Был на концерте Арбениной и снайперов в новом уренгое, просто пушка, зал держала от и до, ходила по залу, звук и так хороший, а она отрабатывала по полной, юмор, энергия, секундные переодевания, не особо и понимаешь, это очень сложно и круто, настоящий артист, мало таких осталось... Плюс новая песня "Заново".))
Дэвид Шоу и его хедж-фонд
В 1988 году Дэвид Шоу, бывший профессор компьютерных наук Колумбийского университета, основал DE Shaw, совместив алгоритмическую точность с творческим подходом. Стартовав с $28 млн, фонд к 2025 году управляет $85 млрд, оставаясь пионером гибридных стратегий. Шоу, которого называют «квантом-поэтом», сформулировал миссию:
Переломный момент наступил в 1990-х фонд разработал алгоритм Valis, предсказавший крах британского фунта в 1992 году, известный как «Чёрная среда». Прибыль в $400 млн сделала DE Shaw легендой, но Шоу запретил публиковать детали стратегии: «Секрет успеха — в балансе дисциплины и дерзости».
Структура капитала и гибридная архитектура хедж-фонда.
Капитализация на 2025 год составляет $85 млрд, из которых 40% — капитал институциональных инвесторов, 30% — семейные офисы, 30% — собственные средства. Портфель на 60% — количественные стратегии, 25% — фундаментальные инвестиции, 15% — венчурные проекты в AI и биотехе. Заёмные средства 1:1.8 — умеренный риск, акцент на стабильность.
Ключевая особенность хедж-фонда это стратегия «Двойной спирали». Алгоритмы генерируют идеи, а трейдеры-гуманисты их интерпретируют. Например, в 2023 году нейросеть предложила шорт по Meta, но решение о масштабе сделки принял человек. Долгосрочные венчурные ставки и инвестиции в стартапы вроде Anthropic AI и Modern Meadow биоматериалы принесли $3.2 млрд к 2025 году. Глобальная сеть состоит из 25 офисов от Шанхая до Тель-Авива, фокусирующихся на локальных аномалиях.
Менеджмент как культура «параллельных миров».
1. Команда «учёных-художников». 50% сотрудников — PhD в компьютерных науках, 30% — бывшие трейдеры с Уолл-стрит, 20% — философы и писатели, анализирующие поведенческие паттерны. Ежемесячные «хакатоны идей», где программисты и гуманитарии совместно разрабатывают стратегии.
2. Принцип «антихрупкости». Риск-менеджмент основан на теории Нассима Талеба, когда фонд наращивает позиции в кризисы. В 2020 году убытки в $1.5 млрд превратились в $4.8 млрд за счёт скупки активов на дне. Алгоритм Janus моделирует «черные лебеди», тестируя портфель на устойчивость к непредсказуемым событиям.
3. Технологии как искусство. Компьютер Helios решает оптимизационные задачи за секунды, но итоговое решение всегда за человеком. Нейросеть Orpheus анализирует классическую литературу, выявляя паттерны страха и жадности в новостях.
Секреты сверхдоходности через синтез противоположностей.
Алгоритмический арбитраж. В 2024 году Valis 2.0 обнаружил аномалию в ценах на палладий между Лондоном и Москвой, заработав $900 млн за месяц. Фундаментальные «жемчужины» хедж-фонда это долгосрочные инвестиции в SpaceX с 2012 года, которые принесли 1900% прибыли. Аналитик DE Shaw: «Маск — это хаос, но его хаос предсказуем». Крипто-алхимия. Ethereum и арбитраж на децентрализованных биржах DEX генерируют до 12% годовой доходности.
Конфликты и парадоксы как цена баланса.
В 2023 году произошёл мятеж, когда группа трейдеров потребовала отключить нейросеть, обвинив алгоритмы в «удушении креативности». Шоу уволил бунтарей, заявив: «Дисциплина — это не враг творчества, а его рамки». Также постоянно обсуждается этическая дилемма из-за инвестиции в военные стартапы Palantir и Anduril, которые принесли $2.1 млрд, но вызвали протесты сотрудников. Наследие Шоу. Основатель ушёл в 2001 году, сосредоточившись на науке, но его философия живёт. Нынешний CEO: «Дэвид научил нас, что даже алгоритмы должны дышать».
Заключение.
DE Shaw — это мост между бинарным кодом и человеческой душой. Его сила — в отрицании дихотомий, слабость — в вечном поиске равновесия. История фонда ставит вопрос: «Можно ли алгоритмизировать интуицию, не убив её?»
Феноменальный взлёт SpaceX
SpaceX, компания, перевернувшая космическую индустрию, сегодня оценивается в $180 млрд. В 2002 году это был амбициозный стартап, который трижды стоял на грани банкротства. Как венчурные инвесторы поверили в мечту Илона Маска о колонизации Марса и превратили высокие риски в феноменальную прибыль?
Первые скептики.
Когда Илон Маск основал SpaceX, космическая отрасль считалась монополией государств. Частные компании воспринимались как авантюристы. Маск вложил $100 млн своих денег от продажи PayPal, но даже этого не хватало.
Как рисковали первые инвесторы.
Инновация в двигателях: SpaceX разработала Merlin. Это был дешёвый и эффективный двигатель, заменивший дорогие аналоги NASA. Цель была снизить стоимость запусков в 10 раз: Маск обещал сделать космос доступным, что привлекло тех, кто верил в технологический прорыв. Личность Маска: Его упорство убедило фонды вроде Founders Fund Питера Тиля и Draper Fisher Jurvetson вложить $30 млн в 2008 году, несмотря на три неудачных запуска Falcon 1. Ключевым моментом стал четвёртый запуск Falcon 1 в 2008 году, который успешно достиг орбиты. Это спасло компанию от краха и привлекло $1.6 млрд контрактов от NASA.
Контракты NASA и многоразовые ракеты.
В 2012 году SpaceX стала первой частной компанией, доставившей груз на МКС. Настоящую революцию совершила многоразовая ракета Falcon 9, первый успешный запуск и посадка которой состоялись в 2015 году.
Как инвесторы оценили потенциал.
Снижение стоимости запусков: Falcon 9 стоила $62 млн против $165 млн у конкурентов. Долгосрочные контракты: NASA, спутниковые операторы Iridium, SES и позже Starlink обеспечили стабильный денежный поток. Выход на IPO Starlink: Ожидается, что спутниковый интернет-проект принесёт $30 млрд годовой выручки к 2030 году. К 2015 году оценка SpaceX выросла до $12 млрд. Такие фонды, как Google и Fidelity, вложили средства, предвидя эру коммерческого космоса.
Как SpaceX монетизировала космос.
Инвесторы увидели, что SpaceX это не просто ракетостроитель, а инфраструктурная компания будущего. Запуски: 60% рынка коммерческих запусков к 2023 году. Starlink: 5,000 спутников и 2.5 млн пользователей это новый этап монетизации. Лунные и марсианские миссии: Контракты с NASA на $4.2 млрд для программы Artemis. К 2023 году выручка SpaceX достигла $8 млрд, а оценка компании подскочила до $180 млрд. Ранние инвесторы вроде Founders Fund и DFJ получили до 100x возврата на вложенный капитал.
Риски, которые не остановили инвесторов.
Аварии: Взрывы Falcon 9 в 2015 и 2016 годах и Starship в 2023 году стоили миллиарды, но инвесторы верили в итерации. Конкуренция: Blue Origin и ULA пытались догнать SpaceX, но не смогли предложить аналогичную стоимость. Регуляторные преграды: Борьба за частоту для Starlink и экологические протесты против Starship. Несмотря на это, вторичные сделки с акциями SpaceX продолжали расти, подтверждая уверенность рынка.
Уроки для венчурных инвесторов.
Ставка на невозможное окупается. Космос считался тупиковой нишей, но Маск доказал, что частные компании могут делать то, на что у государств уходят десятилетия. Доверяйте фанатичным основателям. Упорство Маска после провалов стало ключевым фактором успеха. Диверсифицируйте бизнес-модель. SpaceX выжила не только за счёт запусков, но и благодаря Starlink, который стал новым драйвером роста.
История SpaceX это история о том, как венчурные инвесторы поддержали мечту, которая изменила не только космическую отрасль, но и представление о возможном. Их успех доказывает, что самые рискованные ставки часто приносят самые грандиозные дивиденды, если за ними стоят технологии, упорство и видение.
«Ракеты это круто, но никто не верил, что на этом можно заработать. SpaceX показала, что можно» © Стив Юрветсон, Draper Fisher Jurvetson.
Отрывок из книги "Венчурные инвестиции" - Дмитрий Романофф
"Венчурные инвестиции" - Дмитрий Романофф
Эта книга раскрывает секреты раннего инвестирования в перспективные стартапы. Вы узнаете, как венчурные инвестиции, подобно термоядерному реактору, способны умножать вложенные средства в сотни и тысячи раз. Подробно разбираем стратегии поиска таких компаний, методы контроля рисков и алгоритмы максимизации дохода. Теория подкреплена реальными кейсами из разных стран и отраслей, включая разбор этапов финансирования и выхода из проектов.
«Успешный венчурный инвестор не гонится за трендами, а предвидит их!» ©
Мы с партнерами начали бизнес 14 лет назад. Случилось это почти вынужденно. В 2008-2009 году в стране и во всем мире был большой экономический кризис, который очень сильно сказался на строительной отрасли. Мы работали в компании, которая занималась детскими площадками, но из-за кризиса она перестала существовать.
Дисклеймер. Статья написана на основе интервью с Артемом Сорокиным — генеральным директором компании «Лебер Групп».
Мы решили открывать свою компанию в той же сфере. Меня выбрали директором и по принципу «у кого есть деньги, чтобы оплатить офис на два месяца — тот и главный». Главный капитал, который пошел в расход — мои накопления в 100 тысяч рублей. Мы арендовали маленький офис, буквально одну комнату.
У нас появился дедлайн: если бы мы не генерировали выручку в течение двух месяцев, нас бы из офиса попросили уехать, и на этом попытка должна была закончиться. Но нам повезло — первые продажи появились, и мы продолжили работать.
В первые недели работы мы бегали по заказчикам и пытались продать что угодно. Иногда доходило до того, что мы отрывали странички от чужих каталогов, предлагали эти товары заказчикам, а если они интересовались, мы судорожно искали, где это взять. Я называю это «пиратским принципом» продаж — мы продавали то, что хотел заказчик, когда у нас этого еще не было. И представления о том, где это можно взять — тоже.
В 2012 году мы арендовали небольшой участок, по сути полугараж.
Тогда это было сложным решением — это были дополнительные расходы, которые могли не принести прибыли, но при этом от них нельзя просто взять и отказаться.
Мы поняли, что если товар у нас в наличии, мы получаем огромное преимущество перед конкурентами.
Теперь мы могли запасать товар в несезон, загружать наших поставщиков зимой, когда они не заняты другими. Так мы смогли предлагать заказчикам то, о чем они мечтали — к лету появляются детские площадки, которые подходят к их заданию и проектам.
Мы приходили к заказчику в начале лета и спрашивали: «Хотите наши детские площадки?» Нам говорили, что не хотят. А потом мы приходили в августе и снова спрашивали: «Хотите детские площадки?» И тут уже слышали: «Хочу. Меня подвели, сроки растянулись, я не успел. Что у вас есть?» И у нас забирали весь склад.
Склад был небольшой и сначала я сам решал, какие товары нужно оставить на складе.
А потом мы, еще тогда, в 2012, подключили инструменты МоегоСклада.
Больше всего пригодилось прогнозирование остатков, когда система сама смотрит какими темпами уходят товары и прогнозирует, на сколько их хватит.
Еще использовали неснижаемый остаток, то есть МойСклад предупреждал, когда остатки становились меньше лимита.
Я сам настраивал эти параметры, учил всех сотрудников с ними работать. Тут удобный интерфейс и простота использования были важнее, чем сложные функции. Мне надо было, чтобы все быстро освоились.
Из-за решения открыть склад, в 2012-2013 году мы очень сильно выросли и быстро вошли в топ-10 поставщиков в московском регионе. Наша выручка увеличилась в десятки раз за короткое время. А могли бы побояться рискнуть и остаться на дне.
Когда наша выручка стала расти, встал вопрос — продолжать работать с контрактными производствами или создавать собственное.
Финансово работа с контрактным производством часто выгоднее. Никаких рисков с закупками, с сезонностью, с ростом расходов на все, что только можно. Просто ищи и продавай.
Но надо было выделяться и отстраиваться от конкурентов уникальностью предложения. И тут производство позволяет делать опытные сборки, тестовые модели, разрабатывать что-то новое и интересное. Я смотрю на компании, которые пытаются делать уникальные продукты без производства, и у них очень плохо получается.
1. Получаем заказ — работаем с девелоперами или муниципальными заказчиками, часто по индивидуальным проектам
2. Проектируем — наше конструкторское бюро (больше 20 человек) разрабатывает модель, учитывая требования безопасности и пожелания клиента
3. Закупаем материалы — основу составляют клееный брус, металлические трубы и листы. Для дерева нам было сложно найти подходящих поставщиков, поэтому мы интегрировали компанию по обработке дерева. Они производят ровно то, что нам требуется
4. Обрабатываем дерево — сушим доски до нужной влажности, строгаем, вырезаем детали на ЧПУ-станках, шлифуем, наносим защитные составы и краску
5. Работаем с металлом — режем трубы и листы на лазерных станках, гнем на трубогибах и листогибах, сверлим отверстия, зачищаем заусенцы
6. Свариваем металлоконструкции — сварщиков у нас на производстве больше всего, несмотря на то, что у нас есть сварочный робот
7. Покрываем защитными составами — все металлические части обрабатываем антикоррозийными составами и красим порошковой краской
8. Собираем крупные узлы — объединяем деревянные и металлические элементы в готовые модули
9. Упаковываем и отправляем на склад — готовые элементы перевозим собственным транспортом на склад площадью 5000 кв. метров
Стоит такая площадка 5 миллионов рублей. После расходов на производство, зарплаты, логистику и налоги, с одной площадки мы получаем 500 000 рублей.
Сейчас у нас есть свой завод в Мытищах площадью почти гектар. На производстве трудится примерно 150 человек: рабочие, сварщики, сборщики, столяры, такелажники, разнорабочие, наладчики станков, инженерная служба. Самая популярная профессия — сварщик. У нас полностью выстроена цепочка поставок: мы имеем транспортный парк — фуры, газели, которыми доставляем материалы и перемещаем продукцию.
В 2023 году общая выручка компании составила 3,4 миллиарда рублей. Операционная рентабельность обычно выходит на уровне 20-30%. Рентабельность по чистой прибыли в 2023 году была 17%, а в 2024 году снизилась до примерно 10%
На рынке детских площадок два основных типа клиентов: муниципальные заказчики и застройщики. Сейчас у нас и тех и других примерно поровну, но мы стараемся увеличивать долю коммерческих заказчиков и меньше зависеть от госконтрактов.
Работа с государственными заказчиками имеет свою специфику. Когда мы только начинали, мы слышали стандартное: «Чтобы вы с нами работали, вы должны у нас поработать». Получается замкнутый круг.
Причина у такого подхода понятная — муниципальный заказчик не хочет рисковать. Его главный KPI — это реализация программ в срок. Поэтому он неохотно идет на эксперименты с новыми поставщиками.
Мы поняли, что нужно быть готовым в момент, когда у заказчика возникнет проблема. Наша стратегия была такой: мы говорили, что мы рядом, понимаем, что на нас сразу не переключат все заказы, но мы готовы помогать. Рано или поздно наступает момент, когда нужно кого-то заменить, и тогда спрашивают: «Кто там ждет?»
Сейчас средний чек в московском регионе составляет около 5 миллионов рублей, а если брать всю Россию, то чуть ниже — около 3 миллионов. Операционная рентабельность от средней площадки в 5 миллионов — это примерно 1 миллион рублей, но надо понимать, что это не чистая прибыль. Из маржинальной прибыли компенсируется большая часть накладных расходов, делаются инвестпроекты, покрываются банковские проценты.
Изначально я был единственным собственником и учредителем. Но в 2014-2015 году я понял, что фактически есть еще два человека, с которыми мы начинали компанию. Они всегда поддерживали в сложные моменты и морально, и материально, закладывали собственное имущество под кредиты. Я предложил зафиксировать их роли и выделить им доли. Так появились три участника.
Следующий этап размытия долей произошел в 2020 году, когда из-за пандемии мы лишились большой доли выручки — около 60%. Мы оказались в критической ситуации: не могли возвращать банку оборотный кредит. Нужно было реструктуризировать его и сильно сократить расходы.
За это взялась команда топ-менеджеров из восьми человек. Все руководители согласились работать весь год, отказавшись от премий и зарплат. Я очень благодарен им за это. Нам удалось реструктуризировать кредит, оптимизировать штат, сохранить имущественные активы, не попасть в черные списки и выдержать договоренности с банком.
За это сотрудникам, участвовавшим в управлении в тяжелый период, я предложил варианты: после двух лет они могли получить либо процент от чистой прибыли, либо долю в компании. Все выбрали долю, и у нас стало 8 акционеров.
Разделение собственности между менеджерами — это инструмент, который повышает лояльность и вовлеченность. Конечно, когда кто-то получает процент компании, кто-то его теряет, и это всегда жалко. Но лучше владеть меньшей частью большой компании, чем всем в маленькой.
Параллельно с этим мы внедрили совет директоров. Идея пришла неожиданно — я познакомился на детской площадке в Бостоне с выпускником Гарварда, который работал в McKinsey. Я рассказал ему, как сложно управлять бизнесом и много путешествовать, как я передаю операционное управление партнерам. Он посоветовал посмотреть в сторону совета директоров и подарил книгу «Back to The Drawing Board», где описывается как это работает.
Акционеры выбирают совет директоров, а совет выбирает генерального директора на два года. Совет директоров состоит из специалистов, каждый из которых курирует ключевые направления: продажи, финансы, инвестиции, продуктовую стратегию, цифровую трансформацию, бухгалтерию, логистику и операционную эффективность. Они формируют стратегию компании и контролируют её исполнение.
Генеральный директор должен выполнять стратегии совета директоров в течение года и отчитываться по ним.
Эта идея решает проблему сохранения контроля: в такой большой компанией сложно одному быть в курсе всего и принимать все решения.
Я в такой конструкции стал себя лучше чувствовать, перемещаясь, ставя стратегические цели и меньше занимаясь операционной работой. В роли председателя совета директоров я проработал три-четыре года и только в феврале вернулся на должность генерального директора.
Я всегда пытаюсь искать новые возможности, и главная цель этого — диверсификация выручки. То, с чем мы боремся, это зависимость от одного бюджета, от одного источника выручки.
Мы действуем в двух направлениях: пытаемся вывести существующие продукты на новые рынки и тестируем новые продукты на нашем основном рынке — в Московском регионе.
Пробуем заниматься не только площадками
В 2013 году мы запустили направление и строили каркасные дома и дома из клееного бруса. За несколько лет мы построили около 20 домов, инвестиции даже окупились. Но у меня тогда не было инвесторской хватки и подхода.
Мы пытались развивать новое направление теми же людьми, что работали надо основными проектами и постоянно возникал конфликт, куда направить ограниченные силы специалистов.
В итоге мы вернулись к детским площадкам, где получалось делать большую выручку, и закрыли направление домов. Сейчас я понимаю, что надо было собирать отдельную команду, вливать больше инвестиций, и все бы получилось.
Но с тех пор мы открыли направление офисной мебели, которое прекрасно работает и принесло около 50 миллионов рублей в прошлом году.
Из-за сезонности наш склад не всегда заполнен на 100%, и эту незаполненность мы решаем тем, что оказываем услуги по фулфилменту. Это направление тоже приносит примерно 50 миллионов в год и компенсирует высокую стоимость аренды.
Еще с открытия своего склада, мы отслеживали все через МойСклад и когда запускали фулфилмент, через него мы смогли организовать это без лишних затрат на новые системы учета.
Менеджеры, которые работают с детскими площадками, часто смеются, когда видят, что у нас в МоемСкладе кроме сырья для площадок показывается куча всякого, что привез селлер для фулфилмента.
В МойСклад мы создали отдельные виртуальные склады для каждого клиента фулфилмента. Это позволяет четко видеть, где чьи товары, и не путаться при инвентаризации.
Система помогает работать с комплектами товаров — когда клиенту нужно объединить несколько позиций в набор. МойСклад формирует задания на сборку в нужной последовательности.
Мы настроили интеграцию с популярными маркетплейсами, и теперь заказы из Wildberries или Ozon автоматически попадают в систему. Кладовщики получают задания на сборку прямо на терминалы сбора данных через мобильное приложение МойСклад.
Выходим на международный рынок.
В глобальной экономике нельзя работать только на одном рынке. Диверсификация рынков — это то, что сейчас стало нашей стратегией.
Мы нашли дилеров в Армении, в Казахстане и Узбекистане. Дальше мы поняли, что на российский продукт очень хорошо реагируют партнеры в Саудовской Аравии, в Арабских Эмиратах, в Иордании.
Эта площадка стоит в торговом центре в Дубае
Мы поняли, что в арабском мире все привыкли медленнее рассуждать, меньше спешить.
Но в этом есть и своя логика — они как бы проверяют, доживет ли твой бизнес до момента сотрудничества. Когда ты приходишь, тебе говорят: «Через пять месяцев». За это время кто-то уже разорился или бросил бизнес. Они не хотят работать с тем, кто только приехал, что-то пообещал, а потом передумал.
Наши продажи пошли только на второй год. Всего у нас около 40 международных проектов, что составляет примерно 1% от общего количества (при том, что в год мы делаем более 2000 площадок).
Когда мы начали выходить на международный рынок, мы боялись, что придется менять подход. Но оказалось, что фактор национальной идентичности и ментальности в бизнесе сильно переоценен. Да, в ОАЭ, Узбекистане и Марокко совершенно по-другому знакомятся, договариваются, пьют чай или кофе. Но бизнес-процесс выстроен очень похоже.
Сейчас главное — научиться делать уникальные проекты, не теряя преимущества серийного производства. Кастомизация стала трендом не только в детских площадках, но и в экономике в целом. Потребители хотят индивидуальности, и если ты не готов это предложить, они найдут тех, кто готов.
Особенно это важно в благоустройстве, застройщики часто сами придумывают дизайн и хотят, чтобы их идеи точно воплотились. Мы должны уметь быстро разрабатывать такие проекты, сертифицировать их и доставлять в срок.
Последние годы мы развиваем свое конструкторское бюро — у нас уже более 20 человек в отделе разработки продукта. Есть отдел ассортимента, свои продуктологи. Мы построили дивизионную структуру с тим-лидами — это распределенные команды, которые применяют разные подходы и работают в разных программах.
Главное — меняться раньше, чем это делают другие. В 2012 году, когда многие конкуренты боялись дополнительных расходов, мы арендовали склад и сделали это преимуществом.
Потом рискнули открыть свое производства, чтобы взять под контроль качество и начать разрабатывать собственные решения. То, что мы начали вовремя, помогло выделиться на фоне других.
Теперь мы могли бы остановиться на достигнутом и просто работать как есть. Но мы выходим на международные рынки, пробуем новые направления и продолжаем меняться. Иначе нас догонят и обойдут.
Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.
Реклама ООО «Логнекс». ИНН: 7736570901. Erid: 2SDnjdZdLFH
Отвечаю! С провала! Меня зовут Ксения Кудряшова. И я достигатор по жизни. Золотая медаль в школе, красный диплом строительного факультета ЮУрГУ. После учебы я поступаю на мунициальную службу в Комитет по управлению имуществом Администрации города Челябинска. За 2 года я становлюсь начальником отдела продаж земельных участков. Сделки многомиллионные проводила, в подчинении было 13 специалистов. Мне доставляло дикое удовольствие достигать цели. Я ставила цель, добивалась ее и я победитель. Потом жизненные обстоятельства поменялись, и я ушла в материнство с головой на пять долгих лет. У меня две прекрасные дочки. Цели немного поменялись. Было принято решение менять формат работы. Я увольняюсь. И начинаю пробовать себя сначала в фотографии. Достигаю определённых успехов, потому что есть вкус, есть видение. Появляются постоянные клиенты. Со многими до сих пор дружу. Но понимаю, что фотография это все-таки не то. Нужно что-то другое попробовать. Пробую на вкус маркетинг. Учусь на сммщика. Веду клиентов. Есть отличные результаты. Довольна собой. Но что-то опять не то. И тут мне знакомая говорит. А знаешь, есть такая государственная программа. Называется соц. контракт. Ты же фотографируешь, возьми себе 350 000 рублей, обновишь технику. Я довольная просто горю желанием. Супер! Я сейчас напишу бизнес-план. Фигня. Я такое писала в универе. У меня дипломный проект - бизнес-план освоения набережной реки Миасс. Я его пишу, сдаю в соц защиту. Отказ. В смысле мне отказ? Это был провал! Почему? Здесь недоработано, тут не так, там ни сяк. Хорошо, я к вам приду во второй раз! Я исправляю, прихожу во второй раз. Мне отказ во второй раз. Меня начинает это бесить. Как так? Как отказ второй раз? Я исправляю и несу в третий раз… Я телец по знаку зодиака. Я очень упертая! Мне отказывают в третий раз! Так ребята. Мне нужна новая техника. Мне нужен марк 4 и у меня будут крутые фотографии! С третьего раза мой бизнес-план мой принимают. Ну я выдыхаю. Думаю осталось тут чуть-чуть. Нужно сдать документы и мои 350 000 рублей в кармане. И мне представляете отказывают. Отказывают по причине того, что мои доходы превысили прожиточный минимум на 125 рублей. Я не учла субсидию на коммуналку. Я была в подавленном состоянии неделю, я горевала. Как так? Я шла к этому целых три месяца. И нет результата. Буквально через неделю мне звонит та же знакомая, которая поделилась этой идеей и говорит: "Как успехи? Представляешь полный факап!"А она говорит- а я не могу найти исполнителя, который поможет мне написать бизнес-план.-"Бизнес-план – мелочи по сравнению с со всем этим процессом. Я тебе легко напишу". Разрабатываю ей бизнес-план. Она через 2 месяца получает свои заветные 350 000 рублей и развивает свой швейный бизнес. А я понимаю, что благодаря этому провалу я нашла дело, которое меня зажигает. И сейчас я специалист по оформлению социальных контрактов и грантов. Мои кейсы по всей России. Я помогла получить более 80 000 000 рублей. Беру в работы все новые регионы. Я со спортивным интересом вникаю и требования и добиваюсь цели. И сейчас развиваю новое для себя направление гранты. Хочу сказать, что не стоит отчаиваться после провала. Садитесь, делайте выводы, как этот негативный опыт можно трансформировать и этом еще и заработать. Благодарю за внимание!
Как зарождалась потребительская экономика
Однажды 23 декабря, в 1924 году в Женеве собрались хозяева жизни. Это были не политики, нет. А хозяева посерьезнее — промышленники. Представители крупнейших мировых электрокомпаний. Эти бренды и сейчас на слуху: General Electric, Philips, OSRAM и др. Они озаботились странным вопросом: не слишком ли долго горят наши лампочки?
Для магнатов электричества проблема была более чем серьезна. Трудность заключалась в обычной лампе накаливания. А именно – в ее ресурсе. Многие изделия могли работать до 2 500 часов. Это считалось расточительством. Продажи новой продукции падали. Логика проста. Зачем покупать новую лампу, если та, которая вкручена, горит долго и "есть не просит". Точнее, не перегорает. Такое положение дел надо было срочно исправить!
Так появился знаменитый картель "Фебус". Он законодательно ограничил срок жизни лампочки 1 000 часами. И тем самым уменьшил себестоимость производства. Ведь над качеством готового изделия стали в 2,5 раза меньше работать. А цена лампы выросла соответственно. Производители же, чьи изделия оказывались слишком долговечными, платили серьезные штрафы.
Это был, пожалуй, первый официальный договор о том, чтобы делать вещи похуже. Считается, что с этого начался взлет экономики Запада. Правда, вскоре грянула Вторая Мировая война и договор потерял свою силу. Но, как принято говорить, – это уже другая история.
Само понятие "запланированное устаревание" оформилось позже.
В 1932 году нью-йоркский риелтор Бернард Лондон предложил бороться с Великой депрессией простым способом: устанавливать срок службы для всех товаров. После которого их надо сдавать государству для уничтожения. Идея, к счастью, не прижилась. Но дух ее витает над капиталистическим обществом до сих пор. Именно Лондона теперь считают "отцом" потребительской экономики.
Три классических способа устаревания
Первый — качественное. Когда вещь физически перестает работать. Как та же лампочка. Или современный смартфон с несменным аккумуляторами, теряющим емкость через 2-3 года. По данным исследований, средний срок службы смартфона сегодня — именно 2-3 года. А еще в 2010 году он составлял 4-5 лет.
Второй способ — психологическое устаревание. Его мастером стал General Motors в 1920-х. Вместо того чтобы делать машины долговечными, компания начала ежегодно менять дизайн. Чтобы вчерашняя модель выглядела старомодно. Этот принцип теперь правит миром моды и гаджетов.
Третий способ — технологический. Когда новые устройства несовместимы со старыми. Вспомним те же разъемы для зарядки. Или программное обеспечение, которое перестает поддерживать "устаревшие" модели.
Апофеозом запланированного устаревания можно считать струйные принтеры. В 2002 году стало известно о чипах-счетчиках, которые блокируют устройство после печати определенного числа страниц. Производитель объяснял это заботой о качестве. Потребители увидели в этом нечто иное.
Любопытно, что дольше всех сопротивлялась советская промышленность. Наши холодильники и телевизоры служили десятилетиями. Не потому, что мы такие гениальные, а потому, что концепция "бери новое — выбрасывай старое" противоречила плановой экономике СССР.
Сегодня запланированное устаревание — это двигатель потребительской экономики. Без него рухнут все фондовые рынки и начнется Апокалипсис. На этом принципе построен весь мировой рынок. Хотя мы платим за него горой электронного мусора. Согласно отчету ООН, в 2021 году человечество произвело 57,4 млн тонн электронных отходов.
Что характерно — самые долговечные вещи теперь делают либо для космоса, либо для армии. Гражданскому населению положено менять телефоны чаще, чем зубные щетки.
Вот и получается, что вечный двигатель все-таки изобрели. Он не механический, а социальный. Это — наша потребность покупать. Которая исправно подпитывается искусственной недолговечностью вещей. Гениальное изобретение, не правда ли? Правда, немного грустное.
Если вам любопытно каждый день узнавать об интересной технике и ее истории, приглашаю по ссылке на канал "ТехноДрама"
Привет, Пикабу. Меня зовут Сергей, мне 35, и я делаю игры.
За последние 7 лет я:
Поднял студию с нуля и привлёк инвестиции
Два года бился с крупным европейским издателем за права на игру
Выпустил две игры
Сократил 65% команды из-за кризиса
И попутно создал AI-сервис для проверки юридических документов
Последний пункт - самый странный. Потому что я не юрист. В момент боли понял, что могу сделать это сам, вместо того чтобы каждый раз идти к юристу за 10-20К для рутинных задач.
2020 год. Мы с командой делаем игру - survival стратегия. Находим крупного европейского издателя. Они вкладывают серьёзные деньги в разработку. (ПО NDA я не могу говорить что за издатель)
Контракт стандартный: они финансируют → получают права на публикацию → делим прибыль. Я подписываю, не до конца осознавая все риски. В тот момент казалось, что всё нормально - стандартная схема для индустрии.
Февраль 2022. Начинается война. Издатель уходит из России по понятным причинам, финансирование замораживается. И вот тут я осознал, что IP на игру остаётся у них. Юридически всё чисто - я сам на это подписался. Но проблема в том, что мне нужно было продолжать разработку.
Нужно довести игру до релиза. Но старый издатель говорит: "Хотите забрать IP? Верните все наши инвестиции."
А денег у меня нет - всё ушло на разработку.
Я сам создал эту ситуацию, подписав контракт, не просчитав такой сценарий.
Теперь нужно было из неё выбираться.
Началась двухлетняя юридическая война.
Чтобы отбить права на игру, мне нужно было:
Вести переговоры с двумя сторонами одновременно:
Со старым издателем - чтобы они отдали права
С новым издателем - чтобы они выкупили эти права
Разбираться в немецком корпоративном праве
Проверять каждый пункт контрактов а их было больше 10 версий, каждая на 30-50 страниц
Искать юридические лазейки - почему они не могут просто держать IP и ничего не делать
Составлять претензии и ответы - на юридическом языке
Студия начинающая, каждый рубль на счету.
Консультации:
Анализ контракта : 60 000₽
Консультация по немецкому праву: 20 000₽ (специалист по международному праву дороже)
Разбор каждой новой версии договора: 20-30 000₽ за раз
Срочные консультации перед переговорами: 18 000₽
Документы:
Претензия к Издателю: 50 000₽
Ответ на их контрпретензию: 15 000₽
Составление нового договора: 30 000₽
Правки в договор (каждая итерация): 8 000₽
Итого за два года: около 1.5 млн рублей на юридическую рутину.
Не считаю своё время. А его уходило 30-40% от рабочей недели:
Читать 50-страничные контракты и искать подводные камни
Сравнивать версии договоров - издатель присылает правки, я открываю два файла рядом и ищу, что изменилось
Гуглить "что такое indemnity clause", "чем отличается warranty от representation"
Созваниваться с юристами - где первые 20 минут нужно пересказывать контекст
Ждать ответов - юристы не отвечают мгновенно, иногда ждёшь 3-5 дней иногда больше, хорошие спецы стоят дорого и часто заняты
Очередной раз сижу над 40-страничным contract amendment. Ищу, где издатель мог спрятать подвох в правках. Это уже пятый раз за три месяца.
Понимаю: я не про сложные вещи типа судебной стратегии или налоговых схем. 80% моих обращений к юристам - это рутина:
Прочитать договор и найти все риски
Выделить спорные пункты
Сравнить две версии контракта
Объяснить простым языком, что значит юридический термин
Составить типовой договор
Я не судился, я не спорил о миллионах в суде. Мне просто нужно было понимать документы и не наступать на юридические грабли.
Подумал: юристы делают сложную работу, учатся 5+ лет. Для серьёзных кейсов я к ним и хожу без вопросов!!!.
Но для рутины - а можно ли это автоматизировать?
Вспомнил про Claude, GPT-4 - они умеют анализировать тексты.
Решил попробовать сделать сам.
Что я хотел:
Загрузил договор → получил список всех рисков с конкретными статьями закона
Задал вопрос простым языком → получил ответ, понятный человеку без юробразования
Сравнил две версии договора → увидел все изменения с оценкой критичности
Попросил сгенерировать документ → получил готовый шаблон
Все документы в одном месте с историей версий
И всё это здесь и сейчас, без ожидания ответа юриста.
Что использовал:
Claude API от Anthropic для анализа текстов
Много времени на тестирование промптов (как правильно формулировать задачи для AI)
Процесс:
Неделя 1: Изучил документацию API, тестировал промпты, искал базы данных чтоб дать гиперссыли
Неделя 2: Собрал базовый интерфейс: загрузка файлов, отправка в API, вывод результата
Неделя 3: Добавил функции сравнения документов и генерации шаблонов
Неделя 5: Чат по доку
Итого: 6 неделЬ от идеи до рабочего MVP.
Как только собрал MVP, сразу проверил его на свежем драфте договора с новым издателем.
35 страниц!!!!, куча юридических терминов, очередная версия с правками.
1. Нашёл 12 потенциальных рисков:
3 критичных - где права на патчи и DLC по умолчанию переходили издателю
5 средних -- неоднозначные формулировки про сроки
4 низких - технические моменты
2. Для каждого риска дал:
Описание, почему это риск
Ссылку на статью ГК РФ или международного права
Рекомендацию, как исправить
3. Выделил пункты, где нужно внимание живого юриста (сложные вопросы IP)
Взял этот анализ и показал своему юристу.
Его реакция: "Да, AI прав, эти пункты надо менять. ты где гвоорит так научился!?."
Эта консультация обошлась бы мне в 10 000 рублей. AI сделал её за 2 минуты и ~50 рублей (стоимость API-запроса).
Назвал сервис Юрмак (Макдак, суть идеи была чтобы было просто как сходить в МАК))).(и точка)
Главная философия: он НЕ заменяет юриста. Он делает так, чтобы ты обращался к юристу реже и более осознанно - для действительно сложных вещей.
1. Анализ юридических рисков
Загружаешь договор → AI читает весь текст → находит риски → категоризирует (критичный/средний/низкий) → для каждого даёт:
Описание проблемы
Ссылку на закон (статья ГК РФ)
Последствия
Рекомендацию, как исправить
Реальный пример:
Загрузил договор с издателем. Юрмак нашёл пункт:
"In the event that EA Milestone is not completed within the agreed timeline, as stated in Clause 4.2. of this Addendum, any Developer Royalty accrued after August, 2025 shall no longer be considered part of the Guaranteed Minimum Royalty and shall instead be subject to recoupment by Publisher in accordance with the standard royalty terms of the Agreement.."
Юрмак написал:
"Критический риск: Если Publisher отклонит EA Milestone, Developer может не иметь возможности исправить выявленные проблемы и повторно представить EA Milestone. 2. Developer может потерять право на гарантированный минимальный роялти после августа 2025 года, даже если проблемы были незначительными и легко исправляемыми. 3. Возможное судебное разбирательство, в котором Developer будет оспаривать решение Publisher об отклонении EA Milestone. 4. Риск того, что Publisher будет использовать отклонение EA Milestone как предлог для избежания выплаты оставшейся одной трети суммы.
Показал юристу -он подтвердил. Сэкономил 10К.
И даже больше! :
Как проявляется на практике:
В деле Telstra Corporation Ltd v Phone Directories Co Pty Ltd (2010) 194 FCR 142 (Австралия) суд рассмотрел вопрос о том, что означает "acceptance" в контексте контракта на разработку программного обеспечения. Суд постановил, что acceptance должна быть явной и четко выраженной, и что молчание не может быть истолковано как acceptance. Если Publisher молчит и не принимает решение о приемке EA Milestone, это может быть истолковано как отклонение, что может привести к спору.
Рекомендации:
Добавить положение о том, что если Publisher отклонит EA Milestone, он должен предоставить Developer письменное объяснение причин отклонения в течение 5 рабочих дней. Developer должен иметь право на повторную попытку исправления выявленных проблем в течение 10 рабочих дней. Также рекомендуется добавить положение о том, что если Publisher не примет решение о приемке EA Milestone в течение 10 рабочих дней после получения, EA Milestone считается принятым.
2. Чат по документу
После загрузки документа можешь задавать вопросы обычным языком:
"Что будет, если я захочу расторгнуть контракт досрочно?"
"Какие у меня обязательства по этому пункту?"
"Объясни пункт 7.3 по-человечески"
AI отвечает, ссылаясь на конкретные пункты документа.
Пример:
Я: "Что будет, если издатель не выпустит игру в срок?"
Юрмак: "В документе этот вопрос не урегулирован.** Данное соглашение (Heads of Agreement) не содержит: - Сроков выпуска игры - Обязательств издателя по срокам публикации - Штрафов или санкций за задержку выпуска - Условий расторжения в случае невыполнения издателем сроков
**Что это означает:** Если издатель задержит выпуск, у студии не будет прямых правовых оснований в этом документе для требования компенсации или расторжения контракта.
**Рекомендация:** Эти условия должны быть включены в **долгосрочное соглашение** (long-form agreement), которое будет заключено после подписания этого Heads of Agreement. Именно там следует прописать: - Конкретные сроки выпуска - Последствия задержки - Право на расторжение при существенной задержке - Возможность возврата комиссионных сборов
Раньше для такого вопроса нужно было либо читать весь договор 1-2 часа, либо звонить юристу и платить 5-8К.
Теперь — 30 секунд.
Планируется добавить туда следующие фичи - сразу перенести в договор, исправить договор с коментами
В следующих статьях расскажу о остальных функциях: Сравнение документов, и генерация документов!
1. Не заменяет юриста в сложных случаях
Если нужно:
Судиться (иски, апелляции)
Решать корпоративные споры (слияния, поглощения)
Разбираться в налоговых схемах
→ Идёте к юристу. Юристы учатся 5+ лет, это сложная профессия. Для таких кейсов — только к профессионалу, без вариантов.
2. AI может ошибаться
AI иногда галлюцинирует. Я с этим сталкивался. Поэтому:
Критичные документы (где ошибка = потеря денег/бизнеса) я всё равно показываю юристу
Юрмак — это первый фильтр, не финальное слово
Это инструмент, не замена профессионала
3. Не даёт юридическую гарантию
Юрмак — инструмент, не юрист.
Поэтому для серьёзных вещей — к людям.
Мой подход: Юрмак для рутины (80% задач малого бизнеса), юрист для сложного (20% задач). Экономлю время и деньги на рутине, но не рискую на серьёзных вещах.
Честные цифры:
Рутинные задачи в год:
Анализ 5-7 контрактов: 200К₽
Проверка изменений (10-15 раз): 300К₽
Типовые договоры (3-4 шт): 48К₽
Срочные консультации (5-6 раз): 200К₽
Итого в год: ~500-900К₽ на рутину
(Не считая сложных кейсов, где без юриста никак)
Подписка на Юрмак: 3 500₽/мес = 42К₽/год
Сложные кейсы к юристу: ~30-40К₽/год
Итого в год: ~70-80К₽
Экономия: ~280-320К рублей в год + время
Проверено на себе и ~200 пользователях:
1. Малый бизнес (ИП, ООО)
Штатного юриста нет
Регулярно работаешь с договорами
2. Фрилансеры
Быстро проверить договор с заказчиком
Понять, где подвох
3. Стартапы
Анализ инвестиционных соглашений
Проверка договоров с подрядчиками
4. Геймдеверы (привет, коллеги)
Издательские контракты
NDA
Авторские права
Крупным компаниям с юротделом
Тем, кому нужно регулярно судиться
Если ты сам юрист (хотя пара знакомых юристов юзает для ускорения)
Права на игру я в итоге отбил.
Новый издатель помог выкупить права. В переговорах снизил цену выкупа
Правда, инвестор из-за кризиса резко сократил финансирование. Пришлось сократить 65% команды — это было тяжело. Многих людей знал лично, работали вместе годами. Сейчас работаем костяком из 5 человек, но игры живы и приносят деньги.
Во-первых, хочу показать, что 80% задач малого бизнеса в юриспруденции — это рутина, которую можно автоматизировать:
Прочитать договор
Найти риски
Сравнить версии
Сгенерировать типовой шаблон
Во-вторых, я сам прошёл через этот опыт.
Два года юридических разбирательств научили меня:
Без понимания юриспруденции в бизнесе никуда
Для стартапа 300-400К в год на рутинные юридические задачи = убивать cashflow
Когда инвесторы сокращают финансирование, а команда сокращена — каждый рубль на счету. Экономия 300К в год — это реально важно.
Если есть вопросы про Юрмак, геймдев или юридические приключения — спрашивайте в комментах.
Также если кто-то тоже бился с крупными компаниями в юридических спорах — делитесь опытом, интересно.
Обнял!
Юрмак на стадии тестирования, так что если будете пользоваться и найдете баги пишите либо сюда либо там есть форма.
Спасибо
