Последние пару лет ИИ на производстве стал чем‑то вроде обязательного пункта повестки. Про него говорят собственники, его ждут от команд, его упоминают в стратегиях «на будущее». Часто – с молчаливым ожиданием, что ИИ сам по себе наведет порядок: ускорит процессы, сократит ручной труд, сделает бизнес более управляемым.

На практике этого почти никогда не происходит. ИИ не является универсальным решением и уж точно не становится точкой входа в изменения. Более того, если внедрять его без понимания, какие именно проблемы он должен решать, он лишь добавляет новый слой сложности.

Эта статья – о том, как на самом деле выглядит работа с ИИ на производстве. Не как модный эксперимент, а как управленческий подход. Мы разберем один реальный производственный кейс и покажем, почему ИИ начинает работать только тогда, когда перестает быть самоцелью.

Как выглядел запрос клиента

Ко мне в телеграм-канал пришел собственник крупного мебельного производства. Бизнес уже зрелый: серийный выпуск, несколько цехов, собственное конструкторское бюро, финансовый и коммерческий блоки, активные продажи через разные каналы. Производство загружено, заказов хватает, компания продолжает расти.

Разговор начался с осторожным интересом и сомнением:

«Давайте подумаем, где мы можем внедрить ИИ, чтобы он дал результат».

За этой формулировкой стояло вполне понятное состояние. С одной стороны – ощущение, что бизнес упирается в потолок эффективности. С другой – непонимание, за что именно хвататься.

На старте ни собственник, ни команда не могли четко сформулировать:

– какие конкретные проблемы должен решить ИИ;
– где компания реально теряет деньги или время;
– какие решения сейчас принимаются скорее «по опыту», чем на основе системы.

При этом внутреннее напряжение уже накапливалось. Много ручных операций. Сильная зависимость от отдельных людей и их экспертизы. Разные подразделения опираются на разные цифры. Эффект от изменений часто становится понятен слишком поздно – когда что-то исправлять уже дорого или сложно.

В такой точке ИИ выглядит почти спасением. «Он же должен уметь считать, подсказывать, автоматизировать». Именно с этим ощущением клиент и пришел.

Тогда мы предложили начать не с поиска ИИ‑инструментов, а с более приземленного вопроса: какая цифровая стратегия вообще имеет смысл для этого бизнеса, исходя из его реальных процессов и целей.

Почему нельзя начинать с ИИ

На старте кажется, что все и так понятно: где‑то много ручного труда, где‑то не хватает прозрачности, где‑то люди перегружены. Хочется сразу идти в решения.

Но в реальности у каждого блока своя картина происходящего. Производство видит одни узкие места. Финансы – другие. Коммерция – третьи. Если в этот момент начинать внедрять ИИ точечно, под запрос одного отдела, результат почти всегда получается локальным и плохо масштабируемым.

Поэтому в этом проекте мы принципиально не начинали с технологий.

Что мы сделали вместо этого

По сути, именно на этом этапе и начинает складываться цифровая стратегия – не как документ и не как план внедрения технологий, а как общее понимание того, какие изменения действительно нужны бизнесу и в каком порядке.

Первым шагом стали разговоры с руководителями всех ключевых блоков: производства, финансов, КБ, коммерции, логистики. Не презентации и не сбор идей «что можно автоматизировать», а подробный разбор реальной управленческой рутины.

Мы спрашивали:

– какие решения вы принимаете регулярно;
– где уходит больше всего ручного времени;
– в каких местах вы понимаете результат слишком поздно;
– где бизнес держится не на системе, а на конкретных людях.

Эти разговоры быстро показали: запрос на ИИ – это следствие, а не причина. Основные проблемы лежат в несогласованных данных, ручных пересчетах, разрывах между подразделениями.

После интервью мы поехали на производство. Это был важный этап: часть проблем, которые в разговорах звучали абстрактно, в цехах и на складе оказывались вполне осязаемыми узкими местами.

Дальше мы собрали собственника и всю управленческую команду на стратегическую сессию. Цель была не в том, чтобы придумать решения, а в том, чтобы впервые посмотреть на проблемное поле целиком – одной командой. Проговорить, подтвердить, приоритизировать и соотнести с тем, каким бизнес должен стать через несколько лет.

Именно здесь обычно и становится понятно, зачем вообще нужны такие сессии, если «и так все ясно». Пока проблемы не названы и не согласованы вместе, любые технологии лечат симптомы, а не причины.

По итогам сессии команда неожиданно поймала себя на странном ощущении. Они шли на встречу с ожиданием, что два часа будут говорить про ИИ – возможности, инструменты, «фокусы». А вместо этого почти все время ушло на спокойный и местами даже нудный разбор узких мест компании: где решения принимаются вручную, где данные не сходятся, где бизнес держится на людях, а не на системе. В этот момент стало особенно ясно, что проблема была не в отсутствии ИИ, а в отсутствии общей картины.

Где ИИ действительно дал эффект (а где – нет)

Когда проблемное поле было согласовано, а приоритеты расставлены, разговор про ИИ резко изменился. Он перестал быть абстрактным и стал прикладным.

Выяснилось, что значительная часть проблем вообще не требует ИИ. Где-то достаточно упростить процесс. Где-то – договориться о единых правилах расчета. Где-то – убрать ручные исключения.

ИИ появился только в тех точках, где:

– есть повторяющаяся операция;
– задействовано несколько человек;
– цена ошибки ощутима;
– автоматизация дает понятный экономический эффект.

Один из таких примеров – склад.

На складе несколько сотрудников занимались исключительно ручной проверкой отгрузок. Погрузчик подъезжает, человек сканирует каждую упаковку, сверяет позиции с отгрузочным заданием и только после этого дает разрешение на загрузку. Процесс рабочий, но полностью завязанный на внимательность людей и плохо масштабируемый.

В этом месте мы предложили использование компьютерного зрения: камера фиксирует зону отгрузки, система автоматически считывает штрихкоды с упаковок, сопоставляет их с заданием в учетной системе и дает сигнал – можно грузить или нет. Человеку не нужно ходить и проверять каждую позицию вручную.

Эффект здесь легко считается: меньше ручного труда, меньше ошибок, высвобождение людей под другие задачи. Именно в таких местах ИИ начинает работать как инструмент эффективности, а не как модная надстройка.

Важно, что в других блоках ИИ сознательно не внедряли. Потому что сначала нужно было привести в порядок данные, логику расчетов и саму управленческую модель. Без этого любые «умные» инструменты не дали бы устойчивого результата.

Почему так сработает не у всех

После подобных историй часто возникает желание повторить: «значит, нам тоже нужен ИИ».

Но здесь важно быть честными. ИИ не станет волшебной палочкой, если:

– процессы нестабильны;
– данные противоречат друг другу;
– решения все равно принимаются по ощущениям;
– бизнес не понимает, какие проблемы для него критичны.

В такой ситуации ИИ либо не даст эффекта, либо создаст новые точки сложности.

Как работать с ИИ, чтобы он действительно давал эффект

Рабочий подход почти всегда начинается не с технологий, а с управления:

1. Понять, какие решения в бизнесе реально влияют на деньги.

2. Разобраться, где эти решения принимаются вслепую или с запозданием.

3. Навести порядок в процессах и данных.

4. И только потом использовать ИИ – там, где он дает измеримый результат.

Именно такой подход мы и называем цифровой стратегией.

ИИ не делает бизнес управляемым сам по себе. Он лишь усиливает то, что в компании уже есть – процессы, данные, логику принятия решений.

Поэтому цифровая стратегия – это не просто выбор технологий. Это честный разговор о том, как компания принимает решения и где она теряет эффективность. Иногда в этом разговоре ИИ оказывается полезным инструментом. Иногда – нет. И это нормально.

Мы регулярно видим, что самый большой эффект дает не сам ИИ, а работа, которая ему предшествует: разбор управленческих узких мест, согласование приоритетов, наведение порядка в данных и процессах.

Если вам сейчас тоже кажется, что «ИИ вроде бы нужен, но непонятно зачем и куда», возможно, стоит начать не с технологий, а с этого разговора.

В 2002-м я сдавал площадь под мебельный магазин, но арендатор перестал платить. Накопил долгов на 450к, начал выносить имущество, чтобы тихонько уйти. Я это увидел и в январе 2003-го поставил его перед фактом: либо гасишь долг, либо салон с образцами переходит мне. Он ушел, а я забрал магазин.

Сегодня у нас своя мебельная фабрика, делаем по 25 кухонь в год, средний чек — 850к за гарнитур. Но есть нюансы.

Как я оживлял убыточный бизнес в 2000-х

Долг был большой: 450 000 ₽ тогда — это как 2 000 000 ₽ сейчас. Прошлый владелец оставил всё: документы, договорённости, сотрудников. По сути, бизнес работал, не хватало только заявок. В феврале привели салон в порядок, дали рекламу, получили первые заказы. Бизнес начал приносить деньги.

Почему мне пришлось производить мебель

Весь 2003 год мебель нам производила другая компания. Сначала работали так: мы им — заявки, они нам — готовую мебель. Позже мы забрали снабжение материалами. Ещё позже нам стали привозить готовые детали, а мы их собирали в гараже. Так за год сделали 125 заказов, т.е. каждые три дня — новая кухня.

Потом в той компании сменилось руководство и они вообще перестали с нами работать. Почему — кто их знает.

Производство — это дополнительные траты и головная боль. Если бы нашли замену той компании, пошли бы к ним. Это был бы лучший вариант. Но выбора не было — аутсорсинг был не развит.

Начали думать о своём производстве. В 2005 году наскребли денег на китайские станки и начали делать мебель. Через год продали, купили оборудование поприличнее.

За вторую партию станков отдали 41 000 €, это примерно 7 млн. ₽ в текущих деньгах

Сколько стоит новое оборудование сейчас

На старых станках отработали 15 лет, в 2021 году решили купить новые. Сейчас это наше преимущество — большинство конкурентов поменяли оборудование раньше или не меняли совсем. На всё потратили 11,5 млн. ₽.

Из того, что было, продали только один станок, выручили 650 000 ₽. Всё остальное на месте, только используем гораздо реже.

Расплачивались, как могли. На что-то деньги были, на что-то не хватило — взял кредит под 10% годовых. Платил 3 года, в этом месяце последний платёж. Что-то просто оплачивали частями. “Тянемся” до сих пор — суммарно осталось отдать 300 000.

Поставщик оборудования терпеливо ждёт, когда у меня появятся деньги. У нас с ним хорошие отношения: я у него много чего купил, а он использует моё производство как выставочный зал.

До смешного доходит. Они отправляют ко мне человека, я показываю станок, он его через неделю покупает. Менеджер по продажам уже даже не приезжает

Как работает мебельная фабрика

Чтобы получить кухню, нужно 3 месяца. Поступил заказ — в течение дня считаем, что для него нужно. Сразу покупаем материалы и ждём, когда они приедут — как правило, 2 месяца. До 2020 года всё приходило за 2 недели.

Иногда у нас есть материалы или заказ простой — тогда находим “окошко” пораньше, не через 3 месяца.

Кухню можно сделать за неделю, из них на сборку закладываем 3 дня. Заказы, как правило, сложные и объёмные. Если что-то простое — справимся за день.

Почему сложно работать под заказ

Икее проще, чем нам. Там мебель собирают раз 6, внимательно смотрят, чтобы не было никаких косяков, и только потом отправляют в продажу.

Мы делаем индивидуальные заказы — за год ни одного одинакового шкафчика. Заказы чаще всего сложные и объемные. Всё приходится согласовывать с клиентом и исправлять недоработки в полевых условиях.

Звонят с адреса — не подходит деталь. Быстренько её делаешь, и за волшебных 500-600 рублей она с доставкой летит в квартиру клиента.

Раньше бывало, что заказывал лишние материалы или наоборот — чего-то не хватало прямо на объекте.

Перешёл на МойСклад. Создаю техкарту на заказ, загружаю файл с деталями — сразу вижу, чего не хватает на складе.

Делаю заказы поставщикам прямо оттуда, веду с ними расчёты.

Как сделать кухонный гарнитур

Кухонная мебель чаще всего делается из ЛДСП, МДФ, ЛХДФ.

Лист такого материала помещается на специальный станок ЧПУ, с помощью вакуума крепится к основанию и распиливается на детали. Большинство отверстий делается там же.

Если остались какие-то отверстия, который нестинг не смог сделать, детали идут на другой станок.

Потом деталям обрабатывают края уже на третьем станке.

Полностью подготовленные детали по максимуму собираем на производстве. Почти готовый кухонный гарнитур везут клиенту. Потом остаётся только дособрать и установить всё на месте.

Себестоимость этого кухонного гарнитура — 50 тыс. ₽. Ещё к этой сумме добавляю расходы на станки, для этого заказа это где-то 10 000 ₽.

Продаем за 150 тыс., так как помимо себестоимости есть другие расходы. Например, работа сотрудников, налоги и аренда салона.

Расходы и доходы мебельного бизнеса

По моим личным ощущениям, средний чек на кухни у нас 850 000 рублей. Но есть заказы и за 2 млн., и за 300 тысяч.

Из этих 850 тыс. половину считаю как себестоимость материалов. В остальные 425 нужно уложить другие траты, а именно:

Аренда цеха —135 000 ₽ в месяц, из них 115к — аренда и 20к в среднем платим за электричество.

Салон —127 000 ₽, 124к за аренду, 3к за свет.

ЗП рабочих в цехе — 200 000 в месяц. Три работника, до обновления станков было пятеро.

ЗП продавцов — 80 000 ₽. Два сотрудника, не считая моей жены. Работают за оклад + процент. В среднем 40 000 на человека, но бывает и 80, и 20.

Сборщики и грузчики на аутсорсе — 6% от стоимости заказа, где-то 125 000 в месяц. Сборщики - отдельная каста. Хороших сборщиков мало, и берут они дорого.

Налоги— 500 000 в год, 40 000 в месяц. Платим по-честному, чтобы не было проблем.

Вывоз мусора с цеха — 3 500 в месяц.

МойСклад — 3 800 в месяц.

ЗП себе и жене — 50 000 на каждого. Всего 100 000 в месяц, хотя мне кажется, что тратим меньше. Если нужно на что-то крупное, забираем из прибыли. Жена — руководитель мебельного салона и продавец.

Ещё где-то раз в 7 лет нужно менять образцы в салоне, нам их тоже никто не дарит. Устаревшие образцы продаем со скидкой.

Короче, расходов много. Составил таблицу:

В прошлом году оборот был 25 млн. ₽. Посчитаю на нем. Выручка в месяц получается 2 080 000 ₽.

Последние три года прибыль уходит только на станки. Слава богу, скоро это кончится. А то уже кушать хочется.

Управление сотрудниками

В 1980-х я школьником поработал на заводе. Тогда все работали по сделке, и это казалось мне справедливым.

Я вырос, у меня появилось своё производство, и эту систему я перенёс туда. И первое время у неё действительно было больше преимуществ.

Вот работает человек месяц и получает 15 000. Приходит недовольный выяснять, почему так мало. И ты ему объясняешь: так, мол, и так, столько сделал. Ленивый работник без лишних вопросов уходит, и ты заменяешь его более эффективным сотрудником.

Но в последние годы не из кого выбирать — люди держатся на своих рабочих местах. Работа на моём производстве усложнилась. И я перешёл на окладную систему: так мне легче, и рабочим спокойнее.

Ещё у меня нет должностей. Если сотрудник может совмещать функции трех человек, он совмещает. Например, новые станки делают основную часть работы, и бывает, что моим рабочим нечего делать. Тогда я могу спокойно попросить их пойти прибраться в подвале.

А если создать должность и назвать её, условно, “Мастер-наладчик производственного участка”, то человек не будет делать ничего, кроме своих должностных обязанностей. Попросишь убраться в цехе — будет бить себя в грудь, а может даже уйдёт. А для меня его бездействие — большие убытки, я всё-таки за него плачу.

Ко мне это тоже относится. Я руководитель, конструктор, снабженец, юрист, иногда грузчик и мастер. А ещё СММ-щик и блогер — веду соцсети, чтобы оттуда тоже приходили клиенты.

Рабочий график

Многие предприниматели работают 24/7. Я тоже так раньше делал. Потом основную часть конструкторской работы делегировал на продавцов — она занимала больше всего времени, — и смог расслабиться.

Рабочие, кстати, тоже не перерабатывают. Даже когда не укладываемся в сроки, продолжаем работать в обычном графике: с 9 до 6, пять дней в неделю. В экстренных случаях пробовали “нажимать” и работать сверхурочно — получали брак и портили дорогие материалы. Ни к чему хорошему не привело.

Реклама

В 2000-х

В январе 2003 мне достался убыточный мебельный салон. Начал закупать рекламу. В марте было 10 заказов, в мае — 15, а в ноябре урвали целых 25.

Рекламировались в газетах, журналах и на ТВ.

С печатными изданиями быстро закончили. Квадратик с объявлением 4 на 4 см в углу страницы практически не давал результата. Стоил солидно — 3 000 ₽, это примерно 14 000 в текущих рублях.

Пошли в телевизор. Закупали пакет на 160 выходов в месяц по 7 секунд эфирного времени. Результаты были классные — тогда это было в новинку. Конкуренция была маленькая, нас узнал весь город.

Потом рекламу начали ставить в “непопулярное” время — днём или поздно ночью. Цена оставалась прежней, результаты ухудшились. Реклама на ТВ перестала работать.

К тому времени мы уже перешли в строительный торговый комплекс. В день туда заходило 5 000 человек, мимо нашего салона проходило ровно в 10 раз меньше. Долгое время были там, наработали базу клиентов. В 2012 спокойно переехали в мебельный торговый комплекс, где находимся до сих пор. Сейчас туда заходит 50 человек в день. В год с такого потока имеем клиента или двух.

С того же 2012 года живём в основном на сарафанном радио. Периодически пробуем покупать рекламу — пока ничего интересного не нашли.

Сейчас

Мы всегда делаем качественно, и от этого теряем клиентов. Звонили мне на днях заказчики, которым мы лет 15 назад делали кухни. У кого стеклышко разбилось, у кого фасад поцарапался — просили починить.

Я такой: “Ну это самое, не пора ли там мебель поменять?” А мне: “Нет, зачем? Все прекрасно”.

Вот это больно.

Но некоторые клиенты возвращаются — если переезжают в другую квартиру, например. Если не они сами, то их дети или знакомые. Сейчас от сарафанного радио идёт большинство заявок, порядка 80%. Довольный заказчик — лучший промоутер.

Оставшиеся 20% лидов приходят с соцсетей и сайта, заявки оттуда обрабатывают сотрудницы салона.

Финал

Вот что я понял за 20 лет в мебельном бизнесе:

— Бизнесу нужны клиенты, поэтому реклама важна. Мой арендатор её не делал и остался без бизнеса. Хотя схема была рабочая, я оценил.

— Решились работать под заказ — помните, чем это чревато. Напомню:

• сложность расчетов,

• дурацкое планирование сроков и материалов,

• исправление недоработок, от которых никуда не денешься,

• общение с клиентами.

— Качественная работа окупается, хотя на ней можно терять заказы — люди не покупают новое, если старое хорошего качества.

— Оборудование нужно обновлять. Даже если оно стоит 11 млн., и на него нужно работать 3 года.

— Запихнуть побольше обязанностей в одного человека — нормально. Главное не называть должность и чтобы сотрудник не подыхал от нагрузки.

— Часто есть обязанности, которые можно перепоручить другим. Я бы так и работал по 18 часов в сутки, если бы не отдал часть работы продавцам.

— Если есть аутсорсинг — пробуйте его. Это дешевле сотрудника, услуги которого нужны не каждый день. У меня так работают грузчики и сборщики.

— Переработки — плохо. Лучше без них.

ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана для блога МойСклад на основе интервью с основателем мебельного производства “Столетти” Дмитрием Покатаевым.

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.