Сотрудники любят обращаться к руководителям с такими вопросами:
– Будем мы принимать участие в этом тендере или нет?
– За какую цену купить стол – за 4 или за 5 тысяч?
– Какой банк нам выбрать – «Безкредитбанк» или «Снятьштаныбанк»?
Как будто руководители - это волшебники, знающие ответы на все вопросы этого мира.
В такой ситуации хорошо работают «Законы исходных данных Спенсера» (один из разделов законов Мерфи):
1. Каждый может принимать решение, располагая достаточной информацией.
2. Хороший руководитель принимает решение и при ее нехватке.
3. Идеальный – действует в абсолютном неведении.
В глазах сотрудников руководители – это те самые Данко, готовые вырвать пылающее сердце из груди и вести компанию в абсолютной темноте к полной и окончательной победе!
Но, увы и ах. Средние руководители - совсем не такие.
Поэтому после таких вопросов они чувствуют последовательно:
• страх и желание избежать ошибки;
• злость от того, что невозможно принять решение в полной темноте.
Как же быть? Что делать, чтобы избежать взаимных обид, сделать сотрудничество подчиненных и руководителей плодотворным и получать удовольствие от общения? Может быть, сотрудникам вообще перестать обращаться к руководителям с просьбой принять решение? Принимать их самим?
Нет, так делать нельзя. А вдруг решение будет неверным? И приведет к потерям? Например, дорогой договор не заключится – слишком дорого для клиента? А недорогой заключится, но его нельзя будет сделать без убытка? Или, скажем, стол за 4 тысячи развалится через месяц? Или банк лопнет и деньги пропадут? Кто будет отвечать?
Вызовет после такого решения руководитель подчиненного и скажет ему:
– Тааак... решение ты, значит, принял... Можно, значит, это сделать за недорого... Молодец! Ну, иди... делай. А зарплату получишь, когда все сделаешь.
Поэтому прийти за решением к руководителю – это лучшее, что может сделать сотрудник, если сам не уполномочен принимать решение.
Но если сотрудник хочет уйти с быстрым и верным решением, этого недостаточно. Решение нужно готовить. Давайте рассмотрим подготовку такого решения на примере покупки стола.
Предположим, вы решили купить стол домой. И у вас есть на выбор два стола. Один за 4 тысячи, другой – за 5. Какой вы выберите?
• наличия стола в магазине и сроков поставки;
• стоимости доставки и сборки.
Предположим, вам в салоне ответили на эти вопросы. И теперь вы знаете, что:
• стол за 5 тысяч – отличного дизайна, в стоимость включена сборка и доставка, но его нет в наличии;
• стол за 4 тысячи – качественный, правда, цвет только белый, в стоимость не включена сборка (500 руб.), но включена доставка, и он есть в наличии.
Достаточно ли этой информации, чтобы сделать выбор? Пока еще нет. Решение – какой стол купить – зависит не только от того, что вы узнали про эти два стола. Но и того, что для вас важно в столах вообще. Если в столах важен темный цвет, но неважны цена и наличие на складе, вы возьмете стол за 5 тысяч. Если важны цена и наличие, а цвет неважен, то вы возьмете стол за 4 тысячи (+ 500 руб. за доставку).
Так и руководитель – он может принимать быстрые и эффективные решения, если действует по следующему алгоритму:
• определить перечень критериев, которые важны для решения, и определить их вес (важность);
• прояснить значения таких критериев для конкретного варианта;
• вычислить решение с учетом весов критериев и их значений.
В том случае, если подчиненный хочет любящего и поддерживающего его руководителя, он должен:
• выяснить, каковы критерии руководителя для принятия решения;
• поработать и прояснить варианты по критериям;
• собрать все требования в табличку и написать значения для каждого варианта по каждому требованию;
• придти к руководителю с такой табличкой и попросить принять решение.
– Вы вчера говорили, что вам нужен недорогой номер с завтраком в гостинице возле метро ("недорогой", "с завтраком", "возле метро" - это и есть критерии, и они все важные). Есть два варианта – за 4 тысячи в «Космосе» и за 3500 в «Измайлово» (конкретные значения цен и местоположение). Какой заказать (просьба принять решение)?
– За 3500 в «Измайлово» (решение).
Вот тогда решения будут приниматься быстро и качественно, и к удовольствию всех сторон.
А напоследок – байка про двух работников.
«Один работник зашел к барину и говорит:
– Барин! Почему ты мне платишь всего пять копеек, а Ивану всегда пять рублей?
Барин смотрит в окно и говорит:
– Вижу я, кто-то едет. Вроде бы сено мимо нас везут. Выйди-ка, посмотри.
Вышел работник. Зашел снова и говорит:
–Правда, барин. Вроде сено.
– А не знаешь, откуда? Может, с Семеновских лугов?
Пошел работник. Снова входит.
– Барин! Точно, с Семеновских.
– А не знаешь, сено первого или второго укоса?
Вышел работник. Возвращается снова.
Сходил. Вернулся и говорит:
В этот момент входит Иван и говорит:
– Барин! Мимо везли сено с Семеновских лугов первого укоса. Просили по 5 рублей. Сторговались по 3 рубля за воз. Я их загнал во двор и они там разгружают.
Барин обращается к первому работнику и говорит:
– Теперь ты понял, почему тебе платят 5 копеек, а Ивану 5 рублей?»
