Однажды в Америке произошла дико не справедливая ситуевина в 40-ые. Сэм Уолтон, простой торгаш, пять лет ишачил не покладая рук, вкладывая душу в свою лавку, в которой толкал различное хозтовары. Его магаз фурычил так хорошо, что выдавал аж по тридцать-сорок тыщ долларов навара каждый год. Лучше него по выхлопу во всем Арканзасе не было никого.

И этот просто нереальный успех взял, да и прочекал завистливый арендодатель. И когда подкатил момент перезаключить договор, этот арендодатель просто тупо бортанул продление, хотя прекрасно знал, что Уолтону тупо некуда переместить свой бизнес в Ньюпорте, ведь город вообще крохотулька.

В этой бумажке, которую Уолтон когда-то не глядя подписал, оказалось, что даже намека на продление не было, он сам проморгал этот косяк. Он выстроил лучший магазин, пахал во благо города, а его вдруг бац и вот так по-свински выпинывают с его же места.

Уолтон поверить не мог, что это случилось именно с ним, а не с кем-то другим. Он проклинал и этот хитрожопый договор, и мудака-арендодателя. Весь мир вдруг стал казаться ему какой-то жестокой и несправедливой шнягой, где правила игры могут быть такими подлыми. Он был подавлен.

Секрет успеха его магаза был в том, что он закупался напрямую у фабрик. Он даже в соседние штаты летал, лишь бы выбить цену пониже, забивал свой прицеп до отказа всяким шмотьем, которое потом разлеталось в его магазе как горячие пирожки.

Когда Уолтон путешествовал по Арканзасу, то в обяз заглядывал по пути в каждую торговую точку. И как одержимый высматривал у конкурентов какие-то интересные фишечки чтобы потом внедрить их у себя. Он был просто помешан на всяких улучшайзингах.

Например, он поставил рядом с магазом аппараты с попкорном и мороженным. И народ повалил в его магазин, потому что тогда ничего подобного они раньше не видели. В результате выручка у него всегда была хоть отбавляй.

Но теперь его магаз со всеми необычными приблудами пришлось за копейки отдать тем самым гопникам-арендодателям. После этого самооценка Уолтона конкретно просела. Ведь он по жизни был прожжённым чээсвэшником, всегда двигавшимся на такой волне, будто он и есть тот самый главный перец на районе, который порвёт любого в лохмотья. А тут его самого взяли и унизительно отчпокали и вышвырнули как последнего оленя.

Короче, они с женой просто взяли и решили свалить из этого городишки, начав всё с нуля. После всей этой истории у них осталось пятьдесят штук зелени, и этого как раз хватало, чтобы замутить новый магаз. На этот раз он решил забуриться в какой-нибудь город.

Но его жена даже слышать не хотела про какие-либо крупные города, она кайфовала от жизни в дыре вроде Ньюпорта, где есть своя церковь и все про всех всё знают.

Так что выбор пал опять на какую-то тоскливую провинциальную дырку под названием Бентонвилль, где ютилось всего-то жалких три тысячи душ. Хотя там уже пахали аж целых три магазина конкурентов, но Уолтона это не парило ни капли, он обожал конкуренцию, у него были грандиозные планы, и он снова загорелся желанием поскорее навести в том городишке настоящую бизнес-суету. Купил какой-то древний, дышащий на ладан магазинчик с крошечной выручкой, и открыл в нём свою новую точку «Уолтонс 5–10».

Теперь право аренды они впиндюрили аж на целых 99 лет вперёд. И стартанули с громкой распродажи. И народ повалил валом. И что интересно, очень скоро дела в магазине пошли вообще по красоте. Ведь Уолтон был уже супер прожжённым торгашом с мощным опытом.

Через пару лет, в 52-м, Уолтон открыл вторую точку в соседнем городе Файеттвилль. Местные жители думали, что Уолтон у них надолго не задержится, ну месяц-два и сольётся.

Но он не слился, а наоборот продолжал открывать еще новые точки, дела в которых шли вообще балдежно. Только в какой-то момент он понял, что тратит просто овердохера времени за рулём, мотаясь между городами. И он взял и купил себе целый двухместный самолётик. И после этого его уже конкретно накрыла магазинная лихорадка. Он стал открывать новые точки с сумасшедшей скоростью.

Всё бабло, которое удавалось нарубить, Уолтон тут же вкидывал в запуск следующего магаза. А чтобы находить крутых управляющих для магазов и при этом не платить им зэпэ, он использовал схему партнёрства: чуваки сами вкидывались своими деньгами и получали долю, становясь как бы совладельцами.

К 60-му у Уолтона крутилось уже штук пятнадцать точек. Но тут он уперся в потолок. Все пятнадцать магазов в сумме гребли всего какие-то жалкие полтора ляма. Это было вообще ни о чём для такого амбициозного чела как Уолтон.

И в какой-то момент до него донеслись слухи о такой необычной концептуёвичке как дисконтная система. Это когда ты торгуешь уже не просто отдельными товарами по акции, а вообще прям ВСЕМ ассортиментом по сбитым ценам.

А чтобы держать цены на дне, нужно было тотально экономить на всём, на чем только возможно. Например, на самообслуживании, когда клиентосы сами ходят, щупают и выбирают товары, без лишних трат на продавцов. Или, например, когда товар выкладывается прямо в коробках на поддонах, чтобы не платить распаковщику-раскладывальщику, а чтобы народ сам расколупывал коробки. И таких всяких лайфхаков в этой системе была просто туева хуча.

Уолтон чётко чуял, что за этим будущее и 2 июля 1962-го он открыл первый собственный дискаунт-магазин. В городке Роджерс, штат Арканзас. И назвал его Walmart. А потом в Спрингдейле и Гаррисоне.

Магазины конкурентов были вылизанные, красивые, с иголочки, а вот Walmart выглядел так, будто его собрали из говна и палок: кривые вывески, товары разбросаны как попало, обстановка унылая. НО! Зато цены были ниже конкурентных аж на двадцать процентов. А покупашкам, в общем-то, глубоко насрать, похож магазин на сарай или на дворец, главное ценники, от которых глаз радуется.

С самого старта Уолтон выставил Walmart как место, где ВСЁ, абсолютно всё, идёт со скидкой. Не то что у этих скупых конкурентишек, которые снижали цены только на избранные позиции, а со всего остального драли с народа просто конскую наценку. Поэтому Walmart сразу начал набирать бешеные обороты.

Когда замутили третий Walmart в Спрингдейле, народ повалил туда уже аж из соседнего штата, охотясь за дешманиной. Очереди были такие, что не все влазили в магаз, прямо давка начиналась.

Команда Walmart ишачила как проклятые, лишь бы снизить издержки до минимума. Никакой системы снабжения не было, планов закупок тоже, постоянных поставщиков ноль, основного ассортимента нет. Про компьютеры вообще молчим. Всё делалось по колхозному, товары на полках валялись вперемешку, но зато с ценниками, от которых конкуренты нервно курили в сторонке.

Уолтон осознал, что клиентульку цепляет только одно — неприлично низкая цена. И только! Дошло до того, что зубную пасту толкали всего аж по шестнадцать центов за тюбик. Всю косметику сбывали вообще даже без какого-либо навара, чисто за копейки, чисто как приманку, чтобы заманить в магаз ещё больше народу. Запасы опустошались как колбаса в советском союзе.

Первые Walmart давали просто ахерительные результаты. И всё потому, что их директора имели карт-бланш на любое безумие. Тотальная свобода действий. Они двигались вперёд без всякого страха и сомнения. Всех их объединяла страсть выискивать всякие нестандартные продуктеички для своих магазов. Там можно было найти хоть чёрта лысого, лишь бы он распидаливал продажи.

Однажды один директор из Хот-Спрингс где-то умудрился затариться гигантской партией стирального порошка по цене, от которой у конкурентов бы случился инфаркт. Количество было просто невообразимое, аж три с половиной тыщи огромных коробок. Из них выстроили пирамиду в двадцать ярусов, от пола до потолка, на всю ширину зала. И устроили самую эпичную распродажу порошка в истории города. Пачку сбывали всего АЖ за два бакса вместо обычных четырёх. Это стало настоящей сенсацией, и весь город подорвался посмотреть на это чудо. Вся гора порошка разлетелась за неделю.

Почувствовав вкус этой свободы, волмартовские директора творили чудеса. Даже сам Уолтон порой офигевал, глядя, как его преданные солдаты тоннами распродают самый обычный, заурядный товар по бросовым ценам.

Они даже соревновались между собой, кто быстрее и больше сбагрит какую-нибудь шляпу. Главное было угадать, на чём сейчас торчит простой люд, а потом раздуть это через рекламу. Их чуйка работала на все сто, они сами кайфовали от своей движухи.

Благодаря этой армии помешанных на продажах директоров, сеть мистера Уолтона пробила потолок, и стала расти нереально сумасшедшими темпами, УДВАИВАЯ обороты каждый год.

У них по-прежнему была куча косяков, и корявый учёт, и лютый бардак в закупках, и хаотичный ассортимент, и проходной двор поставщиков, но все эти недостатки перекрывало вот это бешеное, одержимое продвижение товара. Эти пацаны были просто богами распродаж, потому что сидели в доле.

Наёмных работников пришлось бы постоянно плеткой хлестать, а эти ребята горели своим делом. Многие из директоров и образования-то даже нормального не имели, но были честными и пахали на совесть. А какой-нибудь интеллигентик никогда бы сам полы не вымыл и витрину не протёр.

Тем временем начали вылезать мощные конкуренты, дисконтные сети Kmart и Target. Эти монстры были вообще чётко организованы, и тягаться с ними было куда сложнее, чем с одиночными торгашами.

Только за один 1962 год Kmart открыл сразу аж шестнадцать магазов, на глазах обходя всех по качеству и организации. Они по всем статьям могли просто втоптать Walmart в грязь, как слон муравья. НО! Walmart был тогда настолько мелкой сетью, что ее просто не воспринимали всерьёз. Особенно когда люди видели, как сам Сэм Уолтон сам лично таскает коробки и что-то строчит в потрёпанном блокноте, все думали: «Ну, очередной мамкин торгаш со своим дурацким каким-то Валмортом. Шляпа полюбому какая-то, которая сама сдуется вот уже через месяц».

И пока все так рассуждали, это самое рассуждение шло Walmart только на пользу. Поскольку компания ускользнула от пристального внимания крупняков. И хоть и медленно, но, верно, катилась к успеху. Ведь никто не мешал расширяться!

Жена Уолтон постоянно ему талдычила, что они и так живут уже вообще нормуль, зачем ещё магазы, зачем это бесконечное расширение? А новые точки тем временем все открывались и открывались, одна за другой. И после семнадцатого магаза она наконец вкурила, что этому, похоже, никогда не придет конец.

Но с бешенным ростом сети Уолтон снова уперся в лютый головняк, когда число его магазов перевалило тот предел, за которым он мог уследить. И чтобы двигаться дальше, нужно было как-то научиться контролить то, как вертится товар по всей сети. Суету-то они навели, а порядка ноль, полный хаос, всё делалось вручную.

И Уолтон взял и вложился в компьютеризацию, чтобы эффективно управлять товарными потоками, по тем временам это была просто космическая фича. Так почти никто не делал!

К шестьдесят восьмому у них крутилось где-то около 18 Walmart и ещё сеть 14 обычных магазов которые были еще до Walmart. Вот только у Кеймарта в тот момент было уже аж за две сотни магазов. Надо было как-то ускоряться, ведь этот слон не будет вечно не замечать Walmart.

Но как думать о росте, когда бабла вечно на донышке? Его постоянно не хватало. Уолтон, итак, всё время сидел на подсосе у банков, занимая то тут, то там на развитие. И в какой-то момент он уже конкретно провалился в долговую яму. Он был должен почти каждому банку в Арканзасе. Банкиры, правда, продолжали подкидывать зелени, видя его дикий рост, они верили, что он как-нибудь потом рассчитается.

Но в какой-то момент он должен был уже где-то аж двадцатку лямов. Этот груз люто кошмарил его. Ведь если все кредиторы вдруг разом потребуют свои деньги обратно, компания просто тупо мгновенно сдуется. Уолтон отчаянно хотел скинуть с плеч эту гирю.

Кроме того, чтобы быстр расширяться, нужны были уже совсем другие суммы, а с этими мелкими займами далеко не уедешь. А с прибыли магазинов такое никогда не накопить.

И настал момент, когда некоторые банки уже начали давить конкретно, а новые просто отшивали. Даже Далласский банк, который всегда откупоривал крупные суммы, в этот раз вдруг взял и сказал мол «Денег нет, но ты держись». Их стал напрягать этот долговой пузырь.

Уолтона заколебала вся эта канитель с выпрашиванием денег. И он такой взял и решил, что всё, хватит короче, и заскочил на фондовую биржу в 1970-м и поднял на продаже акций АЖ ПЯТЬ мультов. Для мелкой сети в ~30 магазов это было аномальным успехом. И с этого момента Walmart могла наконец сама себя финансировать, поэтому подорвались активно дальше расширяться

На эти бабки в 1971 замутили огромный распределительный центр прямо в Бентонвилле. Туда фурами стекался весь товар, а потом его крошили на мелкие порции для магазинов. И теперь точки не плясали по дудку каких-то левых посредников, а затаривались из своего собственного центра.

Walmart тогда обогнал всех конкурентов по части новых технологий, но самое главное эта фишка позволила уронить цены ЕЩЕ ниже.

Уже через год, в 1972-м, у них было больше полусотни магазинов и оборот в 78 лямов. Коллектив мистера Уолтона двигался на каком-то запредельном энтузиазме и оптимизме. Для Америки тех лет это было вообще что-то невероятное.

Уолтон штамповал новые точки в самых глухих провинциальных дырах, на которые конкуренты даже не смотрели.

Например, Кеймарту не охота было соваться в эти малонаселенные дыры. А гениальная задумка Уолтона оказалась настолько продуманной, что выстреливала даже в супер мелких поселках, где ютилось всего по пять тысяч душ. А таких местечек в Штатах просто невероятное количество, страна-то, по сути, большая деревня. И что главное на всей этой поляне не было вообще никакого сопротивления от конкурентов.

Конкуренты смотрели на эту «деревенскую банду» свысока, считая, что этим колхозникам просто тупо повезло.

Walmart выбрал стратегию постепенного, но тотального захвата территорий. В то время как конкуренты прыгали с одного конца страны в другой, телепортируясь между крупными городами, тем самым распыляя свои ресурсы и силы, и увязая в бесконечных проблемах с местными властями, зонированием и прочей волокитой.

А Walmart в это же время спокойно и методично разрастался, избегая всей этой бюрократической битвы. Они двигались из своего арканзасского эпицентра во все стороны света, как круги по воде.

Новую точку открывали только там, куда мог легко и быстро доехать груз из распределительного центра. И так, шаг за шагом, они поглощали один округ за другим.

Был у этого подхода ещё один потрясающий бонус как народная молва. Walmart сберёг целое состояние на рекламе, ведь в глубинке, как известно, новости разносятся сами собой.

Команда Walmart ишачила как каторжники, но все горели диким энтузиазмом, и не только потому, что офигевали от феноменального роста своего дела, а потому что сам Уолтон пахал рядом вместе со всеми. Они думали мол если босс горбатится, значит и нам не западло.

Уолтон нанимал управленцев даже без опыта. Их быстро обучали за полгодика, и если башка у челика хорошо варила, сразу его ставили полудиректором и запрягали открывать новые магазы, с возможностью когда-нибудь стать аж настоящим, аж целым директором.

Фишка в том, что всем было насрать на отсутствие опыта. Если человек горел желанием, и по всем фронтам рвался в бой, то такой пацан по рвет в клочья любого, даже самого опытного.

Но в 1977-ом на территорию Walmart вдруг забурился грозный конкурент Kmart, тот самый у которого была уже целая тысяча магазов, а у Walmart было всего каких-то жалких 150.

В то время Kmart считался настоящим чингисханом дисконтной торговли. Этот чингисхан воткнул своё копьё прямо в сердце Walmart, открывшись сразу в четырёх городках Миссури и Арканзаса. В Харрисоне они вообще забодяжили супер гигантский магаз, чтобы расплющить волмартовских деревенщин.

Волмартовские ребята сразу запаниковали, а мистер Уолтон просто крикнул им: «Да расслабьтесь, пацаны, мы их просто в порошок сотрём, да и всё!»

И Walmart начал опускать цены на товары первой необходимости до безобразия низко в всех местах куда сунулся Kmart. Например, на зубную пасту Crest поставили ценник до каких-то смешных шести центов за тюбик. А Kmart был не таким эффективным и не мог такое себе позволить. Цены на все упали так низко, что люди ехали к Walmart даже из соседних округов чтобы закупиться.

Kmart не вкуривали, что в маленьких городах юга США все были сумасшедшими фанатами Walmart. Люди знали Уолтона, и уважали его сеть, он для них был «свой пацан из Арканзаса». И все специально ходили отовариваться чисто только в его Walmart.

В итоге во всех этих своих крохотных городках крохотный Walmart размазал гиганта Kmart как соплю по асфальту. И уже всего через 3 месяца Kmart просто сдох на тех локациях. А у Walmart дела пошли ещё круче!

После этого Kmart от страха так загасился, что потом лет 10 боялся заползать на территорию Walmart.

Постепенно Walmart стал для Америки настоящей аномалией, магазы плодились как колонии кишечной палочки. Конкуренты репу чесали в непонятках, как можно открывать аж по пятьдесят магазов в год. Обычно ведь там ну максимум три или шесть новых точек, ну не полсотни-же!

Walmart так быстро рос, что уже в 1995 обогнал Kmart по числу магазов, достигнув около 3 тыщ точек. Их стало так много, что казалось, они покрывают страну как паутина, с невероятной плотностью покрытия. Сама же Kmart в итоге окончательно рухнула в 2002-ом.

Секрет Walmart в том, что Уолтон всегда любил плыть против течения. Он по жизни считал, что надо двигаться не так, как все. Он всегда был нарушителем спокойствия и крушителем устоявшихся порядков.

Все ушлепки скачут туда, где легко, но там, где легко уже дикая конкуренция. А Walmart с самого начала пошла туда, где супер тяжело, но зато там вообще не было никакой конкуренции. Вся рыночная поляна в глубинке была свободной.

Тяжело было потому, что они всё делали сами с нуля, и за душой не было ни гроша. Поэтому и окрепли. А если бы у них сразу были огромные капиталы и поддержка крупных корпораций, они бы даже не стали соваться в эти мелкие городки, и тоже сразу начали бы с больших городов.

Когда 1985 журнал Forbes объявил Сэма Уолтона богатейшим человеком Америки, и люди со всей страны начали названивать и писать ему письма с просьбами помочь деньгами. Мол, раз разбогател, значит теперь обязан поделиться.

Все журналюги резко подорвались выяснять, кто же такой этот Уолтон на самом деле, фоткая его буквально на каждом шагу.

Журналисты надеялись пообщаться, как они думали богатым мажором, который купается в деньгах и тусуется с полуголыми телками с сигарой во рту. А на деле перед ними оказался простой мужик, который ездил на старом пикапе, отказывался летать первым классом, и не хотел покупать яхту или остров.

Журналисты высмеивали Уолтона, изображая его в прессе неотёсанным деревенщиной, который торгует трусами с кузова грузовика.

Просто Уолтон уважал старые законы, уважал цену денег и терпеть не мог показухи, в отличие от многих современных выскочек. Ему просто не хотелось транжирить бабло и жить на широкую ногу, как это делают разные чепушилы, которые постепенно продают свои акции ради сиюминутной наживы, а потов в один день с ужасом понимают, что компания, которая когда-то была их, теперь им уже совсем не их.

Сэм Уолтон был человеком старой закалки. Даже когда он уже стал миллиардером, он мог стоять у входа в магазин и лично здороваться с каждым покупателем.

Мои истории часто набирают много просмотров, но выхлоп на донышке, а труды титанические. Чтобы я не сдулся и продолжал дальше радовать вас такими историями о разных компаниях в такой же подаче, подпишитесь пожалуйста в телеграм-канал.

Эта лишь очень краткая версия истории, на моем сайте в еще более дерзкой подаче и в два раза длиннее история Walmart.

Смотрите на YouTube свежий выпуск: «Кто виноват что ИИ лезет со всех щелей — история Nvidia: от позорного эпик-фейла до ИИ-монстра».

Вчера мне выпала неожиданная возможность — полететь бизнес-классом. Когда пришло время выходить, стюард объявил: «Сначала выходят пассажиры бизнес-класса». Мы спокойно поднялись, а эконом-класс задержали, чтобы мы без спешки прошли к паспортному контролю. И тогда меня осенило.

В тот момент я увидел гонку, в которой мы живём. Мы тратим силы, нервы, чтобы быть первыми в очередях, обгонять в пробках, вырывать клиентов, пробиваться к сцене на концерте. Мы боимся, что кто-то вклинится, обгонит, отнимет. Мы живём в режиме постоянной борьбы за место под солнцем.

Но бизнес-класс показал мне: есть другой путь.

Да, можно сказать, что «ты ранее воевал за место под солнцем», но пост о том, чтобы не обгонять, а оказаться в реальности, где этой гонки для тебя просто нет.

Где мы конкурируем понапрасну:

Где мы конкурируем понапрасну:

· В пробке. Давим на газ, чтобы не пропустить того, кто хочет перестроиться.

· В самолёте. Вскакиваем сразу после посадки, чтобы первыми выбежать к паспортному контролю.

В бизнесе. Воюем за клиента, лишь бы забрать заказ.

Я задал себе вопрос: Как выйти из игры?

Я начал спрашивать себя не «Как мне победить в этой борьбе?», а «Что мне сделать, чтобы уже выиграть?».

Как выйти из игры?

Спросите себя не «Как мне победить в этой борьбе?», а «Что мне сделать, чтобы уже выиграть?».

Когда я полетел бизнес-классом, я не думал, как быстрее всех выбежать. Потому что система была создана так, чтобы мне это было не нужно

Вот как это работает в жизни:

1. Вместо пробки — смените маршрут или время

Не обгоняйте. Выезжайте на час раньше, или купите вертолет :))

Ваша победа — не в том, чтобы проехать быстрее соседа по потоку, а в том, чтобы вообще избежать стресса.

2. Вместо борьбы за клиента — Создайте такой продукт, чтобы клиент готов был ждать и платить больше.

3. Вместо борьбы за место у сцены — купите VIP-билет.

4. Вместо конкуренции зарплатами — постройте компанию, куда хочется приходить каждому сотруднику и отдаваться работе.

Что делать сегодня?

Задайте себе в любой ситуации, где чувствуете подобное ощущение или конкуренцию за первое место:

«Что я могу сделать прямо сейчас, чтобы не соревноваться, а оказаться в реальности, где это соревнование для меня не существует? Где я уже выиграл и обошел» и думайте в этом направлении

Я — маркетолог, который помогает психологам продвигать себя и свои услуги. Свою историю знакомства с искусственным интеллектом я начала как многие — с вдохновения и надежд.

Нейросети казались волшебными помощниками, которые способны снять с плеч рутину, сэкономить время и дать простор для творчества. Я погружалась всё глубже, поглощая знания и открывая новые горизонты.

Но однажды ощутила, что бежать вслед за этой развивающейся индустрией стало просто невозможно. Она словно стремительный поток, который уносит далеко вперёд, а я — всего лишь пытаюсь не утонуть.

Многие из моих знакомых до сих пор не разобрались с базовыми инструментами. Всё ещё ищут ответы на простые вопросы о том, как правильно формулировать запросы — промпты. А тем временем 2025 год был триумфа ассистентов. И пока ты осознаем всю их полезность, разработчики выпустили нечто новое, полагая, что ассистенты — это уже пройденный этап.

Мы живём в эпоху, когда в один день можем обращаться к десятком нейросетей: они помогают нам создавать видео, писать тексты, выстраивать стратегии. Но вот парадокс — объём создаваемого ими контента превышает возможности его осмысления. Маркетологи не успевают его встроить в продажу и протестировать, а клиенты не успевают поглотить этот нескончаемый поток информации.

Перед нами обрушился вал стереотипных видео, шаблонных текстов, спешно собранных и выпущенных кое-как. И этот груз невозможно переварить в полном объёме. Вот почему снизились охваты — не потому что ваш текст плох, а потому что вокруг тонны контента, который просто невозможно осознать. Не потому что видео не понравилось, а потому что таких видео миллионы.

Вдумайтесь одна нейросеть по одному запросу может выдавать сразу несколько вариантов текста, написанных в разных стилях. И мы конечно можем выкладывать эти материалы в социальные сети с бешеной частотой — что для нас пустяк, для потребителя — непосильная ноша.

В своём опыте я перепробовала множество сервисов, училась на собственных ошибках, тратила время и силы, пытаясь настроить и приручить нейронки. Но постепенно стала понимать: я не хочу становиться ИИ-инженером. Моё призвание — помогать людям, быть маркетологом для психологов, а не сидеть за кодом и настройками.

И тогда я выбрала путь простоты — готовые ИИ-боты, которые не требуют долгого обучения, не забирают время, а сопровождают и облегчают работу. Ведь главное — не количество, а качество. Не гонка за миллионами публикаций, а искренность и человечность.

Технологии должны служить нам, а не становиться преградой на пути к любимому делу. И именно в этом — ключ к гармонии и успеху.

А как вы относитесь к использованию искусственного интеллекта в своей работе? Какие инструменты вам помогают, а что кажется сложным или лишним? Делитесь своим опытом и мыслями — давайте вместе учиться быть эффективными и сохранять душевность в профессии.

В 2005 году я продал свои первые гитары через форумы в интернете. За 19 лет нам удалось вырасти до 35 магазинов по всей стране. В статье расскажу как все началось, сколько приносит сегодня музыкальный магазин и что делает гендиректор, чтобы бизнес развивался.

От школьной рок-группы к своему музыкальному магазину

Музыкой я увлекался с детства, играл в школьной группе.

В середине нулевых дефицита не было, но некоторые вещи все равно достать было непросто. На музыкальном форуме я познакомился с американцем, он помог мне купить хорошую гитару в США за 300 долларов. У нас такая стоила тысячу.

Новость быстро разлетелась по друзьям и знакомым. Люди стали обращаться за помощью в покупке инструмента. Стало ясно: на этом нужно сделать бизнес.

Сначала продавал гитары через объявления на музыкальных форумах как частное лицо. Поставлял их мне тот же знакомый.

В 2005-м сделал первый сайт на 10 товаров. В 2009 открыл сервис покупок за рубежом Shopozz.ru. Допустим, вам нужно купить что-то в зарубежном магазине и оплатить российской картой. Вы платите в сервисе, мы выкупаем ваш заказ и доставляем в страну.

Ввозим так товарку из Америки, Европы и ОАЭ. Сначала у сервиса был большой успех, потому что по тем временам это было в новинку. Потом в нише появились сильные конкуренты. Но мы продолжаем так работать, даем возможность клиентам покупать товары в иностранных магазинах.

Первый офлайн-магазин открыл в 2009 году. Это было помещение 17м² в самарском ТЦ «Мелодия». Накопил 250 тысяч, 500 тысяч взял в кредит. На ремонт потратили 150 тысяч. Аренда — 60 тыс. в месяц.

Магазин сразу начал приносить деньги: в первый месяц вышли в плюс на 50 тыс руб. Дальше развивался на доходы от продаж. Через год переехали в большое помещение в центре города, где развиваемся по сей день.

Сколько стоит и сколько зарабатывает музыкальный магазин

Сегодня у нас 35 магазинов в 34 городах страны и более 100 сотрудников.

Магазин SKIFMUSIC

Чтобы открыть новый магазин, нужны инвестиции. Для простоты приведу пример для города с населением до 1 млн человек:

Нам понадобится помещение 50-100 квадратов на первом или цокольном этаже. Стараемся выбирать помещения с витринными окнами. По цене аренды ориентируемся на средние значения по городу, но не дороже 1000р/м2.

В магазинах работают менеджеры по продажам и мастера.

Менеджеров по продажам мы называем музыкальными экспертами. Это активные люди, у них есть базовые знания в музыкальных инструментах. Обучаем ребят по продуктам и продажам.

Вторая позиция это гитарный мастер. Человек, который починит и настроит ваш инструмент в мастерской. Мастера к нам приходят уже опытные.

Успешный магазин сети SKIFMUSIC приносит примерно 0.5 млн чистой прибыли в месяц за первый год работы, дальше больше.

Интернет-магазин

Гипермаркет на 150000 товаров. Третий в индустрии по посещаемости сайт после «Музторг» и Pop-Music.

Маркетплейсы

На маркетплейсах у нас бюджетные товары с высокой маржинальностью. Дорогой товар могут повредить или потерять. За дорогим инструментом человек не пойдет на маркетплейс, потому что там нет экспертизы. Высокая маржинальность нужна, чтобы после уплаты всех комиссий оставалась еще какая-то прибыль.

55% продаж приносит онлайн, 45% оффлайн

У нас 35 магазинов в 34 городах, интернет-магазин и маркетплейсы. Чем больше точек, тем сложнее понимать, где какой товар лежит. Своя IT-разработка связывает все каналы продаж.

25 миллионов в год

Тратим на развитие IT-инфраструктуры

Складской учёт пытались реализовать сами, не получилось. Используем МойСклад — интегрировали в нашу систему. Видим остатки по всем магазинам. Когда товар заканчивается в одном городе, проверяем наличие в другом. Формируем заказы поставщикам на пополнение.

Когда компания становится большой, разделить обязанности становится трудно. Я гендиректор, у меня всего 3 основные задачи:

• определять долгосрочную стратегию — куда идем?

• управлять ресурсами — как идем?

• управлять командой топ-менеджеров — с кем идем?

Расскажу чуть подробнее, чем я занимаюсь.

Что я как гендиректор делаю, чтобы бизнес рос

Определяю стратегию

До прошлого года мы были дилером. То есть закупали товар у крупных поставщиков и продавали через розничную сеть. Потом усилились санкции, компании потеряли возможность легально продавать нам свой товар и прервали поставки. Стали думать, что с этим делать.

Во-первых, увеличили долю азиатских поставщиков. Было 60%, стало 70-80%.

Во-вторых, организовали контрактное производство в Китае. Для этого разработали собственные торговые марки и заключили контракты на их производство с китайскими заводами. Подробно рассказывал об этом здесь.

Теперь мы меньше зависим от западных поставок, лучше контролируем рынок и цены. Продолжаем закупать у крупных поставщиков и производим свои инструменты.

Это пример стратегического решения, которое сильно влияет на всю компанию. Вообще стратегию условно можно разделить на глобальную стратегию и план на год.

Моя задача — описать будущее компании. Я ставлю глобальную цель. Думаю о том, что будет с компанией через 3-5 лет.

Например, сегодня у нас:

35 магазинов, вторая сеть в стране

Цель на ближайшие пять лет:

172 магазина, первая сеть в стране и вторая в мире

Правда хотим стать первой музыкальной сетью в России. Это амбициозная цель, но реальная. Если ставить фантастические цели, то команда просто в них не поверит. Стараемся держать баланс между амбициями и реальность.

Но как сделать так, чтобы вся сеть способствовала цели, которую я поставил? Для этого мы используем методику objectives and key results или OKR. По-русски звучит как «цели и ключевые результаты». Работает это так.

Сначала ставим амбициозную цель. Амбициозную в том плане, чтобы для ее достижения нужно было что-то сильно улучшить в работе. Например, увеличить долю компании на рынке в 2 раза — хорошая цель, подходит. А поднять продажи на 5% — нет.

Потом выбираем ключевые результаты, по которым будем определять насколько достигли цели. Это цели поменьше, промежуточные. Главное, чтобы их можно было измерить в цифрах.

Например:

Затем оцениваем насколько получилось выполнить цель: 10%, 20%, 50%. В OKR достижение цели на 70% считается хорошим результатом.

Составляете так список целей:

Теперь понятно что нужно сделать и как оценивать результат. По каждой цели потом записываем прогресс в таблицу. Определять так можно разные цели: для компании целиком, для отдела, для себя.

Вместе с командой ставим цели на год

Когда уже есть цель на 3-5 лет, компания планирует свою работу на год. Это происходит на стратегической сессии в январе. Это офлайн мероприятие, где мы отчитываемся о результатах за прошлый год и ставим цели на новый.

Я предоставляю отчет о работе компании за год. Топ-менеджеры отчитываются о результатах своей работы.

Затем я делаю базовые предложения на год. Например:

• Повысить выручку на 20%

• Снизить операционные расходы на 5%

Дальше мы вместе оцениваем цели, риски, наши возможности и недостатки.

На год ставим одну основную цель, которая должна помочь достичь глобальной цели на ближайшие годы. Это может быть достижение оборотов, прибыли, открытие новых точек. Например:

Увеличить количество магазинов сети вдвое за год

Глобальная цель

На сессии каждый топ-менеджер пытается понять, что он может сделать, чтобы компания достигла цели. Он ставит себе задачи сам. Вместе на сессии мы их обсуждаем и корректируем.

Каждый топ-менеджер выходит со стратегической сессии с персональной картой целей и задач. Дальше только выполнять.

Слежу за прогрессом

Отчетные встречи проходят раз в месяц в Zoom. Длятся 2-3 часа. Дата фиксированная: каждый первый четверг месяца. Все в курсе даты и времени. За день до ОКР топы предоставляют промежуточные цифры результатов по своим задачам.

Встреча проходит так:

Каждый топ-менеджер выступает с 5-минутным докладом по самым важным и волнующим его вещам в отделе. Далее время на вопросы и обсуждения. Регламент: до 15 минут на человека. Но порой идут бурные обсуждения важных вопросов, выдержать время не всегда получается.

Синхронизация работы команды

Главная цель этих собраний

ОКР — это отличный способ коммуникации между отделами. Благодаря этим встречам каждый понимает, чем заняты другие отделы, какие в компании сейчас внедряем процессы и технологии.

Управляю ресурсами

Одна из главных моих рабочих задач. Ресурсы бывают разные: деньги, время и социальный капитал.

Деньги

Я ищу инвесторов. Для запуска проектов вроде СТМ нужны десятки миллионов рублей. Их можно получить через инвестиции от физлиц или компаний, либо банковские кредиты.

Банки сейчас неохотно кредитуют предпринимателей из-за высоких рисков. Ставки для бизнеса достигают 30-35% годовых. При таких условиях работать невыгодно. Эту проблему мы решаем через привлечение инвесторов в нашу партнерскую сеть.

Время / планирование

У меня много рабочих задач. Чтобы активно работать и все успевать, нужно хорошо себя чувствовать. В этом году я запустил для себя так называемую систему «Борис 3.0», в которую включил 3 основных компонента: питание, спорт, сон.

Связь с планированием прямая:

• 8-9 часов мне требуется на здоровый сон

• 3-5 раз в день нужно поесть

• 4-5 тренировок полноценных в неделю

Это база, которая определяет личную эффективность.

Когда пишу себе расписание, сначала расставляю в календарь эти базовые вещи. Потом вписываю все необходимые встречи/зумы. Получается расписание на каждый день, оно состоит из конкретных задач:

Когда нет возможности для голосового разговора, я готов отвечать на вопросы в чате. Это позволяет мне эффективно управлять временем и оставаться на связи. Так как у нас много удаленных сотрудников, все к этому привыкли и нормально работает.

Социальный капитал

Это полезные связи и репутация. Люди, которые вас знают и готовы помочь советом, ресурсом или рекомендацией. Это позволяет решать вопросы быстрее.

Например, нам нужно пригласить музыканта для съемки на youtube канал. С помощью знакомств я напрямую выхожу на концертного директора и быстро договариваюсь по условиям напрямую.

Социальный капитал также помогает находить сотрудников, партнеров и инвесторов.

Чтобы такой капитал нарастить, я участвую в бизнес-клубах. Это такие клубы по интересам, где интерес участников — делать бизнес. Клубы организуют нетворкинг встречи, мастер-классы, закрытые вечеринки. Предприниматели там общаются, обмениваются опытом, делятся инсайдами.

Я состою в клубе "Атланты" уже третий год.

Участвую в найме топ-менеджеров

Команду управленцев я собираю сам. Выглядит это так:

Сначала HR создает профиль кандидата. Затем ищет и проводит первичный отбор по телефону. Заполняет таблицу с базовой информацией:

Я ее просматриваю, выбираю кандидатов для собеседования. Затем назначаем созвон в Zoom на 30 минут: я, HR и кандидат.

Успешные претенденты проходят 2-3 месяца испытательного срока. От топ-менеджеров мы ждем опыт и знания в конкретной области, коммуникабельность, умение работать с поколением Z.

Я занимаюсь предпринимательством 19 лет. За это время научился быстро оценивать людей, но ошибки все равно случаются. Бывают кандидаты, которые на собеседовании проявляют себя хорошо, красиво говорят. Но потом не показывают результатов. Трудно оценить реальные навыки за короткое время.

Для этого испытательный срок. Мы оцениваем сотрудника, какой он человек и хорошо ли работает. Сотрудник оценивает компанию, комфортно ли ему работать с нами.

Сбор эффективной команды может занять до 3 лет

Не стоит переживать, если не получается сделать это быстро.

Сейчас вопрос команды стоит остро. У нас дефицит кадров и рост зарплат. Ищем способы справиться с этой ситуацией. Это один из главных вызовов для нашего бизнеса сейчас.

Выводы

1. Ставьте амбициозные, но реалистичные долгосрочные цели для вашего бизнеса. Планируйте на 3-5 лет вперед.

2. Пользуйтесь OKR. Так вы сможете эффективно ставить и отслеживать цели на всех уровнях компании.

3. Проводите регулярные стратегические сессии и ежемесячные отчетные встречи для синхронизации работы команды.

4. Диверсифицируйте источники поставок. Если есть возможность, создавайте собственные торговые марки. Это снизит зависимость от поставщиков.

5. Заботьтесь о личной эффективности. Соблюдайте баланс между работой, отдыхом и здоровым образом жизни.

6. Развивайте социальный капитал через участие в бизнес-клубах и нетворкинг-мероприятиях.

7. Инвестируйте в автоматизацию процессов, в долгосрочной перспективе это окупается.

ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана для блога МойСклад на основе интервью с основателем сети музыкальных магазинов SKIFMUSIC Борисом Колесниковым.

Титры

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.