Кивнул я три раза, и сам заявление написал. Меня уговаривали остаться, так как разраб-то был один, а систему молодым изучать надо с нуля. Кивнул еще раз и дописал к увольнению отпуск, чтобы не слушать это еще 2 недели.

И вот чего я не понимаю – он так отчеты суперски писал, или я со своей позиции чего-то не понял?

Заключительный пост об интервью с Дмитрием Пищальниковым.

Предыдущие посты цикла тут:

• Низкая производительность труда в России

• Причины брака: сырьё и техпроцесс

• Причины брака: необученный персонал и неисправное оборудование

• Организация труда

• Консультанты на производстве

• Проклятье управленческого труда

А сегодня – про работу с коллективом. Наш визг ушёл в ультразвук, когда Дмитрий сказал:

«Никто в России не хочет возиться с трудовыми коллективами, людьми пренебрегают. Культура качественного управления персоналом у нас отсутствует, нет комплексного подхода».

Да, разумеется! Обычно собственникам и руководителям не хочется разбираться, кто чем дышит, как работают люди и процессы «на земле». Им проще приволочь консультанта с улицы или озаботить эйчара «Мотивировать коллектив, организовать на работу, как на праздник».

Ну сделает эйчар бессмысленный движ типа конкурса самодеятельности. Или корпоративный выезд на природу, где все перепьются и передружатся телами. На здоровье, но это не про рабочий процесс.

Настоящая работа с коллективом – не про то, чтобы развлекать персонал. Наша Ольга Павленко в интервью Дим Юрьичу Гоблину говорила: цель грамотной работы с коллективом – сделать так, чтобы люди тебя поддерживали, чтобы они видели свой интерес и выгоду в твоих рабочих процессах.

Комплексный подход к управлению начинается с анализа того, как работает система и люди внутри неё.

«А мы не знаем, как работает наша система и где чего лежит»

И об этом и Дмитрий Пищальников говорит: многие организации как будто десантировались на готовые процессы и системы. Не понимают ничего на уровне подкапота: как устроены рабочие циклы, как действуют коммуникации, где физически какие узлы находятся.

Сначала всё это нужно распутать, чтобы было понятно, на чём и куда выстраивать работу с персоналом.

Распутывать мы умеем! Начиная с простых вопросов: ладно, что мы знаем о процессах и коммуникациях? Давайте опишем известное. Известного нет совсем? Окей, какие процессы самые важные? Давайте их опишем. А вот что-то сломалось, процесс перестал работать или узел физически навернулся. Надо сейчас туда залезть – вот и давайте разберёмся в том, куда полезли…

Распутать можно всё. Это не быстро, бывает непросто, иногда болезненно. Но чем больше распутывается, тем легче потом выстраивается работа системы.

Здесь важно уточнить один принципиальный момент. В процессе «распутывания» мы сознательно избегаем разговоров напрямую с руководителем или собственником. Дело в том, что его представление о происходящем почти всегда значительно отличается от реальности. Поэтому, когда мы показываем фактическую картину, для него это становится неожиданным и порой даже шокирующим открытием.

Нормирование труда – следующий шаг

Это важная часть комплексной работы с коллективом и наладки системы управления, которая ведёт к счастью, здоровью и повышению той самой производительности труда.

Тут важно-важно: сначала распутываете хаос, потом нормируете работу. Если на входе у вас некорректная документация, недостаток инструментов и данных, физически отсутствует то, с чем надо работать – нет смысла в нормировании.

Если менеджер-коекакер предлагает сделать наоборот и сразу нормировать процесс, который даже не описан – гоните менеджера на мороз. Иначе будет сюр и срач.

Например: менеджер-коекакер не разобрался в процессах и нормирует работу швеи: «Чтобы пришить пуговицу к пальто, нужно 3 минуты, всего пять пуговиц – 15 минут».

А швее пальто не привезли. Или нитки гнилые. Или привезли пуговицы не для пальто, а для халата. И швея бежит звонить в пальтовую перевозку, выбивать у кладовщика другие нитки, искать в запасах подходящие пуговицы. И пришивает пять пуговиц не за 15 минут, а за 5 часов. За что получает по башке от менеджера-коекакера.

Но не швея виновата! И не кладовщик. И даже не доставщик польт.

Виноват руководитель, который не выстроил процессы.

В здоровой ситуации нормирование труда – следствие осмысления всех процессов, сложности операций, уровня квалификации персонала. Оно упрощает и систематизирует работу. И генерирует не срачи, а радость и повышение производительности.

ак что здесь мы не согласимся с тезисом Дмитрия «Никто не хочет работать с коллективами».

Мы хотим! Умеем и любим, со многими людьми даже дружим после завершения проектов.

И не устаём повторять всем и каждому: кадры решают!

А мы умеем решать с кадрами 😉

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».

В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.

Как быть?

Писать кратко и емко, выделять суть обращения.

Если предлагать выбор, то сопровождать его своей рекомендацией: «Я могу отправить информацию о компании вам на почту или в телеграм. Давайте начнем с телеграма, так она будет всегда под рукой».

Быть уважительным, но равным.

И помнить: «относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе».

Пост взят из моего телеграм канала "Лайфхаки управленца". Там практически каждый день я делюсь своим 20-летним опытом управленца и предпринимателя. Если вам был полезен\интересен этот пост - обязательно загляните в канал ))