Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Я использую Модель Такмана в работе с сотрудниками и клиентами. Закладываю ее в учебные материалы, проекты изменений, формирование корпоративной культуры.

Модель описана в 1965 году американским исследователем-психологом доктором Брюсом Такманом (Bruce Tuckman). Наблюдая за развитием взаимоотношений в малых группах, Такман сформулировал алгоритм развития групповой динамики, и назвал его "Этапы группового развития Такмана" (Tuckman's stages of group development). Сейчас в литературе чаще встречается название "Модель Такмана".

Фазы

• Форминг (F) - в этой фазе формируются связи: люди знакомятся друг с другом, с задачей, с ситуацией, с обстановкой.

• Шторминг (S) - ключевой этап, которым нужно уметь управлять, и от которого зависит дальнейшее развитие событий. На бытовом уровне его часто называют "притиркой".

• Норминг (N) - решение, принятое по итогам шторминга. В этой фазе люди приходят к определенному общему знаменателю.

• Перформинг (P) - реализация того, о чём договорились в норминге.

Ключевой момент в модели Такмана - навык управления штормингом. Он позволяет привести переговоры к такому решению, которое казалось невозможным. Больше того, оно и было невозможным без грамотно проведенного шторминга.

Прекрасная иллюстрация действенности шторминга - произведение Эрнеста Хеммингуэя “Старик и море”, за которое автор получил в 1954 году Нобелевскую премию.

Он описывает простой сюжет, о том как престарелый рыбак поймал огромного голубого марлина. Рыба превосходила по размеру и старика, и даже лодку. Технически вытащить такой улов невозможно, но главный герой “уговорил” марлина, себя и даже собственные руки, с которыми разговаривал в течение трех суток, пока боролся со своей добычей.

В повести подробно описаны все фазы, особенно шторминг, и то, как старик им управлял. Справедливости ради, нужно сказать, что и Хеммингуэй построил свое произведение по Модели Такмана.

В обычных переговорах ставки другие, и речь идет о компромиссе, а не о поимке одного другим. Это только упрощает задачу, делает процесс переговоров на 100% управляемым. Давайте детально рассмотрим все фазы.

Форминг

Название фазы легко запомнить, потому что в форминге формируются связи. Лексически это может звучать, как “давайте познакомимся” или “надо разобраться в задаче”. В структуре любого договора эта фаза выражена в виде преамбулы и предмета договора. В художественных произведениях по законам развития сюжета есть экспозиция (события, предшествующие сюжету) и завязка (событие, которое порождает причину конфликта). Часто форминг называют конфетно-букетным периодом, когда стороны проявляют интерес друг к другу, но причин для разногласий еще не появилось.

В форминге существует пять векторов восприятия - направления, на которых участники фокусируют свое внимание:

1. Контекст или история вопроса - участники изучают обстоятельства, каким-то образом связанные с текущей ситуацией, пытаются увязать их между собой и со своей картиной происходящего. Для нового руководителя это история компании, ее сотрудники, контрагенты, продуктовая линейка, учредители. Для старого - это послужной список новичка, его личные и деловые качества, семья, хобби.

2. Задача - участники выясняют к чему им нужно прийти, какие им доступны ресурсы и какие ограничения нужно учесть при поиске решения. Новый руководитель знакомится с целевыми показателями, процессами и метриками, оценивает возможности для выполнения поставленной задачи. Старые участники команды пытаются оценить как изменится их работа в результате появления новичка.

3. Смысл, перспективы, мотивация - каждый из участников пытается понять ради чего ему оставаться в заданной ситуации, какая именно роль его привлекает, какие внутренние ощущения он испытывает. Новичок оценивает свои шансы справиться с задачей, получить бонусы и преференции, занять желаемую позицию в социальной иерархии нового коллектива. Старые участники команды пытаются определить что несет с собой новичок - угрозу или дополнительные возможности, как к этому относиться.

4. Участники - изучают других и представляют себя, пытаются разобраться с кем на самом деле им придется взаимодействовать и презентуют себя таким образом, чтобы владеть ситуацией с выгодой для себя.

5. Лидер - участники оценивают легитимность лидера, его экологичность и способность привести группу и каждого в отдельности к результату.

Важно, чтобы форминг был максимально качественным. Это залог успешного управления штормингом. Нужно выделить время на то, чтобы познакомить участников друг с другом, правильно подать информацию о предстоящей задаче, помочь сориентироваться в новой обстановке. Принцип, который мы применяем в управлении отделами продаж: “сначала отношения, потом достижения” - тоже про качественный форминг. Он дает базу в виде отношений, которая позволяет провести человека через шторминг.

Шторминг

Шторминг - вторая фаза, которая характерна сопротивлением, негативным окрасом ситуации. Шторминг нельзя избежать.

Попытка, минуя шторминг, перейти сразу к нормингу - это тоже шторминг. Все дело в сопротивлении. Это психологический барьер, который мешает человеку принять изменения.

В природе во всем дуализм. Сопротивление имеет и полезные функции. Без него человек не может действовать целенаправленно, ведет себя “как ветер в мае”. Природой создан механизм, который с одной стороны позволяет сохранять направление, с другой принимать изменения. Эту функцию выполняет шторминг.

Шторминг тоже имеет вектора. В данном случае это вектора сопротивления. Всего их три:

1. Сопротивление задаче. Наверняка читатель слышал фразы: “это никому не нужно”, “сизифов труд” и т.д.В конструктивном общении сопротивление выглядит как искренняя обратная связь в отношении задачи, попытка понять в чем ее смысл и как участник может помочь ее решить. В крайних случаях сопротивление выражается в саботаже, вредительстве и т.д.

2. Сопротивление участникам. В отличие от сопротивления задаче участники пытаются нивелировать влияние друг друга, при этом вполне допускают существование задачи: “Скрипач не нужен!”
   Интересно, что в фильме “Кин-дза-дза” в том же месте был диалог, в котором один участник еще не закончил свой форминг, а другой уже перешел в шторминг с сопротивлением участникам:
   — Извините, а чатлане и пацаки — это национальность?
   — Нет.
   — Биологический фактор?
   — Нет.
   — Лица с других планет?
   — Нет.
   — А в чём они друг от друга отличаются?
   — Ты что, дальтоник, Скрипач, — зелёный цвет от оранжевого отличить не можешь? Турист…

3. Сопротивление лидеру. Участники ставят под сомнение решения, авторитет и даже саму личность лидера.Хорошей иллюстрацией служит диалог Паниковского и Шуры Балаганова в "Золотом теленке" Ильфа и Петрова:
   — Вы знаете, мой дорогой! Как-то я последнее время перестал доверять Бендеру. Что-то он не то делает, Шура, не то.
   — Но-но! Вас-то не спрашивают!
   — При чем тут “но-но”! Вы знаете как я уважаю Остапа Ибрагомовича. Это такой человек! Подумайте только, на что он тратит наши деньги! Представьте себе! Зачем нам эта дурацкая контора, а? Эти оленьи рога за 65 рублей, эта чернильница за 200? Какие-то дурацкие дыросшиватели?
   — Но-но!
   — При чем тут “но-но”! Вам, Шура, я скажу как родному. Я очень уважаю Бендера! Очень! Но… Осёл! Осёл! Что сказать, осел! Какая-то жалкая ничтожная личность!

Шторминг в отличие от форминга имеет более детальную структуру. Фактически он состоит из непринятых предложений. Это может выражаться в диалоге или в поступках. Смысл в том, чтобы остановить, не позволить, запретить.

В фильме “Тот самый Мюнхгаузен” есть диалог, иллюстрирующий шторминг перед полетом на ядре:
— Ну, скажи что-нибудь на прощанье!
— Что сказать?
— Подумай. Всегда найдётся что-то важное для такой минуты.
— Я… Я буду ждать тебя!
— Не то!
— Я… Я очень люблю тебя!
— Не то!
— Я буду верна тебе!
— Не надо!
— Они положили сырой порох, Карл! Они хотят помешать тебе, Карл!
— Вот.

Особенность шторминга заключается в том, что человек не может не штормить. У каждого есть свое мнение, и он не может поступиться им просто так. Особенно барон Мюнхгаузен))
— Стань таким как все, Карл. Я умоляю...
— Как все? Не летать на ядрах? Не охотиться на мамонтов? Не переписываться с Шекспиром?

Интересно посмотреть как спорят дети. Это очень показательно. У детей нет новой аргументации, она всегда одна и та же. Например, два мальчика спорят из-за велосипеда:
— Я буду кататься!
— Нет, я буду кататься!
— Нет, я!
— Нет, я!
— Нет, я!
— Нет, я!...

Интересно, что в итоге кто-то из них побеждает в споре и едет кататься! Победитель не обязательно самый сильный, ведь они не дрались, только спорили. И не обязательно владелец велосипеда. Катается тот, кто последним сказал: “нет, я”. Именно он управлял штормингом.

Шторминг связан с неким противоборством. Оно не обязательно может быть физическим. В переговорах, например, оно может выглядеть как спор. При длинном цикле сделки - в виде череды споров. Менеджер по продажам становится частью проектной команды клиента. На бытовом уровне это называется "притиркой". В армии - боевым слаживанием. Этот этап нельзя игнорировать.

Нилл Рэкхем, автор книги "Продажи по методу СПИН" приводит диалог, в котором продавец попытался закрыть сделку раньше времени:

Продавец: Итак, мистер Робинсон, вы убедились, что наш продукт подходит вам больше остальных… просто подпишите вот здесь (закрытие-допущение).

Закупщик: Секунду, я не убедился… я еще не решил.

Продавец: Но, мистер Робинсон, я показал вам, каким образом мы сможем повысить эффективность работы вашего офиса, а также уменьшить количество проблем и денежных затрат. Так что если вы можете определиться с датой до ставки… (закрытие-допущение).

Закупщик: Исключено. На этой неделе я не приму решение.

Продавец: Но, как я уже объяснил, на эту модель большой спрос. Я могу предоставить вам ее сейчас, но если вы промедлите до следующей недели, доставка будет через несколько месяцев (закрытие-аншлаг).

Закупщик: Мне придется пойти на такой риск.

Продавец: Вы предпочтете опытную инсталляцию в течение месяца или для вашего бюджета будет лучше заплатить сразу (альтернативное закрытие)?

Закупщик: Я сейчас выкину вас вон из моего офиса. Скажите, вы и ваш друг в углу предпочтете уйти по-хорошему или мне позвать охрану?

Человек, который управляет штормингом, в начале фазы не мешает участникам вовлечься в него. Потом отслеживает, чтобы нужное предложение прозвучало в конце фазы, когда уже все участники "проштормятся" и будут готовы его принять.

Это ключевой момент: во-первых, участникам нужно дать "проштормиться"; во-вторых, нужное предложение должно прозвучать в конце шторминга, тогда оно будет принято.

Продавец в истории Нилла Рэкхема принял норминговое предложение клиента и ушел.

Норминг

Норминг - это фактически продолжение шторминга с некоторой разницей. Это очередное предложение, которое может не отличаться выгодностью или здравомыслием. Главное, чтобы оно прозвучало в тот момент, когда участники хотят выйти из шторминга. Тогда они принимают норминговое предложение и заканчивают шторминг.

Прослушивая звонки менеджеров по продажам, мы слышим два варианта выхода из шторминга. Первый - когда менеджер штормит и достигает цели своего звонка. Второй - когда он отказывается от шторминга и принимает вариант клиента.

Пример 1:
— Давайте проведем демонстрацию завтра. Во сколько вам удобно?
— Сначала я хочу сравнить по стоимости.
— Я вам помогу. Будем ставнивать сравнимые вещи, а не просто стоимость решения. Для этого давайте проведем демонстрацию.
— Тогда не завтра, а в среду в 14:00.
— Хорошо, я пришлю вам ссылку на встречу.

Пример 2:
— Давайте проведем демонстрацию завтра. Во сколько вам удобно?
— Сначала я хочу сравнить по стоимости.
— Хорошо, я пришлю вам тарифы.

Менеджер по продажам, который избегает шторминга, всегда проигрывает переговоры. С ним работают только те клиенты, которые прошли фазу шторминга сами - через маркетинговую активность компании или самостоятельное изучение вопроса.

Любой собеседник нуждается в шторминге и обязательно запускает этот процесс, а потом пытается из него выйти. В этот момент он принимает предложение второй стороны как некий норматив, в соответствии с которым участники в дальнейшем будут действовать.

В середине прошлого века получил широкую известность в корпоративной среде США теоретик бизнеса, почетный профессор Гарвардской школы бизнеса Крис Арджирис (Chris Argyris). Он был знаменит не только своей удивительной эрудированностью, но и астрономическими гонорарами. Они были настолько большими, что нанять Арджириса могли позволить себе только крупнейшие компании.

Норминг в рамках встречи

Не такая большая, но очень амбициозная фирма начала реорганизацию бизнеса. Они не могли воспользоваться услугами гуру на весь проект и пригласили его только на финальное заседание Совета директоров.

Арджирис зашел, поздоровался, раздал визитки и сел на предложенное место. Повисла пауза. Председатель Совета директоров взял инициативу на себя. Он поочередно спрашивал мнения различных топ-менеджеров. Они выступали, спорили, что-то рисовали на флип-чарте.

За все время Арджирис не произнес ни слова, только внимательно слушал. Участники совета директоров провели бурное обсуждение, использовали все листы на флип-чарте и покидали маркеры. Наступила пауза.

Арджирис подошел к флип-чарту, взял маркер и сказал: “Вы знаете, если вот эти штуки не закрывать колпачками, они очень быстро высыхают”. Закрыл маркер и сел.

Директора озадаченно смотрели на Арджириса. Молчание прервал председатель Совета директоров. Он закрыл оставшиеся маркеры, подытожил дискуссию и продиктовал решения стенографистке.

Что сделал Арджирис за свой гонорар? Неужели закрыл колпачком маркер?

Во-первых, он отследил ход их мыслей, и, конечно, он был вмешался, если бы принимаемые решения не были оптимальны для бизнеса компании.

Во-вторых, он дал топ-менеджерам "проштормиться" и самим найти и сформулировать решение. Благодаря этому все получили свои бенефиты.

Это будет понятно, если мы представим себе противоположную ситуацию. Предположим Арджирис взял бы инициативу на себя: рассказывал бы что-то очень умное и полезное, потом положил бы маркер и ушел. Что произошло бы потом? Предполагаю, что началось бы обсуждение, но уже без Арджириса и его экспертизы. Даже если бы он не ушел, ему пришлось бы доказывать свою правоту, потому что люди не могут не штормить.

Чем больше группа людей, тем сложнее управлять штормингом, хотя бы потому что одни участники хотят закончить его раньше, чем другие. Порой получается так, что первые начинают штормить с вектором сопротивления участникам, пытаясь их принудить к тому, чтобы закончить шторминг. Требуется выдержка и опыт.

Арджирис выждал и своим авторитетом вывел Совет директоров на норминг. Жестом с маркером он поставил точку.

Это высший пилотаж. Однако заседание с участием Арджириса - пример не самой сложной задачи. Сложнее, когда модель Такмана разнесена во времени и проявляет себя на разных встречах, в звонках и переписке участников друг с другом.

Чем крупнее клиент и выше цена контракта, тем больше участников в схеме принятия решения. Кто-то называет это подковерной возней или аппаратной борьбой, кто-то понимает как это работает и умеет воспользоваться моментом в своих интересах, а кто-то превращает шторминг в продажу.

Мы последовательно во всем разберемся и для начала посмотрим на историю, в которой шторминг был разнесен по времени, географии и событиям.

Норминг по итогам многих встреч

В 1972 году действующий президент США Ричард Никсон должен был баллотироваться на второй срок. Его рейтинг был настолько высоким, что ему не нужно было делать ничего, чтобы победить.

Так начиналась самая масштабная политическая катастрофа, единственный за историю США случай, когда президент прижизненно досрочно прекратил исполнение обязанностей. События тех лет вошли в историю, как Уотергейтский скандал.

Джордж Лидди, занимавший в предвыборном штабе (CREEP) должность финансового консультанта, его подчиненный Говард Хант и начальник безопасности CREEP Джеймс Маккорд не могли так просто наблюдать за победой своего кандидата. Деятельные сторонники Никсона активно нагнетали обстановку внутри штаба.

Позже один из советников президента Джон Дин так описал настроения: «Уотергейтская затея не могла не вырасти в том климате чрезмерной озабоченности по поводу политического влияния манифестантов, беспокойства по поводу утечек информации, ненасытной страсти к политической разведке — и при участии сотрудников Белого дома, привыкших действовать самодеятельно и никак не считаться с законом».

С точки зрения шторминга из этой цитаты нужно выделить слово “страсти”. Страсть подразумевает энергию и позитивный настрой. Со временем энергия пропадает и страсть превращается в тихое счастье. Попытки человека сохранить энергию ведут его по другому пути - он меняет страсть на ярость, его намерения и действия становятся деструктивными. Коллектив меняет свой настрой по той же схеме. Для сохранения сплоченности ему требуется внешний враг и экстраординарные методы борьбы с ним.

Именно такой план предложил Лидди: арендовать самолёт, напичкать его специальной аппаратурой, посадить в него предварительно завербованных проституток, устроить так, чтобы на борту оказались конкуренты, соблазнить их, записать происходящее и опубликовать. На это он запросил миллион долларов наличными из предвыборного фонда.

Предложение вызвало много сомнений: во-первых, Никсону это было не нужно, он и так побеждал; во-вторых, миллион долларов в 1972 году был астрономической суммой, которая по современному курсу составляла бы 43 млн долларов; в-третьих, это деньги, полученные преступным путём, потому что за них невозможно отчитаться; в-четвертых, многие пункты этого плана тоже не соответствовали требованиям закона. Команда решительно отвергла предложение (первое норминговое предложение).

Позже Роберт Геттлин в своей книге “Молчаливый заговор: свержение президента” писал: “С точки зрения предстоящих в ноябре выборов это преступление вообще было лишено всякого смысла.” А один из участников событий - Джон Митчелл, на тот момент генеральный прокурор США, а позже начальник избирательного штаба Никсона, порекомендовал сжечь все бумаги, касающиеся этой авантюры. Лидди предложили успокоиться. Он так и сделал, но не надолго.

В следующий раз он предложил уложиться всего в полмиллиона, арендовать яхту, установить специальное оборудование, нанять проституток, все записать и опубликовать. Его снова не поддержали (второе норминговое предложение).

Предложение с яхтой стало уже вторым из восьми. Первые семь были не приняты. Возможно Лидди знал о труде Брюса Такмана, потому что на момент описываемых событий уже семь лет, как модель была описана и опубликована. В любом случае Лидди двигался точно по алгоритму.

На восьмой раз он предложил “совсем другой план”: просто установить в офисе предвыборного штаба конкурента в гостинице “Уотергейт” прослушивающее оборудование и буквально через пару дней получить материал, благодаря которому Никсон победит на выборах. Бюджет - четверть миллиона. И команда сказала: “Ладно, давай попробуем. Посмотрим, что получится…”

В 00:30 с пятницы на субботу 17 июня 1972 года один из служащих комплекса «Уотергейт» Фрэнк Уиллс заметил открытую дверь, замок которой был залеплен скотчем так, чтобы та не захлопнулась. Он снял ленту и, закрыв дверь, ушел на перерыв. Примерно через час Уиллс вернулся и снова обнаружил дверь открытой. Замок снова кем-то был заклеен. Уиллс вызвал полицию. Прибыв, полицейские закрыли выходы из здания и осмотрели все помещения. К 2:30 в предвыборном штабе Демократической партии были задержаны пятеро агентов. ФБР быстро выяснило, что операцию спланировали и организовали Лидди и Хант, которые были вскоре арестованы.

Самое интересное заключается в стенограмме допросов. Дело в том, что в предвыборном штабе был человек, который присутствовал только на первой встрече. На последующих его не было. Вот его реакция: “Я не понимаю, как это произошло! Приходит Лидди, рассказывает про самолёт, девочек, миллион долларов. Я покрутил пальцем у виска. Я был более чем уверен, что никакая подобная идея не может быть реализована. Мы же взрослые люди, да, мы одни из ведущих политиков”.

Остальные объясняли свое решение иначе: “Мы не знаем, как это произошло! Первый раз мы покрутили пальцем у виска; второй - сказали, что это тоже что-то не то; а потом мы подумали “ммм, давай посмотрим, что из этого получится”.

Как такое стало возможным? Лидди их “проштормил”, и последнее восьмое предложение стало нормингом. Его приняли.

Уотергейтский скандал иллюстрирует не сферу применения модели Такмана, а ее неотвратимую силу. Кроме свержения президентов навыки управления штормингом помогут управлять переговорами, привести свою компанию к успеху.

Для полноты картины рассмотрим фазу перформинга и свойства модели целиком.

Перформинг

Перформинг - самая простая фаза. Это реализация того, что было принято в норминге. Если вспомнить Уотергейт, то это организация и само проникновение в офис штаба Демпартии.

Перформинг характерен эйфорией. Она чувствуется как облегчение, освобождение. Ощущается тем сильнее, чем глубже был шторминг. Эйфория наступает всегда. Но если шторминг прошел без эмоционального накала, то она не очень заметна.

Свойства модели Такмана

Модель Такмана помогает сформировать собственные индивидуальные инструменты управления переговорами. Для этого помимо фаз модели нужно знать ее свойства.

Свойство 1: Последовательность фаз

Это свойство заключается в том, что фазы невозможно поменять местами. Самая распространенная ошибка - это попытка начать с норминга.

Например, менеджер по продажам предлагает сделать интеграцию двух систем. Клиент спрашивает - зачем? Менеджер попытался начать с норминга, а клиент вернул ситуацию в фазу форминга. В таких случаях говорят: “с места в карьер”.

Вернувшись в форминг, клиент выясняет интересные для себя подробности и начнется шторминг. Менеджеру будет трудно им управлять, потому что оптимальное для себя предложение он уже озвучил. Оно станет первым в шторминге и конечно будет не принято. В более техничном исполнении роль менеджера в выборе решения незаметна: клиент уверен, что сам нашел и принял решение.

Такая ситуация хорошо проиллюстрирована в фильме “Обыкновенное чудо”.

Попытка норминга:
– Ровно в полночь.

Форминг:
– Что в полночь?
– Приходите к амбару, не пожалеете. Мне ухаживать некогда. Вы… привлекательны. Я… чертовски привлекателен. Чего зря время терять? В полночь. Жду.

Шторминг:
– Как вы смеете!
– Смею, дорогая моя! Смею…
– Вы сумасшедший?
– Напротив! Я так нормален, что даже сам удивляюсь.
– Вы негодяй.
– Да. А кто нынче хорош? Вот сегодня, например, вижу, летит бабочка. Головка крошечная. Безмозглая. Крылышками бяк-бяк-бяк-бяк-бяк. Ну, дура дурой. Воробышек тоже не лучше. Береза - тупица. Дуб - осел. Речка - кретинка. Облака - идиоты. Лошади - предатели. Люди - мошенники. А что делать? Весь мир таков, что стесняться нечего… Ну, как? Придете?
– И не подумаю.

Норминг:
– А еще пожалуюсь мужу, и он превратит вас… в крысу.
– А кто у нас муж?
– Волшебник.
– Предупреждать надо…

Перформинг:
– Был не прав. Вспылил. Но теперь считаю своё предложение безобразной ошибкой. Раскаиваюсь. Прошу дать возможность загладить, искупить. Всё. Ушел.

Свойство 2: Риск повторения шторминга

Шторминг несёт в себе риск повторения в случае, если до окончания шторминга появляется какое-то новое обстоятельство. Это приводит к тому, что участники не могут дальше штормить, потому что им нужно познакомиться с этим новым обстоятельством, что возвращает ситуацию на этап форминга.

Чаще всего новое обстоятельство появляется из-за некачественного форминга в самом начале. Если стоит задача провести шторминг в рамках ограниченного времени, например в рамках встречи, то возврат к формингу может полностью нарушить планы. Например, участники обсуждения могут провести шторминг в отсутствии лидера. В этом случае встречу лучше прервать и перенести.

Общая рекомендация заключается в том, чтобы максимально глубоко проводить форминг и тщательно проектировать шторминг.

В фильме “12 разгневанных мужчин” показано совещание присяжных. Когда они удалились для обсуждения и вынесения решения, за ними закрыли дверь на ключ:
– Итак, джентльмены. Все на месте. Если что-нибудь понадобится, я за дверью. Стучите.
– Привет. Не знал, что нас запрут.
– Конечно, запрут. А как же.
– Не знаю. Я не думал...

Это делается специально, чтобы состав участников и информационное поле не менялись в течение всего процесса обсуждения.

Свойство 3: Амплитуда

Если форминг провести полнее, позитивнее, то появится возможность сделать шторминг более активным. Качественный форминг фактически “продаёт” участникам необходимость потрудиться в шторминге, в результате чего появится более эйфоричный перформинг.

Контактные лица внутри клиента всегда принимают решение в отсутствии менеджера по продажам. Они должны качественно и с энтузиазмом исполнять роли в пьесе, которую поставил менеджер. Для этого все должно быть готово:

1. Качественный форминг, после которого не остается белых пятен;

2. Глубокий шторминг с участием всех, кто принимает решение;

3. Своевременно сделанное норминговое предложение.

Тогда участников процесса будет ждать награда - эйфория после принятого решения.

Свойство 4: Фрактальность

Модель Такмана фрактальна. Это значит, что каждая фаза содержит в себе все остальные фазы, всю модель целиком, т.е. обладает свойством самоподобия.

Самоподобный объект в точности совпадает с частью себя самого, когда целое имеет ту же форму, что и часть. Например, отдельно взятая ветка дерева, изображенного на рисунке, имеет вид целого дерева.

Метафорой этого свойства также является голограмма. Каждый осколок разбитой на несколько частей фотопластинки с голограммой продолжает содержать изображение всех снятых объектов. Уменьшается только количество доступных ракурсов, а изображение на слишком мелких осколках утрачивает стереоскопичность и чёткость. В форминге есть целиком вся модель Такмана. То же самое, в шторминге и в перформинге.

Фрактальность модели Такмана легко проследить на примере цикла адаптации нового сотрудника:

После просмотра таблицы возникает интересный вопрос: норминг - это момент или процесс, растянутый во времени?

Норминг может быть как моментом, так и процессом. Вот от чего это зависит:

1. Если один человек штормит по одному вопросу, то норминг происходит одномоментно, как щелчок в голове.

2. Если несколько людей - это уже процесс, потому что они принимают решения не одновременно.

3. Если один человек принимает решение по нескольким вопросам, то так же по очереди.

4. И несколько людей, принимающих несколько решений, потратят на норминг ощутимое время.

Вернемся к таблице. Старшая модель (в первом столбце) является частью ещё большей модели. Жизнь человека тоже можно вписать в модель Такмана. А она, в свою очередь, вписана в более масштабные процессы - некий макромир. То же справедливо и для микромира. Проблема макро- и микромоделей в том, что их сложно выделить. Для нашей задачи это и не требуется.

Давайте общаться

• Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.

• Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.

• И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников

Все вокруг твердят: «Будь эффективным! Работай эффективнее!». Это стало мантрой. Но когда дело доходит до практики, большинство бросается в бой, не задав себе главного вопроса: а как мы вообще измеряем эту самую эффективность?

В часах? В процентах? В количестве закрытых задач? В сэкономленных деньгах?

Мне кажется, единой формулы нет. Это как пытаться измерить любовь или дружбу. Поэтому давайте объясню на котиках.

Представьте себе небольшую пекарню.

У нас есть Котик-пекарь, который за час выпекает 100 идеальных рыбок-тайяки.

Его босс, Лис-менеджер, требует увеличить эффективность на 20%.

Что бы вы посоветовали Котику?

Путь №1: Технологическая «серебряная пуля» (и почему она не всегда работает)

Котик решает использовать технологический прорыв. Он тратит много времени на ручную вырезку формочек для теста. Он покупает дорогую автоматическую машину, которая делает это за него. Процесс ускоряется на 25%! Победа, премия, Лис-менеджер доволен!

Но вскоре появляются нюансы:

• Техдолг. Машина начинает сбоить. Котику приходится вместо выпечки заниматься ее починкой. Производство останавливается.

• ROI (Return on Investment). Машина стоит дорого. Срок ее окупаемости растет, потому что конкуренты снижают цены, а тут еще и расходы на обслуживание.

• Зависимость от вендора. Поставщик деталей для машины ушел с рынка. Всё. Дорогой агрегат превратился в стильный памятник «эффективности».

Итог: Краткосрочный рост на 25% обернулся долгосрочными убытками и головной болью. Эффективно? Сомнительно.

Путь №2: «Эффективность» через обман (которая всегда раскрывается)

Котик решает схитрить. Раньше он клал в каждую рыбку 100 граммов первосортного тунца. Теперь — 70 граммов тунца и 30 граммов дешевых субпродуктов. Шринкфляция во всей красе. Себестоимость упала, выручка та же, время производства не изменилось. Эффективность выросла!

Но:

• Манипуляция. Мы подменили понятия. Продукт «отличного» качества стал продуктом «хорошего» (а то и посредственного) качества.

• Репутационные риски. Постоянные клиенты заметят разницу во вкусе. Рано или поздно появится соблазн снизить планку еще ниже.

• Игра с совестью. Стоит ли такая «эффективность» потери доверия и самоуважения?

Итог: Кошелек временно стал толще, но бренд и душа Котика — беднее.

Путь №3: «Эффективность» через выжженную землю (убивает всё вокруг)

Котик отказывается от первых двух путей. Лис-менеджер, недолго думая, увольняет его и нанимает Бобра-стажера. Бобер просит зарплату вдвое меньше, готов работать с глючной машиной и не задает лишних вопросов про совесть.

С точки зрения Лиса — это пик эффективности. Расходы на ФОТ упали, проблема решена. Но в долгосрочной перспективе это путь к выжженной земле:

• Токсичная культура. Лис будет использовать этот приём снова и снова, создавая в компании культуру «незаменимых нет» и страха.

• Убийство бренда. Слухи о текучке и падении качества разлетятся быстро. Конкуренты с радостью расскажут всем, что их рыбки готовит тот самый легендарный Котик.

• Потеря потенциала. Увольняя опытного сотрудника, Лис теряет его потенциал к росту и генерации прорывных идей, которые могли бы дать экспоненциальный рост, а не жалкие 20%.

Итог: Тактический выигрыш оборачивается стратегическим провалом.

Путь №4: Котик наносит ответный удар (и получает повышение)

Но наш Котик был не просто пекарем. В душе он был инженером. Вместо того чтобы слепо выполнять приказ, он взялся за анализ и расчеты.

• Он разложил весь процесс на этапы: замес теста (5 мин), нарезка (10 мин), добавление начинки (15 мин), выпечка (20 мин), упаковка (10 мин).

• Он выявил «бутылочное горлышко»: Старая печь! Она вмещала всего 10 рыбок и долго нагревалась. Именно на этапе выпечки скапливалась "очередь" из заготовок.

• Он подготовил презентацию для Лиса: "Босс, если мы купим новую печь за X денег, она вмещает 20 рыбок и греется вдвое быстрее. Мы сможем делать не 100, а 150 рыбок в час (+50% эффективности). Инвестиции окупятся за 4 месяца. Вот расчеты".

Лис, увидев цифры и системный подход, был поражен. Он не только купил печь, но и назначил Котика Главным по оптимизации процессов.

Итог: Котик не просто выполнил KPI. Он изменил систему, увеличил прибыль, сохранил качество и получил повышение. Вот это — настоящая эффективность.

Ваш личный план: Станьте Котиком-инженером

Путь Котика — это не магия, а простой алгоритм, который вы можете применить к любой своей задаче прямо сейчас.

1. Определите свою «рыбку»: Что вы делаете? Каков ваш конечный измеримый продукт? (Например: "сделать 5 отчетов в день", "провести 3 код-ревью").

2. Картографируйте процесс: Распишите на бумаге все шаги, которые вы делаете для создания одной «рыбки». Будьте дотошны. (Собрать данные, открыть шаблон, вставить цифры, написать выводы, отправить…).

3. Найдите «старую печь»: Посмотрите на свою карту и задайте вопрос: какой этап самый долгий? Самый нудный? Где вы чаще всего ошибаетесь? Где скапливается "очередь"? Это и есть ваше узкое место.

4. Сгенерируйте решение: Что можно сделать с этим узким местом? Автоматизировать? Упростить? Изменить инструмент? Попросить помощи? Посчитайте, сколько времени это сэкономит.

5. Презентуйте «Лису» (или себе): Оформите это как бизнес-кейс. "Если я потрачу 2 часа на написание скрипта, я буду экономить 30 минут каждый день. За неделю это окупится".

Настоящая эффективность — это не про то, чтобы быстрее бегать в колесе. Это про то, чтобы перепроектировать само колесо.

Хотите узнать, какими «рычагами» я пользуюсь каждый день?

🔥 Недавно я выпустил пост про мой личный топ-5 приложений для повышения эффективности. В нем я делюсь конкретными инструментами и лайфхаками, которые помогают мне экономить время и добиваться лучших результатов.
https://t.me/vlad_loop

P.S. Не пытайтесь сделать все сразу. Начните сегодня с малого: просто возьмите лист бумаги и ответьте на один вопрос — «А какая «рыбка» — моя?». Этот простой шаг запустит цепную реакцию правильных изменений.