Дорого обходятся современному предпринимателю все эти интеграции и автоматизации. Конечно, это увлекательно, особенно когда со всех сторон чудо-коучи, тренеры, подкастеры и блогеры наперебой уверяют, что нашли волшебное средство, обладают тайным знанием — и только оно принесёт вам прибыль х1000. Мало того, что они сами свято верят в эту чушь, так ещё и втягивают в свою секту «лёгкой прибыли» других, сами не понимая и половины из того, о чём говорят.

А с другой стороны — кто не хочет лёгкой наживы? Большинство ведётся на эти «таблетки от бедности».

Суровая правда в том, что большинство маркетинговых метрик не нужны обычному предпринимателю. Они существуют лишь как упражнения для логики, повод создать красивые графики и дашборды — не более.

Гонясь за модной цифровизацией, бизнесмен тратит кучу времени и сил, которые мог бы направить на действительно важные вещи. Но печаль в том, что к такому выводу большинство приходит только со временем: деньги потрачены, время упущено, а до реальной цифровизации — как до Луны. И самое обидное: продажи как стояли на месте, так и стоят.

Разные сервисы, обещающие показать «болевые точки бизнеса», на деле лишь усложняют процесс, добавляя головной боли и расходов. А так ли полезны все эти современные метрики?

Давайте рассмотрим парочку популярных метрик.

LTV (CLV) (Lifetime Value) – эта метрика якобы показывает пожизненную ценность клиента.

Его часто считают по формуле ( ARPU × средний срок жизни клиента).

Знатоки могут возразить что здесь не учитывается:

• Отток клиентов (Churn Rate) – если клиенты уходят быстро, реальный ЛТВ будет ниже.

• Дисконтирование денег – доходы в будущем стоят меньше, чем сейчас.

• Изменения поведения – клиенты могут тратить меньше со временем. А также Не учитывается стоимость привлечения (CAC).

Но даже полная формула не даёт практически ни какой информации. Дело в том что метрика ARPU участвующая в расчете это Average Revenue Per User) — Средний доход с пользователя . А Средний срок жизни клиента (Lifetime) это вообще вероятностный показатель

• ARPU = Выручка за период / Среднее количество клиентов за период

• Churn Rate = Ушедшие клиенты за период / Клиенты на начало периода

Фактически вы делите:(Выручка × Клиенты_на_начало) / (Среднее_кол-во_клиентов × Ушедшие)

➠ При упрощении:Обычно, если мы берем конкретный конечный период и предполагаем, что среднее количество клиентов ≈ клиенты на начало периода, формула превращается в:

LTV ≈ Выручка / Ушедшие клиенты

Абсурд не находите ? а метрика называется пожизненная ценность клиента

Почему это абсурд на практике?

Шаг 1. Вводные данные

1. Выручка фиксирована: 1 000 000 ₽ для обеих компаний.

2. Средний чек разный (ниша vs масс-маркет).

3. Динамика клиентов определяет средний чек.

Параметр Компания А (ниша) Компания Б (масс-маркет)

Клиенты на начало 200 500

Ушедшие 50 200

Новые 80 500

Клиенты на конец 200 - 50 + 80 =230 500 - 200 + 500=800

Среднее клиентов (200+230)/2 =215 (500+800)/2 =650

Шаг 2. Расчёт среднего чека (исходя из выручки)

Средний чек = Выручка / (Среднее клиентов × Количество покупок)

Упрощение: 1 покупка на клиента в месяц

Компания А Компания Б

1 000 000 / 215 ≈ 4 651 ₽ 1 000 000 / 650 ≈ 1 538 ₽

Шаг 3. Расчёт LTV

LTV = ARPU × (1 / Churn Rate)

ARPU = Выручка / Среднее клиентов

Churn Rate = Ушедшие / Клиенты на начало

Компания А:

ARPU = 1 000 000 / 215 ≈4 651 ₽

Churn Rate = 50 / 200 =25%

LTV = 4 651 × (1 / 0.25) =18 604 ₽

Компания Б:

ARPU = 1 000 000 / 650 ≈1 538 ₽

Churn Rate = 200 / 500 =40%

LTV = 1 538 × (1 / 0.4) =3 845 ₽

Почему LTV всё равно врет?

Реальная ценность клиента:

Параметр Компания А Компания Б

Выручка на клиента 1 000 000 / 215 ≈4 651 ₽ 1 000 000 / 650 ≈1538₽

Прибыль (при марже 30%) 1 395 ₽ 461 ₽

▫ Кто реально эффективнее?

• Компания А:Привлекла 80 новых → тратит ~500 ₽/лида (условно).Чистая прибыль с новичка: 1 395 ₽ - 500 ₽ = 895 ₽.Итог: +71 600 ₽ прибыли от новичков.

• Компания Б:Привлекла 500 новых → тратит ~150 ₽/лида (низкий CAC).Чистая прибыль с новичка: 461 ₽ - 150 ₽ = 311 ₽.Итог: +155 500 ₽ прибыли от новичков.

Вывод:

• Компания Б генерирует в 2.2 раза больше прибыли от новых клиентов.

• Но LTV показывает её "хуже" (3 845 ₽ vs 18 604 ₽).

Можно сделать и другой вывод:

• Компания А:Привлекла 80 новых клиентов → потратила деньги на маркетинг.Потеряла 50 клиентов → это 62.5% от новых!Результат: Чистый прирост всего 30 клиентов.

• Компания Б:Привлекла 500 новых клиентов → массовый приток.Потеряла 200 клиентов → это лишь 40% от новых.Результат: Чистый прирост 300 клиентов (в 10 раз больше, чем у А!).

А вот если среднее количество клиентов не равно клиентам на начало периода, что является стандартной ситуацией в реальном бизнесе, то формула превращается в совсем "мусорный" показатель:

LTV = ARPU × (1 / Churn Rate) = [Выручка / Среднее_клиентов] × [Клиенты_начало / Ушедшие]

Результат:(Выручка × Клиенты_начало) / (Среднее_клиентов × Ушедшие)

Пример с реальными цифрами:

Показатель Значение

Клиенты на начало месяца 100

Клиенты наконец месяца 200

Среднее клиентов (100+200)/2 =150

Выручка за месяц 300 000 ₽

Ушедшие клиенты 30

1. ARPU = 300 000 / 150 = 2 000 ₽

2. Churn Rate = 30 / 100 = 30%

3. "LTV" = 2 000 × (1 / 0.3) = 6 666 ₽

❌ Почему это абсурд:

• Реальная выручка на 1 клиента = 300 000 / 150 = 2 000 ₽ (но формула выдаёт 6 666 ₽ — в 3.3 раза больше!).

• Фиктивное "улучшение" LTV: Если в следующем месяце клиентская база вырастет (например, начало = 200, конец = 300), Churn Rate искусственно снизится, а LTV вырастет — хотя поведение клиентов не изменилось.

📉 Откуда берётся перекос:

Динамика клиентской базы искажает результат:

Клиентская база растёт Churn Rate падает→ LTV растёт Ложное «улучшение»

Клиентская база падает Churn Rate растет→ LTV падает Ложное «ухудшение»

Как считать корректно (3 рабочих метода):

• Для разовых покупок (стройматериалы, оборудование)

• Прибыль с клиента = ∑(Прибыль от всех его сделок) - Затраты на привлечение→ Никакого LTV не нужно.

• Для подписок/SaaS:

• Когортный анализ:

• Фиксируете группу клиентов, пришедших в январе.

• Суммируете фактическую выручку с них за 3/6/12 месяцев.

• Делите на число клиентов в когорте.

• Реальный LTV когорты = (Выручка_янв + Выручка_фев + ...) / Число_клиентов_в_начале

• Если настаивают на "стандартной" формуле:

• Хотя бы согласуйте периоды:

• ARPU_мес = Выручка_мес / ((Клиенты_начало + Клиенты_конец)/2) Churn Rate_мес = Ушедшие_мес / Клиенты_начало→

Но помните, что это грубая аппроксимация (погрешность 30-80%). С такой погрешностью сами понимаете….

И это только один показатель.

например ROMI вообще ничего не показывает это выдуманная метрика

ROMI — самая переоценённая метрика в маркетинге?

1. Почему ROMI — мусорный показатель?

• Формула-фетиш:

• ROMI = (Прибыль от рекламы − Затраты на рекламу) / Затраты на рекламу × 100%*

• Проблема:Считает только прямые продажи, игнорируя:

• Долгосрочный эффект (узнаваемость, лояльность).

• Косвенные продажи (сарафанное радио после рекламы).

• Легко манипулировать:Если зачесть возвраты или «случайные» покупки как результат рекламы — ROMI взлетит.

Пример абсурда:

Бизнес тратит 100 тыс. руб. на рекламу → получает 150 тыс. руб. → ROMI = 50%.

Но если себестоимость товара 140 тыс., а логистика съела ещё 20 тыс. — убыток 10 тыс

2. Кто продвигает ROMI и зачем?

• Таргетологи: Им выгодно показывать «высокий ROMI», даже если бизнес в минусе.

• Маркетинговые агентства: Подменяют им реальную прибыль клиента.

• Гуру курсов: Учат «оптимизировать ROMI», но не считают операционные расходы.

Классическая уловка:«Ваш ROMI — 200%!» (но забывают уточнить, что маржа — 10%, а возвраты — 30%).

3. Какие метрики считать вместо ROMI?

Маржинальная ROI (Прибыль − Все расходы) /Бюджет - Учитывает реальные затраты

Payback Period За сколько месяцев реклама окупится - Показывает риски

Пример:

• Реклама привлекла клиента за 500 руб. → он купил на 1 000 руб. (ROMI = 100%).

• Но если доставка + обслуживание стоят 600 руб. → чистый убыток 100 руб.

4. Когда ROMI вообще не работает?

• Долгие циклы продаж (недвижимость, B2B). Клиент «нагревается» месяцами, но ROMI считают по первому контакту.

• Премиум-сегмент. Узнаваемость важнее мгновенных продаж (никто не покупает Rolex из таргета).

• Стартапы. Первые клиенты — это тест, а не история про окупаемость.

5. Как маркетологи надувают ROMI

• Учитывают только «горячих» клиентов, а не всех.

• Забывают про возвраты (если товар вернули — реклама не окупилась).

• Считают «сопутствующие» продажи (клиент купил без рекламы, но его записали в плюс кампании).

Реальный кейс:

Бренд потратил 1 млн руб. на рекламу → ROMI = 120%.Разоблачение:

• 70% продаж сделали постоянные клиенты (пришли бы и без рекламы).

• Итоговая прибыль: −300 тыс. руб.

Всеми любимая ВОРОНКА

1. «Воронка — это не процесс и не результат»

Воронка – это не процесс как таковой и не результат, а скорее, теоретическое визуализирование процесса, причем весьма абстрактное. Например, заявление вроде: «Мы сократим ваши расходы на привлечение клиента с 500 до 300 руб. за счёт перераспределения бюджета из соцсетей в локальную рекламу» – это типичный пример, как по мне, откровенной инфоцыганщины

Почему это абстракция:

• Воронка — просто визуализация гипотезы о том, как клиент должен двигаться к покупке.

• Реальность: Клиенты:Перескакивают этапы (купили сразу, без «осознания потребности»).Возвращаются через другие каналы (не вписываются в воронку).Игнорируют «правильные» триггеры.

Инфоцыганский приём:

• Рисуют сложные схемы с 10+ этапами → продают «доработку воронки» как услугу.

• Результат: Бизнес тратит деньги на «оптимизацию» того, чего нет в реальности.

2. «Сократим ваш CAC с 500 до 300 рублей» — развод под ключ

CAC (Cost per Acquisition) — усреднённый и манипулятивный показатель. Если из 100 лидов купили 2 человека: CAC = 50 000 руб. / 2 = 25 000 руб. Но маркетолог скажет: «Мы снизили стоимость лида с 500 до 300 руб.!» (и «забудет» про конверсию).

1. CPL (Cost Per Lead):Было: 50 000₽ / 100 лидов = 500₽ за ЛИД.Стало: 50 000₽ / 167 лидов ≈ 300₽ за ЛИД.Фокус: Маркетолог подменяет термин "клиент" (acquisition) на "лид" и рапортует о "снижении затрат".

2. Реальный CAC ВЗЛЕТЕЛ:Было (при конверсии 10%): 100 лидов → 10 клиентов → CAC = 50 000₽ / 10 = 5 000₽.Стало (при конверсии 1.2%): 167 лидов → 2 клиента → CAC = 50 000₽ / 2 = 25 000₽.Реальность: Цена реального клиента выросла в 5 раз, хотя цена лида снизилась.

3. Почему это "развод":Рост CAC скрывают за красивым снижением CPL. Бизнес платит в 5 раз больше за каждого покупателя, но маркетолог празднует "победу".

«Перераспределение бюджета» — подмена понятий.Чаще всего это значит: Убрали платные каналы, оставили «дешёвые» (рассылки по базе). Временный эффект: старые клиенты купили → CAC искусственно упал → через месяц продажи обнуляются. Итог: Экономия на маркетинге сегодня обернётся крахом завтра.

Не учитывает качество клиента.Дешёвые лиды (300₽) часто дают:

• Случайных («кликнул случайно» → не купит).

• Низкомаржинальных (купили со скидкой 90% → убыток).Итог: Даже если CAC формально низкий, реальная прибыль с таких клиентов — отрицательная.

Реальная аналитика, которая имеет значение:

1.Фактические денежные потоки бизнеса

• Сравнение общей выручки и расходов по периодам

• Анализ реальной маржи по продуктам/услугам

• Движение денежных средств (не путать с "прибылью на бумаге")

2.Поведенческие индикаторы, которые можно наблюдать непосредственно

• Количество повторных покупок (без сложных систем лояльности)

• Средний чек и его динамика

• Количество отказов/возвратов

3. Реальные каналы привлечения, подтверждённые практикой

• Откуда приходят платежеспособные клиенты (без "атрибуции")

• Какие каналы дают клиентов, которые возвращаются

Почему "традиционные" методы не работают:

1.СRM и heatmaps:

• Дают иллюзию контроля, но не отвечают на главный вопрос - почему люди платят деньги

• Большая часть данных - статистический шум

• Требуют значительных ресурсов на внедрение и поддержку

2.Прибыль на клиента:

• Искусственная метрика, которая не учитывает системные издержки бизнеса

• Не отражает реальную экономику (деньги либо есть, либо их нет)

3. Анализ "после рекламы":

• Игнорирует естественный спрос

• Не учитывает сезонность и другие внешние факторы

• Создаёт ложные причинно-следственные связи

Что действительно нужно бизнесу:

1. Простая система учёта:

• Фиксация всех доходов и расходов

• Отслеживание остатков и обязательств

• Контроль дебиторской и кредиторской задолженности

1. Наблюдение за ключевыми показателями:

• Объём продаж в денежном выражении

• Количество платёжеспособных клиентов

• Фактические издержки производства/оказания услуг

Заключение: Аналитика, которая работает на бизнес

Эффективная аналитика — не цель, а инструмент для принятия решений, укрепляющих экономическую основу компании. Её истинная ценность определяется не сложностью отчетов, а способностью отвечать на ключевые вопросы, затрагивающие всю цепочку создания стоимости:

1. Финансовая устойчивость: Где генерируется реальная прибыль?Фокус: Анализ чистых денежных потоков, фактической маржинальности продуктов/услуг/клиентских сегментов (после всех затрат), окупаемости инвестиций (включая производственные и маркетинговые).Приоритет: Выявление истинных драйверов прибыли и убыточных направлений для распределения ресурсов.

2. Операционная эффективность: Как оптимизировать создание ценности?Фокус: Контроль ключевых производственных/операционных затрат, производительности ресурсов, качества продукции/услуг, логистики. Анализ причин простоев, брака, перерасхода.Приоритет: Снижение себестоимости без ущерба качеству, повышение предсказуемости и управляемости процессов.

3. Рыночное понимание: Кто наш платящий клиент и как его удержать?Фокус: Изучение фактических паттернов покупок (не гипотетических воронок), реальных причин оттока, эффективности каналов привлечения по критерию стоимости привлечения платящего клиента (CAC) и долгосрочной ценности (LTV на основе когортного анализа).Приоритет: Привлечение и удержание рентабельных клиентов, повышение уровня повторных продаж/продлений.

Критерий полезности аналитики: Она должна напрямую способствовать:

• Росту чистой прибыли (через увеличение выручки или снижение затрат).

• Снижению рисков (операционных, финансовых, рыночных).

• Улучшению управленческих решений на всех уровнях — от производственного цеха до отдела продаж.

Сложные абстрактные метрики (LTV, ROMI в их стандартной форме), не привязанные к этим целям, отвлекают ресурсы. Истинная аналитика начинается с понимания реальных денежных потоков компании и заканчивается действиями, которые эти потоки улучшают. Ее задача — освещать путь к устойчивой прибыльности, а не создавать видимость контроля с помощью красивых, но бесполезных дашбордов.

Бизнес стал зарабатывать ощутимо меньше. Инфляция, налоги, кадровый голод, рост стоимости сырья не могут пройти без последствий. Что делать предпринимателям? Три стратегии повышения маржи от основателя и гендиректора мебельной компании STAVROS Андрея Рагозина, который с 2002 года прошел через кризисы, эксперименты и разные форс-мажоры

По работе общаюсь с предпринимателями и директорами разных компаний. Пришел к выводу, что последние 2-3 года падение рентабельности фиксируют многие производства (и не только производственники). Причин несколько.

Первая - рост стоимости сырья. Например, в мебельной промышленности только дуб и бук подорожали за последний год примерно на 25%. Вторая причина - кадровый дефицит. Сегодня все сложнее найти, например, квалифицированного оператора станка, когда работа курьером приносит гораздо больше денег. Третья - рост налоговой нагрузки. А еще - растущая инфляция и падение покупательной способности.

Добавим к этому еще и конкурентное однообразие. На большинстве производственных рынков преобладает однотипная продукция. Например, на мебельном рынке - одинаковые шкафы, стандартные двери, похожие кухни. Клиент не готов платить много денег за привычное, ведь дизайн и внешний вид тот же самый. За что платить больше?

Чтобы зарабатывать, бизнес должен выделяться, т.е. делать не похожие на конкурентов товары. Только при таком подходе можно поднимать розничную стоимость и закладывать больше маржи. Расскажу, какие инструменты можно применить.

Инструмент №1: Оригинальный дизайн

Декоративные элементы. Даже простое изделие можно превратить в объект пристального внимания покупателя, если добавить художественный акцент. Рецепт прост: берете ту самую типовую дверь, шкаф или тумбочку, не меняете технологию производства, но дополняете изделие декоративной накладкой, накладным декором или печатью на фасаде. В результате получается другой по восприятию продукт, с другим эмоциональным эффектом. Такое изделие можно продать дороже. Например, декоративная накладка может стоить всего 200–300 рублей, но увеличит финальную цену товара на 20–30%.

Выбор по дизайну и по ценовой категории. Компания может предлагать клиентам выбор между базовой комплектацией товара и премиальной, в которой дополнительные элементы или материалы. По аналогии с автопромом. Например, если рассматривать изделие нашего производства, декоративная розетка R-032 “Стандарт” с обычной машинной шлифовкой стоит 580 рублей, а эта же розетка в исполнении “Эксклюзив” с детальной ручной шлифовкой и дорезкой стоит 1 970 рублей.

Предложения для разных по достатку клиентов позволяют увеличить средний чек. Обеспеченные клиенты чаще выбирают более дорогой вариант, а премиальный сегмент сейчас в росте.

Выход в премиальный сегмент. Когда изделия начинают визуально выделяться - за счёт дизайна, фрезеровки, декора, накладок, печати на фасадах или другого элемента - компания автоматически попадает в поле зрения аудитории, готовой платить за уникальность. «Обычная» дверь после грамотного декорирования превращается в премиальный продукт, что позволяет не только повысить розничную цену, но и привлечь клиентов с высокими требованиями и бюджетом.

Рост органических охватов в соцсетях. Недавно наша публикация о 150 дизайнерских моделях мебельных ножек в одной известной соцсети набрала более 9000 лайков и привела 2000 новых подписчиков. Это не платный трафик, а живая реакция людей на необычный, но привлекательный визуальный контент. Такие публикации укрепляют бренд и создают поток лидов без дополнительных затрат на рекламу.

Привлечение дизайнеров-лидеров мнений. Яркие образцы дизайна привлекают внимание лидеров мнений в сфере интерьерных решений. Те, в свою очередь, транслируют продукцию компании своей аудитории - начинающим дизайнерам, архитекторам, производственным студиям, частным клиентам. Это создает мультипликативный эффект.

Не всякий декор одинаково полезен. Производителю стоит избегать дешевых элементов, разработанных не имеющими вкуса и художественного образования дилетантами. Их использование не добавит дополнительной ценности товару, а лишь ухудшит репутацию и финансовое положение бизнеса. Образованные богатые люди, покупающие мебель, имеют большую насмотренность, поэтому им не составит труда быстро «отделить зерна от плевел».

Можно провести аналогию с музыкой. В распоряжении производителя всего семь нот, но они должны складываться в гармоничную приятную мелодию. Иначе она будет диссонировать с ожиданиями аудитории. В нашей компании все декоративные элементы разрабатываются собственной командой художников, скульпторов и 3D-моделеров с академическим художественным образованием.

Инструмент №2: разделение труда

Наша компания с 2015 года отказалась от подхода «делаем все сами». Потому что это приносит убытки и потерю времени в конечном итоге. Сегодня оборудование для склейки мебельных щитов из сосны, фрезы для станков, обивочные ткани, стекла, услуги по перетяжке мебели, упаковку, логистику и многое другое мы передали подрядчикам.

Производителю важно действовать прагматично и избегать неоправданных вложений:

1)Не держать оборудование, если его загрузка нестабильна. Оборудование - это не только капитальные затраты, но и постоянные издержки: аренда площадей, обслуживание, амортизация. Если загрузка нестабильна и нет регулярного потока заказов под конкретный станок, то его содержание оборачивается убытками. В такой ситуации выгоднее передать операцию на аутсорсинг специализированной компании, у которой эта техника работает непрерывно.

2)Не нанимать персонал, если нет гарантированной загрузки. Штат сотрудников - это зарплаты, налоги, социальные выплаты, расходы на обучение и адаптацию. Без стабильного потока задач персонал простаивает, мотивация падает, а компания несет издержки. В долгосрочной перспективе это подрывает устойчивость бизнеса. Гораздо эффективнее работать с партнерами, чей профиль - выполнение таких задач по мере необходимости.

3)Не распыляться на то, в чем нужна узкая экспертиза. Попытка охватить всё «внутри» может привести к снижению качества и расфокусировке. Например, производство запчастей для современных станков - отдельная наука, требующая узкопрофильных знаний и высокой точности. Даже обладая нужным оборудованием, наше производство не сможет конкурировать по качеству и цене с теми, кто занимается этим профессионально.

Производителю важно сосредоточиться на ключевой компетенции. И опираться на сильных партнеров в смежных зонах. Как говорит один из наших руководителей: «Можно купить станок для производства фрез. Но мы никогда не сделаем фрезы лучше, чем те, кто этим занимается каждый день. Поэтому мы просто покупаем у них».

Зато всё, что связано с уникальной экспертизой нашей компании - проектирование, лепка, 3D-моделинг, изготовление декоративных элементов - делается собственными силами. Производственная цепочка разделена на специализированные участки: от разработки эскизов до склейки, шлифовки, упаковки. Ни один сотрудник не делает изделие от начала до конца, каждая операция в своей зоне.

То же касается и офисной части. В компании нет штатного системного администратора, за это отвечает подрядчик. Такое решение принято из соображений безопасности: если один человек уволится или заболеет, работа встанет. Подрядная IT-компания заменит специалиста без ущерба для бизнеса. Такой подход позволяет производить продукт быстрее, больше и выгоднее.

Инструмент №3: бережливое производство (система Кайдзен)

В 2014 году хаос начал разрушать нашу компанию. Выросло количество заказов, сотрудников, клиентов, ассортимент изделий расширился до 20 000 позиций, но вместе с этим начали появляться на производстве форс-мажоры. В частности, ошибки работников, потери времени, срывы сроков. Именно тогда руководство полностью пересмотрело производственные процессы, взяв за основу японскую философию Кайдзен. Перестройка компании началась с переформатирования сознания сотрудников под девизом: «Каждый день ты думаешь, как улучшить работу. Все, что можно улучшить - улучшаешь».

Кайдзен - это подход к управлению, основанный на идее, что любые процессы можно и нужно постоянно улучшать. Термин происходит от японских слов «кай» (изменение) и «дзэн» (благо), что вместе можно перевести как «изменения к лучшему».

Сначала Кайдзен касался не только работы, но и развития человека в жизни и в профессии. В бизнес философия пришла после Второй мировой войны, когда японские компании начали использовать этот подход, чтобы наладить производство, повысить его эффективность и сократить потери. Сегодня Кайдзен помогает компаниям постоянно искать способы работать лучше, проще и с меньшими затратами.

Ключевые изменения, повлиявшие на рентабельность нашего производства

Обучение сотрудников. Заключили договор с профильной тренинговой компанией и приступили к обучению. Так, в одном из упражнений сотрудников разбили на команды, каждому выдали одинаковые материалы и поставили задачу собрать изделие. Результат у всех получился разным по качеству, времени и последовательности. Одна группа справилась в 3 раза быстрее остальных. Это стало наглядной демонстрацией скрытых резервов. Люди сами увидели, насколько важны стандартизация, последовательность, обмен опытом. После этого обучение стало системой.

Организация пространства. Порядок на рабочем месте - не формальность. Каждый предмет, инструмент или заготовка должны находиться в строго отведенном месте. Это позволяет исключить потери времени на поиски, уменьшить травматизм, повысить точность работы. Перестройка рабочих зон сопровождалась увольнением сотрудников, не принявших новые правила. При переменах это естественный процесс.

Банк идей. В начале компания пользовалась деревянным ящиком, куда любой желающий мог положить рацпредложение. Сейчас проводятся ежедневные «летучки», где сотрудник может озвучить идею. Идеи не остаются на бумаге, а внедряются. Например, производство популярных изделий «под склад», что позволило избегать частых переналадок производства и сократить производственные простои. Люди знают, что их предложения услышат и оценят. Это главное.

Регламенты. В каждой рабочей зоне внедрены пошаговые инструкции. Не только для базовых операций (от приемки до упаковки), но и для взаимодействий между отделами. Это снизило количество ошибок и конфликтов. Каждый знает, за что он отвечает и каковы стандарты его работы.

Контроль качества. Принцип «не передавай брак дальше по цепочке» строго соблюдается на всех этапах производства. Это не проверка продукции на выходе, а постоянный контроль, где каждая партия оценивается. Брак не передается на следующий этап без устранения. Это дисциплинирует сотрудников и повышает доверие со стороны клиентов.

Матрица компетенций. У каждого работника есть перечень освоенных навыков. Дополнительные компетенции не просто строки в таблице, а путь к повышению зарплаты. Чем больше умеешь, тем ценнее ты для команды и больше зарплата. Это формирует определенную гибкость производства. Например, если один человек заболел, его может заменить коллега, владеющий теми же навыками.

Нестандартные решения. Когда заказ клиента требует экстренной доставки, сотрудники действуют без шаблонов. Так, однажды изделия для заказчика везли с попутным пассажиром самолёта. В другой раз - использовали железнодорожный транспорт с личным сопровождением. Для клиента это проявление заботы, для самой компании - маркер ответственности и репутации.

Моральный климат. У нас нет текучки, люди работают десятилетиями. Потому что создана удобная среда (современные раздевалки и душевые, столовая) и атмосфера уважения. Каждый знает: его труд ценят. Отношение к людям транслируется сверху вниз. И это не про «корпоративный дух», а про человеческое достоинство.

Принцип "строителя ракеты". Человек, соединяющий детали на производстве, должен понимать, что он делает не стол или стул, а создаёт нечто большее. Его работа должна мотивировать, чтобы появлялся смысл и гордость. Тогда даже рядовая операция приобретает масштаб и ответственность сотрудника.

А какие инструменты для повышения прибыльности бизнеса используете вы?

Пишите в комментариях! Давайте добавим пользы материалу!

Густо попёрло

Урологу грозит иск на 10 млн рублей за публичное высмеивание препарата Канефрон

Сумма претензий к российским врачам за критику Канефрона выросла до 40 млн рублей

Фармкомпания «Генериум» обвинила главу фонда «Помощь семьям СМА», невролога, к.м.н Александра Курмышкина в распространении ложной информации о компании и ее препарате «Лантесенс» (нусинерсен) для терапии спинальной мышечной атрофии, который является первым в мире аналогом препарата «Спинраза» от Biogen. Одновременно с этим, как отмечает Forbes, продолжается и судебное разбирательство между Biogen и «Генериумом» по вопросу патентной чистоты российского аналога.

Основанием для обращения в суд стали его публичные высказывания, которые, по мнению истца, содержат недостоверные и порочащие сведения о разработке и производстве «Лантесенс». Высказывания публиковались в том числе на личной странице Курмышкина в социальной сети «ВКонтакте», поэтому в качестве третьего лица в материалах дела указано ООО «В контакте».

В апреле 2025 года фонд «Помощь семьям СМА» направил в Минздрав запрос с требованием раскрыть протоколы, которые подтверждают биоэквивалентность «Лантесенса» оригинальной «Спинразе». Поводом стали якобы наличие жалоб пациентов на ухудшение состояния после перехода на российский препарат.

По данным «Генериума», препарат полностью соответствует требованиям российского законодательства, имеет идентичный состав с оригиналом и прошел необходимую проверку по международным стандартам. В свою защиту компания приводит данные о сотнях успешных введений и ограниченном числе обратимых побочных эффектов, характерных для оригинального препарата.

https://medrussia.org/60449-rossiyskaya-farmkompaniya-sudits...