнут или нет?

- Я-то зачем это должна знать? - парировала эйчар. - Это вы мне скажите, что вы предлагаете.

- У меня есть предположение, что вы хотите, чтобы люди научились лучше делать проекты. Это самый частый запрос.

- Да, мы даже изначально так и называли этот тренинг "Проектное мышление", тут вы угадали.

- Ну вот смотрите. Как вообще можно проверить, что человек обладает какой-то компетенцией? Есть три пути. Он может нам про нее рассказать, он может про нее написать и он может показать ее в действии. С проектным или системным мышлением вариант сделать отпадает. Мы не может рисковать и допускать к реализации проектов людей, в которых мы не уверены. Поэтому, видимо, вы и хотите живого тренера, онлайн-курс вам не подходит. Вы просто хотите по результатам обучения еще получить мнение о людях, оценку их потенциала.

- Ну да, это нам тоже интересно.

- Замечу, что вы хотите получить и тренинг и оценку персонала за минимальную цену тренинга на рынке. И я вам сразу говорю, что это желание нереалистичное, так не бывает. Но вернемся к методам проверки системного мышления и к рабочему определению того, что же оно из себя представляет, как проверить, что человек может мыслить системно. Проверку действием мы отсеяли, она не подходит в данном случае, теперь надо отсеять проверку собеседованием. Многие ошибочно думают, что в разговоре можно понять, умеет человек мыслить системно или нет. В результате они нанимают людей, которые хорошо проходят собеседования, тех, кто владеет сторителлингом и актерским мастерством, а не тех, кто умеет системно мыслить, принимать верные решения и правильно действовать. Почему собеседования не подходят? Вы сможете сами себе ответить на этот вопрос. Что вам приходит в голову, когда вы говорите, что человек владеет системным мышлением?

- Ну, он думает обо всем, не пропускает важного, понимает долгосрочные последствия принимаемых решений.

- О, "думает обо всем". Вот на этом я бы хотел обратить внимание. Думает обо всем - и о продажах и о производстве и о разработке и о поддерживающих функциях. Теперь еще один вопрос - а как оценить, умеет ли человек думать о продажах, производстве, разработке? Есть только один вариант - на собеседовании вам нужны разные специалисты, каждый из которых разбирается в своем аспекте, и этот специалист оценивает знания и навыки кандидата в своей области. Так? Но тогда возникает две проблемы.

Проблема №1 - на собеседовании таких кандидатов нужна куча народа, причем пока один спрашивает, остальные сидят и скучают. Разбить на серию собеседований нельзя, ведь нас интересует, понимает ли человек, которого мы собеседуем, взаимосвязи между разработкой, продажами и производством. То есть если в разговоре о разработке всплывает момент, который надо учесть при продажах или производстве, нам надо, чтобы человек это увидел, а для проверки этого нам нужны все специалисты, которые эти взаимосвязи увидят в ходе разговора, как это обычно происходит на совещаниях.

И проблема №2 - хорошо, мы видим, что человек реально ориентируется во всех важных вопросах, видит взаимосвязи, умеет строить убедительные причинно-следственные связи, но в разговоре совершенно непонятно, к чему у него склонность, куда у него перекос. А перекос есть всегда. Если у человека есть склонность и талант к продажам, то даже если и разбирается в разработке и производстве, продажи будут доминировать, и задавливать все остальное. Или разработка будет доминировать. Или производство. В тексте это четко видно - насколько гармонично человек мыслит, насколько много внимания он уделяет каждой из областей. В разговоре все это незаметно, максимум, что мы можем сделать - это проверить по списку, что все темы покрыты, что на все темы мы поговорили, но при этом на продажи ушло 70% времени, а на производство с закупками и на разработку по 15%. В результате через длительный и дорогой процесс собеседования прошел не тот человек, который нам нужен, хотя и с системным мышлением.

- Подождите, вы хотите сказать, что системное мышление проверяется сочинением на заданную тему? - в ее голосе был нескрываемый скепсис.

- В каком-то смысле да. В отсутствие проверки на практике только текст является надежным предсказателем того, что человек может сделать. И у текста по сравнению с интервью есть огромное преимущество - мысли там куда более обдуманные, глубокие, а сам текст можно прочесть куда быстрее, чем провести интервью, и сделать это можно в удобное время.

Почему текст является индикатором мышления? Прежде, чем что-то организовать какое-то дело, хоть простое хоть сложное, надо выстроить у себя и других картинку того, как все это должно работать. Обратите внимание, насколько много хороших писателей среди известных руководителей, основателей компании или успешных политиков. Умение стройно мыслить и излагать свои мысли на бумаге тесно связано с умением организовывать взаимодействие людей. Но если мы говорим про то, что системное мышление проверяется текстом, то надо понимать, что у такого системного текста есть свои каноны, стандарты качества, как они есть в сценарном мастерстве, в написании детективов, научных статей, программного кода, популярных книг и газетных заметок. Если вы пойдете учиться на сценариста, вам дадут читать Кэмпбела, Снайдера, Проппа, и пока вы не научитесь писать канонические тексты на заданные темы, вас не допустят до настоящей работы. Если вы умеете писать только индусский код, то серьезных проектов вам не увидеть никогда. Точно такие же каноны есть и в системном подходе и им надо следовать. Поэтому я считаю, что если человек может написать описание проекта в соответствии с канонами системного подхода, то он может системно мыслить.

И я даже догадываюсь, что вы сейчас думаете, что вам нужны творческие люди, которые умеют выходить за рамки, думать нестандартно, а я тут предлагаю шаблоны мышления. Но вот задумайтесь над тем, кого вы считаете творческими, необычными людьми? Это всегда будут люди, которые могут в рамках канона, стандарта, выдать что-то новое, непривычное. Но при этом соответствующее канону. Как говорил известный режиссер своим сценаристам: "Я хочу того же, но другого!" Шаблон, рамка, которую задает фреймворк системного мышления, удерживает нас от больших ошибок, а вот как сделать большие выигрыши, как написать сценарий блокбастера, этого он не говорит. Он говорит, как не написать полный шлак. Системный подход скорее про то, как не допускать каких-то типовых распространенных ошибок, но вот про то, что надо сделать и как, он обычно ничего не говорит.

Вообще говоря, когда я говорю про то, что системно мыслящий человек должен написать текст, я немного лукавлю, потому что системных текстов всегда два. Текст первый описывает проблему, объясняет, в чем она выражается, сколько мы на ней теряем и почему, что даст ее решение и кому, кто выиграет, кто проиграет, какое организационно-техническое решение позволит решить эту проблему и за счет чего, какие дополнительные риски появляются в результате внедрения предлагаемого решения. И, самое главное, как мы организуем процессы промышленной эксплуатации предлагаемого решения, как оно встраивается в уже существующую деятельность, что там перестроится и как.

Текст второй описывает как мы создаем это организационно-техническое решение, как сдаем его в опытную и промышленную эксплуатацию, как обучаем операторов и пользователей, как организуем процессы технического обслуживания, обновлений и ремонта.

Канон, стандарт качества этих двух текстов заключается в том, что:

1. Эти тексты должны отвечать структуре ВИСИ. Быть взаимно исключающими и совместно исчерпывающими. Не должно быть повторений одного и того же, не должно быть противоречий между частями внутри этих текстов и между текстами.

2. Они должны быть адекватны ситуации, понятны, переводимы в реализуемые планы. В них не должны содержаться понятия и логика, которая заведомо нереализуема в этом проекте. Причем эта адекватность должна проверяться разными людьми на разных уровнях. То, что кажется разумным и обоснованным руководству, может быть абсолютно утопично с точки зрения исполнителей, и наоборот, то, что исполнители считают за данность, на уровне руководства может быть недостижимой мечтой.

3. Эти тексты должны быть рациональны. Если предлагается что-то сделать для достижения каких-то целей, то должно быть обоснование почему такое вмешательство даст результат. Если мы предлагаем для увеличения объема продаж внедрить CRM, то надо объяснить, а почему это даст результат, найти механизмы и показать ,что эти механизмы работоспособны.

4. Эти тексты должны быть достаточно абстрактны в хорошем смысле этого слова. Не то, что оторваны от реальности, просто они не должны содержать ненужных и отвлекающих от дела подробностей. В них должна содержаться суть, важная для дела. Причем, учитывая то, что для одних важно одно, а для других другое, уровни абстрагирования для разных частей текстов должны быть разными. Для этого в системном подходе мы используем смысловые контейнеры - требования, архитектуру и интерфейсы.

5. И, наконец, эти тексты должны писаться осознанно (пример вождения автомобиля или набора текста, правила вбиты на подкорку, а чтобы обучать и объяснять, надо выводить в осознанность). Если человек использует какое-то понятие, то он понимает, что оно означает, и может объяснить, зачем оно здесь нужно. Не просто сыпет словами интуитивно, а строит внятную логическую аргументацию, которую могут проверить и понять другие люди. Текст не должен быть эзотеричным, в нем не должно быть внутренних логических перескоков.

- И это все измеримые штуки. Мы можем попросить человека написать такой текст по проекту до начала обучения и после, и померить, насколько эффективным было обучение.

HR все думала, думала, думала, молчала, и, наконец, выдала.

- И зачем нужно уметь писать такие тексты? Как это вообще связано с тем, чтобы лучше управлять проектами?

- В чем польза системного подхода для компании? Такой руководитель проекта, который может связно мыслить про решение проблемы и метод работ становится единой точкой контакта при решении любых сложных и запутанных проблем.

Поскольку он может логично и связано думать про весь проект целиком, он замыкает на себе все критичные решения, и может их объяснить всем заинтересованным сторонам. Давайте приведу понятный пример про покупку холодильника. Я общался с ребятами, которые делали большой интернет-магазин, и расспрашивал о самых больших проблемах онлайн торговли. И они рассказали мне, как обычно люди покупают холодильник. Типичный покупатель холодильника - это женщина 60+. И вот она сидит и думает, что больше подойдет - одна камера или две? Объем такой или объем сякой? Однокомпрессорный или двух? Три полки или пять? Капельная система разморозки или климатический класс N? Потом они покупают холодильник, и он не пролезает в дверь, приходится возвращать его обратно в магазин, покупатель недоволен, ставит одну звезду магазину и уходит к конкурентам. При всей забавности ситуации, ровно то же самое происходит в корпоративной жизни, только вместо холодильника внедрение ERP, PLM, CRM, переход от гильдий к трайбам, а от трайбов к Agile Release Trains, стратегические партнерства и запуск мегапроектов, покупка стартапов и корпоративные тимбилдинги между офисом и цехом. Покупаем холодильники в надежде, что какой-то подойдет и мы с ним проживем 20 лет.

Системный подход позволяет сформировать критерии выбора холодильника, определиться с тем, а холодильник ли вообще нужен, нет ли другого решения, заранее примерить несколько подходящих моделей, учесть при выборе тот момент, что на лето могут приехать гости и близкие, что надо будет уезжать в отпуск и понимать надо ли его выключать и размораживать или можно оставить включенным и ничего не произойдет, если вырубится подстанция.

- Хорошо, спасибо, Александр. - сказала она и исчезла навсегда.

Я ответил HR зачем компаниям нужны системно мыслящие люди и как проверять их качество. Оставался один вопрос - а зачем такое системное мышление самому человеку, что оно дает? Фитнес и спортзал дает хорошее самочувствие, приятный внешний вид, курсы программирования на Excel освобождают рабочий день от рутинных задач, курсы по лидерству позволяют лучше влиять на людей. А вот зачем нужно уметь писать связные и логичные тексты про свой проект? Я несколько месяцев думал над этим вопросом и ответ оказался очень прост.

Системное мышление просто позволяет делать карьеру быстрее. Как это происходит я и расскажу на вебинаре.

Показать полностью
23

Аксиоматика системноинженерного подхода

Сидит лягушка на пруду, ловит мух и комаров.

Лягушка - это деятель.

Ловля мух - это деятельность.

Болото и мухи - это объективная реальность.

Лягушка видит не муху или комара, она видит двигающийся на фоне облаков, камыша и осоки объект подходящего размера - это абстрагирование.

После того, как лягушка увидела муху как объект, она удерживает на нем внимание - это сосредоточение.

Когда лягушка сосредоточена, у нее в голове есть представление о взаимном расположении себя, мухи, скорости ее полета, скорости движения языка и т.п. - это концептуализация объективного мира.

Лягушка использует выделенные слова для обозначения концептов - это терминологическая работа.

Когда лягушка работает с понятием "мухи", то она думает про всех реальных мух на болоте - это объем понятия.

Лягушка объединяет мух и комаров в "мелкую цель", а стрекоз и жуков в "крупную цель" - это работа с классами.

Лягушка вначале видит летящую на нее стрекозу и считает ее мухой, а когда стрекоза поворачивается боком, переквалифицирует ее как крупную цель - это байесовское подведение под класс.

Лягушка помнит, что мухи летают примерно по таким траекториям, язык двигается примерно так, мух может сдувать порыв ветра, при похолодании цели двигаются медленнее - это приоры предобучения.

В голове у лягушки происходит вычисление траектории полета мухи с учетом приор и концептуализации - это моделирование.

Лягушка ничего не вычисляет, а просто берет упреждение на три корпуса - это эмпирика.

Лягушка видит не муху-где-она-сейчас, но муху-где-она-будет-через-одну-секунду, и ловит мух с опережением траектории, поэтому больше ест - это рациональность.

Лягушка начинает ловить стрекоз вместо мух - это смена практики.

Если при ловле стрекоз методы ловли мух перестают работать и лягушка меняет концептуализацию - это адекватность.

Лягушка при ловле стрекоз помнит, что ее в это время ловит цапля - это выход в метапозицию.

Лягушка сосредоточена на мухе, муха залетает за лист, но лягушка держит в голове ее существование и вытягивает язык еще до того, как муха вылетела из-за листа, при этом успешно ловит муху - это понятийное мышление.

Лягушка думает не только о мухах, но и у листьях кувшинок, по которым она прыгает, о камышах, куда она скроется от цапли, о лягушках другого пола, с которыми она может спариваться - это моделирование домена.

Лягушка понимает, что для описания болота ей нужно болотоведение, экология, ботаника и биология - это выбор методов описания.

Лягушка вечером пишет списки дел на завтра - это использование экзокортекса.

В списке дел сплошные "биогеоценоз", "биотоп", "объем биомассы" и "микроклимат" - это занятие ролевой позиции.

Лягушка может объяснить что она собирается делать с "биотопом" завтра - это осознанность.

Малыш Йода рассказывает 2,500 тысячам лягушек на ТимЛидКонф про то, что если правильно думать про ловлю мух, то можно ловить слонов, на примере кидзомбы - это Левенчук.

Пять лягушек сидят и обсуждают особенности ловли и приготовления бобров - это конференция школы системного менеджмента.

Лягушка договаривается с другой лягушкой, что та будет искать места, где больше комаров, и говорить первой, за это получит 20% пойманных комаров - это совместная деятельность и разделение практик.

Лягушка-разведчик (ЛР) догадывается, что эту информацию можно продавать разным лягушкам - это выявление потребностей и возможностей (needs and opportunities).

ЛР начинает думать, как лучше организовать поиск мест с комарами и оповещение других лягушек - это создание операционной концепции.

ЛР обскакала всех лягушек на болоте и спросила их мнение по поводу такой организации ловли комаров - это вовлечение стейкхолдеров.

ЛР села и придумала, что для реализации операционной концепции необходима многопозиционная радиолокационная станция ведения целей, центр управления воздушным движением мух и комаров и площадка для посадки лягушек, которые будут их ловить - это разработка системной архитектуры.

Лягушка записала операционную концепцию и системную архитектуру на бумажку - это документирование описаний.

Для того, чтобы описать оперкон и архитектуру, лягушка ввела новые понятия управления воздушным движением (траектория, нижняя граница видимости, опасные погодные явления и т.д.) - это инженерная онтологизация.

Другая лягушка пришла и спрашивает, зачем цели делятся на малые и крупные - это эпистемолог.

Первая лягушка приводит факты, которые объясняют эту разницу - это операционализация концепта.

Лягушка понимает, что надо построить многопозиционную РЛС ведения целей, центр управления воздушным движением и площадку для лягушек, а не просто написать стопку документов - это разделение описания и воплощения.

Лягушка села и написала, какие штуки нужно купить и построить и отдала их другим лягушкам, ответственным за строительство и поставки - это определение состава системы.

Те лягушки, в свою очередь, поделили свои части дальше - это разбиение.

ЛР отслеживает то как РЛС делят на части и понимает, как это собрать и заставить работать - это понимание функции и структуры.

Чтобы сделать части системы, лягушки-исполнители приходят и просят конкретно пояснить что должна делать их часть и с чем она будет стыковаться - это работа с требованиями.

После очередного совещания ЛР задумывается о том, куда девать эту хреновину через 50 лет - это работа с жизненным циклом.

ЛР решает, что проще будет уехать на другое болото, чем все разбирать и вывозить - это прохождение развилок и сценарное планирование.

Показать полностью
4

Почему американский атлант заправил яйца?

История с Ридом показывает, насколько важно учитывать контекст, в котором будет использоваться система, и насколько важно отслеживать архитектурный замысел. Но Риду не удалось создать производственную систему, не получилось сделать масштабируемый бизнес, он так и остался талантливым одиночкой без команды, без школы, без учеников. Маклину и Тантлингеру, напротив, удалось не только создать многомиллиардную компанию, но и выстроить то, что сейчас называют "экосистемой бизнесов" еще в середине 1970-х, реализовать то, что сейчас называют "подрывными инновациями", разрушить промышленность США и позволить подняться Азиатским тиграм и Китаю. А все началось с идеи интермодальных контейнерных перевозок.

Когда я работал инженером по производственным запускам, то одним из наиболее часто используемых оборотов и у меня и закупщиков вокруг было "а цена на эксворкс, фоб или ддп"? Чтобы разгадать этот ребус, надо понимать, что при международной торговле поставка разбивается на несколько шагов, и, соответственно, условия поставки привязываются к нескольким событиям. Вначале товар отгружается с завода-изготовителя, и его можно забрать прямо выходного склада. Если вы видели, это такие большие белые ворота на высоте борта фуры, куда они паркуются задом.

Почему американский атлант заправил яйца? История, Логистика, Инженерная мысль, Длиннопост

Такие условия поставки называются EXW, ex-works, "прямо с фабрики". Дальше фура доезжает до порта погрузки, груз плывет до порта назначения, там опять перегружается на фуру и наконец приезжает к вам на склад. Регламентируется это все стандартом, который называется Инкотермс.

Почему американский атлант заправил яйца? История, Логистика, Инженерная мысль, Длиннопост

Каждая точка на этой диаграмме показывает франко (в английской терминологии "free") - момент, когда ответственность за сохранность груза переходит от продавца к покупателю. Например, FOB, free on board, франко-борт, означает, что "продавец обязан доставить товар в порт и погрузить на указанное покупателем судно; расходы по доставке товара на борт судна ложатся на продавца. Риск случайной гибели имущества или его повреждения возлагается на продавца — до момента пересечения товаром борта судна, и на покупателя — с указанного момента".


Когда я впервые увидел эту диаграмму, то первый мой вопрос был: "Вы все время говорите только про три вида условий поставки, а зачем тогда в стандарте их 11? Зачем еще 8?" Руководитель отдела закупок на это сказал: "Это на все случаи жизни, в реальности нам нужны три". Действительно, контейнерные перевозки сводят риски транспортировки к минимуму и поэтому все события с момента погрузки в контейнер куда менее востребованы, чем те, которые до. Риски настолько малы, что в Европе или США довольно часто у водителей фур есть ключи от магазина или завода, чтобы они приезжали в 5 утра или ночью, сами открывали склад, выгружали контейнер и уезжали. Так можно сэкономить на охраннике и ночной смене, потому что потери в пути практически исключены, и водитель не может сделать вид, что что-то пропало еще в порту. Это и есть основа мультимодальной перевозки - сохранность груза гарантируется самой инфраструктурой всей цепочки поставок.


Так было не всегда.


Первые согласованные условия международной торговли выпустила новообразованная Международная торговая палата (ICC), в 1923 году. В этом документе, который получился после трехлетнего исследования обычаев делового оборота в 13 странах, специалисты зафиксировали 6 наиболее часто используемых терминов. В 1936 вышла первая версия Инкотермс, куда вошли термины FAS, FOB, C&F, CIF, Ex Ship and Ex Quay. В 1953 вышла обновленная версия, где появились термины для железнодорожных перевозок. Здесь и начинается наша история, в 1953 в США.

Торговцы - люди предельно прагматичные, не делают лишних движений и тем более не вводят стандарты там, где без них нельзя обойтись. К середине 50-х объем морских и железнодорожных перевозок вырос настолько и, главное, продолжал расти такими темпами, что стало понятно - без международных стандартов не обойтись никак. Международной торговле был нужен общий язык. Но торговля - это не только про договориться, но еще и про сделать. Поэтому к идея стандартизовать условия поставки не только в бумаге, но и в железе витала в воздухе. Маклин не был первым, кто пришел к идее мультимодальных перевозок, не был первым, кто начал с ними экспериментировать. Он был первым, кто стал на этом зарабатывать, но самое интересное не это. В истории было множество случаев, когда компания, нашедшая рыночную нишу и сделавшая успешное техническое решение, потом быстро проиграла все своим конкурентам. Пример Нокиа, Рамблера, Нетскейпа и множества других у всех на глазах. Секрет не только в том, чтобы найти это решение, но и в том, чтобы тиражировать его достаточно быстро, чтобы успевать наращивать долю на быстро растущем рынке. Например, кризис с доставкой онлайн заказов по домам, который происходит сейчас, в Апреле 2020 в Москве, явно показывает, что ни один онлайн ритейлер (Перекресток Онлайн, Окей Онлайн, Озон и другие) не был готов к этой мощной рыночной возможности вырасти в разы за несколько недель. SeaLand, пусть и в составе Maersk Company, до сих пор жива и преуспевает на крайне конкурентном рынке перевозок, где битва идет за доли цента. Они были готовы к росту, всегда. Возможно, потому что у них был секретный ингредиент - системноинженерный подход.


Откройте карты Гугл и перейдите по координатам @38.9345317,-86.5707075,7.25

Сейчас это центр ржавого пояса США, символ утраченного мирового господства, для многих американцев символ разрушенной могучей промышленности, миллионов личных трагедий, причина прихода Трампа и популярности лозунга "Make Amerika great again". Эта точка на карте имеет богатую историю, часть из которой важна для нашего рассказа.

Почему американский атлант заправил яйца? История, Логистика, Инженерная мысль, Длиннопост

На юго-западе штата Огайо есть городок Дейтон. Координаты выше - это точка к северо-востоку от Дейтона, почти точно в центре этой карты, и у нее есть имя собственное. Это поле братьев Райт, сейчас Wright-Patterson AFB, авиабаза Райт-Паттерсон. На этом поле в 1920 году братья Райт отрабатывали первый в мире коммерческий самолет. Так и повелось, что это поле стало одним из центров авиационной отрасли США, тем более, что рядом был автомобильный кластер, металлургический кластер, университеты, словом, это был центр промышленной Америки, сосредоточие инженерных и предпринимательских талантов.

Послевоенная Америка вообще, а уж промышленная Америка 50-х особенно, была иллюстрацией одновременно американской мечты и идей Айн Рэнд, урожденной петербурженки и автора романа "Атлант расправил плечи", в котором она превозносила предпринимателей как людей, меняющих этот мир. Одним из таких предпринимателей был Маклин, который 26 апреля 1956 года осуществил первую интермодальную перевозку стандартным контейнером. Эта перевозка была доказательством жизнеспособности идеи интермодальных перевозок, и Маклин после этой перевозки смог привлечь инвесторов в этот проект, который до того развивался на его деньги. Пиком проекта, окончательным торжеством идей и принципов Маклина была организация перевозок военных грузов во Вьетнам во время войны. Этот масштабный логистический эксперимент 1969-1973 годов после подведения итогов убедил самых закоренелых скептиков. Скорость и объемы перевозок выросли в разы, стоимость упала тоже в разы. С этого момента начались масштабные инвестиции в инфраструктуру контейнерных перевозок и объемы стали расти по экспоненте.

Почему американский атлант заправил яйца? История, Логистика, Инженерная мысль, Длиннопост
Почему американский атлант заправил яйца? История, Логистика, Инженерная мысль, Длиннопост

Но эволюция приводит к исчезновению порождающих ее причин (И. Стенгеpс, «Время, хаос, квант», М.: Издательская группа «Прогресс», 1994, 1999, с. 55: Перевод Ю. Данилова). Промышленные кластеры, инженеры и предприниматели, благодаря которым запустилась эволюция международной торговли, в полной мере ощутили последствия этой эволюции десятилетия спустя. 29 мая 2001 года, в день похорон Маклина, все контейнеровозы мира подали сигнал, провожавший этого человека столетия (по версии международного зала морской славы) в последний путь. В этот же год темпы падения объема промышленного производства США достигли -3,7%. Изобретение человека, сделавшего так много для промышленности и торговли своей страны, стало в итоге одной из причин становления Китая, Японии, Южной Кореи, Малайзии, Сингапура и увода туда вначале производственных мощностей, а потом и исследовательских лабораторий, конструкторских бюро и исследовательских университетов.

Но винить одного Маклина не стоит, у него был помощник, инженер, который и придумал большую часть технических решений для контейнерных перевозок. Это был Тантлингер. Но как они познакомились и как Тантлингеру удавалось успешно придумывать технические решения, менявшие целые отрасли и экономики? Как он проталкивал международные стандарты в области контейнерных перевозок в условиях жесткой конкуренции, лоббизма и явно в ущерб национальным интересам? Для ответа на эти вопросы придется отойти от привычной канвы рассказа о Маклине и нырнуть в подробности, записи патентных ведомств, цифры и архивы комиссий ISO, архивы ВВС и Минобороны США. И перед нами откроется скрытая сторона становления контейнерных перевозок.


56 контейнеров Маклина, которые переехали из Ньюарка на северной части Восточного побережья в Хьюстон на южной части Восточного побережья в апреле 1956, изготовила компания Brown Trailers, вице-президентом по разработкам которой тогда был Кит Тантлингер. Именно Тантлингер полностью вел контракт с Маклином, начиная с разработки спецификаций и чертежей, и заканчивая приемочными испытаниями во время исторической перевозки. Там они познакомились, сработались и подружились на долгие годы.


Тантлингер был моложе Маклина на 6 лет, в 1956 ему было 37 лет, Маклину 43. Они были сформировавшимися людьми, с репутацией и карьерой. Но именно к карьере Тантлингера и возникают вопросы. Отучился он в Калифорнийском университете в Беркли, так что карьерный выбор, Douglas Aircraft Company, выглядит логичным, т.к. их штаб-квартира находилась в Санта-Монике. С первых дней он был на проекте Б-17 "Летающая крепость", который производился консорциумом Boeing-Vega-Douglas. Тантлингер занимался разработкой инструментов и оснастки. Проект Б-17 интересен тем, что за 1936-1945 годы консорциум выпустили 12,731 самолет. Для сравнения - суммарный объем ИЛ-4 и ДБ-3 был 6,784 самолетов, а Пе-8, которые были сравнимы по характеристикам с Б-17, так и вообще 97. Учитывая техническую сложность тяжелых бомбардировщиков, 39 выпускаемых модификаций, объем выпуска и сложность производственной кооперации (в консорциум Boeing-Vega-Douglas входили десятки заводов, КБ и лабораторий), Тантлингер быстро набирал бесценный опыт, в чем ему помогало лучшее в мире образование (Беркли был и остается в десятке лучших ВУЗов мира).


Процесс проектирования, производства, сборки и испытаний Б-17 был отлично задокументирован, контролируемо менялся по результатам боевого применения, а военные летчики авиабазы Райт-Паттерсон, с которой и начался наш рассказ, активно вовлекались в доработку конструкции. Среди этих военных летчиков был, например, Фрэд Аскани (Fred J. Ascani), человек, которого называли отцом системной инженерии авиабазы Райт-Паттерсон. Да и инженерные руководители Douglas Aircraft Company тоже были не из последних людей в отрасли - Эд Хейнеман, главный конструктор F-16 и еще 20 других боевых самолетов, Джеймс Киндельбергер, главный конструктор Мустанга P-51, который он спроектировал за 4 месяца и которых построили 42,000 штук до конца войны, Джон Нортроп, основатель Локхид и Нортроп, главный конструктор Б-2 "Спирит", самого дорого самолета в истории авиации. Татлингер с первых дней был погружен в атмосферу "We can do it!" и общался с инженерными умами своего времени. Да, термины "инженерный менеджмент" и "системная инженерия" появятся годы спустя, но содержательное управление жизненным циклом систем было уже тогда, иначе эту производственную кооперацию было не удержать. В этом было ключевое отличие Тантлингера от Рида - гениальный одиночка в 1942 был никому не нужен, выпуск десятков тысяч сложных изделий требовал высочайшей организации работ.

Почему американский атлант заправил яйца? История, Логистика, Инженерная мысль, Длиннопост
Почему американский атлант заправил яйца? История, Логистика, Инженерная мысль, Длиннопост

Точной даты прихода Тантлингера в Дуглас я не нашел, но примерно посчитать можно. Кит родился в 1919, в 1936 ему было всего 17 лет, он только заканчивал школу и готовился к поступлению в Беркли. Стало быть, он окончил его и получил инженерную специальность как раз к началу войны. Дуглас был его первым место работы как инженера, значит, всю войну он проработал над этим самолетом. За пять лет в такой атмосфере с головой на плечах можно много чему научиться, особенно если твоя работа подразумевает работу с кучей чертежей, спецификаций и множество общения с совершенно разными людьми из различных подразделений и организаций консорциума, а работа по изготовлению инструментов и оснастки именно такова.

Уже в 1949 году Тантлингер работал на Brown Trailers, хотя пока и не в должности вице-президента по разработкам, а ведущим инженером. К этому времени относятся его первая конструкция контейнера, которая похожа на то, что мы видим сейчас.

Но зачем Тантлингер покинул авиацию и перешел в компанию, которая делала грузовики? Довольно странный карьерный выбор, а ведь именно от встречи Маклина и Тантлингера все и зависит, без Тантлингера Маклин выстроил бы всего лишь еще один успешный бизнес, а не изменил мир. Для ответа на этот вопрос надо вспомнить про процесс автомобилизации США. Важность автомобилизации можно оценить по двум фактам - президент Эйзенхауэр в 1953 году назначил министром обороны Чарльза Уилсона, главу "Дженерал Моторс", а в 1956 году началось строительство межштатных магистралей.

Почему американский атлант заправил яйца? История, Логистика, Инженерная мысль, Длиннопост

Национальная система межштатных и оборонных автомагистралей имени Дуайта Д. Эйзенхауэра.

Обратите внимание на ту часть, которая сейчас стала "Ржавым поясом" - это было средоточие жизни.


Я полагаю, что Тантлингер попросту покинул банкротившийся без военных заказов Дуглас, и перешел в отрасль, где были перспективы и где его таланты были востребованы. Итак, с 1949 по 1956 год Тантлингер работает в Brown Trailers, где и проектирует и делает контейнеры для компании Маклина Sea-Land. К 1956 году он уже является признанным экспертом по контейнерам.


Тут надо отметить, что Тантлингер приходит в проект в нужный момент. К маю 1956 в проекте уже была сделана важнейшая вещь - правильно определена целевая система. Маклин верно догадался и уже убедился, что целью является перевозка груза, а не оптимально заполненное судно, как думали в отрасли все вокруг (см. The Box: How the Shipping Container Made the World Smaller and the World Economy Bigger by Marc Levinson). Возможно, сыграл роль его свежий взгляд новичка в отрасли морских перевозок, тот, который он принес из бизнеса автомобильных перевозок, где важна доставка груза из рук в руки. Морские перевозки работали иначе, стивидора заботила оптимальная загрузка судна самыми разнообразными и разногабаритными грузами. Но как бы то ни было, строго в соответствии с принципами системной инженерии, выбор целевой системы продиктовал выбор систем в обеспечении, а архитектура целевой системы обосновала необходимые изменения в архитектуре портовой инфраструктуры, кранов, складов, грузовиков, поездов и принципов ведения самих логистических операций. Кому, как не человеку из авиации, который работал 8 лет внутри огромных программ, было это понимать. Мысль Тантлингера начинает работать в этом направлении и перспективы просто ошеломительные.


3 года спустя после успешного пилота в апреле 1956 Тантлингер уходит на должность вице-президента Fruehauf, где продолжает работать над конструкцией контейнеров. Долгие годы уходят на поиск и продвижение подходящих технических решений и их стандартизацию в ISO. В результате выходят два стандарта:

Январь 1968: ISO 668, который задал терминологию, классификацию и номинальные характеристики

Июль 1968: ISO 790, который задал их маркировку.


Теперь представьте себе, что это была за работа - договорить между собой десятки крупных корпораций, семейных компаний, операторов портов, стивидоров, изготовителей контейнеров, производителей грузовиков, судостроителей и вагоностроительные заводы, логистические компаний, страховщиков и банки. Договорить их так, чтобы разнообразные интересы были учтены, чтобы люди отказались от существующих разработок, уже сделанных запланированных инвестиций, пересмотрели стратегии развития и бизнес-планы. Маклин, конечно показал, что контейнерные перевозки снижают портовые затраты c $5,83 до $0,158 за тонну, но кто сказал, что именно его стандарты надо принимать? Что, контейнеры других стандартов не дадут похожего эффекта? Зачем вообще нужен стандарт, если мы и на своих объемах можем получить это снижение и прекрасно жить? Развилок в проекте было множество, а из прошлого рассказа мы помним, кто знает как осознанно проходить развилки - системные архитекторы, такие, как Тантлингер.


Вернемся к Тантлингеру и компании Fruehauf, его месту работы в 1960-х, когда и происходила основная работа по согласованию и утверждению архитектуры системы систем интермодальных контейнерных перевозок. Компания Fruehauf Trailer Corporation работала с Минобороны США по аэрокосмическим и ядерным программам - Atlas, Bomarc, Corporal, Falcon, Genie, Hawk, Matador, Jupiter, UGM-27 Polaris (та самая), Titan. И уж там абсолютно точно уже была системная инженерия (даже если Тантлингер и не узнал про нее в Douglas), и совершенно точно в этих программах занимались системами систем. Так что самое позднее, когда Тантлингер мог узнать о системной инженерии - это 1960 год. Соответственно, у него было 12 месяцев на то, чтобы изучить новую дисциплину до начала активной работы по стандартизации, вполне достаточно для опытного инженера с хорошим базовым образованием. То есть Тантлингер работал над стандартами, зная про системноинженерный подход. Что вполне может объяснять тот факт, что в стандарты вошло непропорционально большое число именно его предложений, ведь он был единственным системным инженером во всей этой тусовке, и умел четко и последовательно разбирать сложнейшие проблемы на простые и понятные всем составляющие. В результате его сложные и мощные идеи с просчитанными последствиями можно было донести до лиц, принимающих решения, а идеи его конкурентов выглядели запутанными и более рискованными.


А дальше история известна - совместно с Маклином Тантлингер продвинул множество нужных им идей через комитет по стандартизации, и мир перестроился вслед за экономическими стимулами. Промышленные кластеры США пришли в упадок, производство переехало в Азию, и цветущий экономически развитый регион, опутанный сетью межштатных магистралей, опустел и почти целиком проголосовал за протекционизм и Make Amerika great again.

Почему американский атлант заправил яйца? История, Логистика, Инженерная мысль, Длиннопост

Конечно, нельзя полностью связать успех Тантлингера в продвижении и согласовании предлагаемых технических решений с его знанием системной инженерии, конечно, немалую заслугу сыграл его авторитет и умение договариваться, но и скидывать со счетов я бы этот фактор тоже не стал. Умение быстро просчитывать системные последствия предлагаемых конкурентами решений явно играли на руку в сложных переговорах, умение разделять рассмотрение требований от рассмотрения предлагаемых технических решений, умение видеть картинку кооперации целиком, думать о платформах и интерфейсах - все это в какой-то мере формировало его имидж человека с системным подходом. И уж одно он понимал точно - несмотря на ничтожный по нынешним меркам объем контейнерных перевозок в 1968 году, заложенные стандарты заставят весь остальной мир перестроиться вслед новой технологии, ведь ее масштабирование не ограничивалось возможностями одного человека. А потребность в масштабных перевозках уже была - война во Вьетнаме шла уже который год, Япония отстраивалась после войны, в чем ей помогал Деминг, где-то в недрах Тойота зарождалась и оттачивалась производственная система TPS, которая спустя 20 лет разгромит Большую Детройтскую Тройку на родном рынке, а Маклин думал, чем бы загружать порожние контейнеры на обратном пути из Вьетнама, и заезжать в Японию, забирать там грузы из порта выглядело перспективной идеей. ISO-контейнер готовился к выходу на другие рынки.


Эта история учит нас нескольким вещам:

1. Один из основных секретов, которым владеют системные архитекторы, заключается в том, что они правильно определяют какую целевую систему они проектируют и строят. При всей очевидности понятия цепочки поставок и мультимодальной перевозки, тогда это было далеко не так ясно.

2. Для целевой системы контейнера важно было не только определить потребность, которую они закрывают - транспортировка груза, но и точно задать функцию. Контейнеры должны были обеспечить сохранность груза на всем протяжении пути, должны были собираться между собой, выдерживать ветровую нагрузку и крен, грузиться портовыми кранами.

3. Системный и операционный контексты считаются и моделируются, их можно спроектировать. Но вот системные эффекты в бизнес-контексте и на уровне отрасли непредсказуемы, надсистема (мировая система грузовых перевозок) может измениться настолько сильно и непредсказуемо, что немедленная и считаемая выгода от внедрения может привести к тому, что экономический стимул разрушит существующие производственные цепочки и кооперацию, и приведет к возникновению принципиально новых организационно-технических решений и даже экосистем. И те, кто не успеет увидеть их возникновение вовремя, и пропустит окно возможностей, потеряют все, как бы сильны и могучи они не были.

Показать полностью 8
Отличная работа, все прочитано!