Пример:

Что сделать: подготовить коммерческое предложение для клиента.

Зачем: чтобы закрыть сделку до конца месяца.

Ответственный: Мария.

Дедлайн: до 13:00 11.04 (пятница).

Один источник для постановки задач

Когда задачи дублируются в чате, почте, личных сообщениях и трекере, сотрудники теряются: «Я это уже сделал? Или это новая задача? А где ее искать?». Один источник — это как единая база данных. Все видят, что актуально, а что устарело. Для этого используйте рабочий чат или любой таск-трекер.

Отчет о выполнении задач

Пока задача не отмечена, как выполненная, она висит в воздухе. Сотрудник молчит и думает, что он выполнил задачу, а руководитель гадает: «Можно ли двигаться дальше?».

Введите правило: «выполнил задачу – отписался об этом в чат». Тогда все будут понимать, как идет работа над проектом и кому нужно приступать к работе над следующей задачей. А ошибки и недочеты будут исправляться в разы быстрее.

Пример: дизайнер пишет в чат: «Макет для логотипа готов по этой ссылке: http://готовыймакет. Жду фидбэк».
Теперь все знают: задача завершена, следующий шаг — согласование.

Обратная связь сотрудникам

Не забывайте давать обратную связь для сотрудников по выполненным задачам. Делайте это как можно оперативнее, пока задача свежа в памяти, а не копите до следующего рабочего совещания.

Начинайте с позитива любую обратную связь, даже если задача выполнена плохо. Это поможет настроить сотрудника на диалог и снять защитную реакцию.

Пример: «Здорово, что ты сам предложил идею для проекта» — начало с похвалы.

«Но срок сорван из-за того, что этап согласования начали слишком поздно» — а после разбор того, что сделано не так.

Еще пример: «Круто, что использовал новый шрифт — это выделяет нас» – позитивное начало.

«Но логотип клиента теряется на фоне» – о том, что не так.

«Давай увеличим его на 20% и проверим, как выглядит в мобильной версии?» – предложение решения.

Как изменилось взаимодействие Бориса с командой

Борис теперь занимается выстраиванием стратегии для своего бизнеса. Его команда не мечется между задачами, а движется к четко поставленным целям.

А рабочий чат выглядит так:

Если хотите узнать больше инструментов для постановки задач — ждем в нашем ТГ канале.

Но всё это — лирическая прелюдия перед главной любовной сценой.

Но настоящая любовь собственника превращается в ледяной допрос, когда он задаёт единственный, но главный вопрос:

“А зачем мне держать деньги в этом заводе, если на депозите я получаю 16%, и никто мне не звонит в 23:40?”

И вот тут в комнату входит он. Харизматичный, хладнокровный, беспощадный.

ROE (Return on Equity)
На родном:
“Сколько завод приносит на каждый вложенный рубль?”

ROE — это не просто формула.

Это как итоговая сцена в плохом спектакле. Всё, что ты нёс на презентациях – идёт в жопу:

• все слайды про “отгрузки по плану” — забыты,

• цифры по «росту команды» — да кому ты это вообще рассказываешь.

• KPI по "повышению лояльности персонала" — 🤡

• остаётся один сухой вопрос: “Ты вообще прибыльный или просто красивый?”

Формула проста, как пельмени:

ROE = (Чистая прибыль / Выручка) ×(Выручка / Активы) ×(Активы / Собственный капитал)
(переводим: маржа × эффективность активов × плечо)

А теперь смотри, директор, что тебя реально делает или спасает:

1. Чистая прибыль / Выручка

Сколько ты оставляешь на каждый рубль.
Если выручка 1 ярд, а чистой прибыли — 15 млн — ну, значит, завод работает. Но не ты.

Скорее всего у тебя:

• нарушения сроков → авралы, переработки, штрафы;

• закупки “по-быстрому у Василия – мы у него всегда берём”→ Василий тебя давно обул;

• переделки, брак, техперсонал, который "сам знает, как лучше" и «зачем напрягаться, и так заплатят», «на подработке получу двойную».

• продавцы, которые «мы не можем продавать по таким ценам, конкуренты продают в 2 раза дешевле». Продают в минус, но гордо.

И вишенка на торте:
“Низкая производительность? Да нет, мы просто не успеваем — заказов много!”

Что спасает: цены, затраты, процесс, дисциплина+мотивация.

Цены. Тут продавцы должны научиться продавать не продукт, а ценность. Повышать квалификацию в продукте? Прогнозировать? Анализировать проигрыши? Да ты чё, это ж насилие. Демпинг – единственное, что нас спасёт...

И делать из отдела реализации отдел продаж - это всё  ещё твоя проблема.

Затраты. Уже писал про это. Повторюсь:

- Переменные – будут норм, если есть чёткие, прозрачные закупки (тендерные процедуры, «длинные» контракты, оценка поставщиков и т.д.) и хорошая их связка с производством для теста новых материалов.

- Постоянные – практически полностью про высокую производительность.

Процессы – понятно, что должны быть оптимизированы и описаны. Эффективность этой деятельности оцениваешь по KPI. Нет KPI – ну соррян. Как в том анекдоте: «нету ножек-нет и кедиков» - значит будет не оптимизация, а игра в лего без инструкции

Дисциплина. Очень большой и многогранный вопрос. В двух словах не опишешь, но если кратко, то это про кнут, пряник, вовлечённость (свою и персонала) и про ролевую модель. Ну и без команды здесь никуда… (сделаю отдельный пост как-нибудь)

Мотивация. Тонкий и болезненный вопрос – всегда в области конфликта интересов компании и сотрудников. Часто слышал от обывателей фразу: «Платите нормально, и работа попрёт!»

Увы, в 99,9% случаев ничего не попрёт. При повышении зарплаты никто не начинает больше напрягаться. Уже на следующий день: «Я и так слишком до хрена работаю за эти деньги».

Короче, это адская зона.
Платишь больше — эффекта нет.
Даёшь KPI — “нас пытаются наебать”.

— раньше продавцы получали за объём, теперь за маржу — “нас пытаются наебать”
— раньше сварщики курили по 4 часа, теперь сменили нормы — “нас пытаются наебать”
— конструкторы выдавали 5 чертежей в неделю, теперь ставишь план — “нас пытаются наебать”

Короче, всё, что ты делаешь — это "нас пытаются наебать"™

В общем, сложно всё…

Но ROE не волнует.
ROE смотрит, сколько у тебя осталось с миллиарда, а не вот это вот всё.

Про оборачиваемость и финансовый рычаг — в следующем выпуске.

А то и так уже всех подташнивает от финансов. Если вы дочитали — вы уже как 1% директоров.
Остальные в это время в Excelе считают “как бы показать, что отгрузили на 106%”.

Читать с начала: https://t.me/sanya_davay

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Сначала отношения, потом достижения. В противном случае менеджмент превращается в фарс. Однако внутри, под большим давлением рождаются настоящие алмазы.

О самоНанятых

Я уважаю самоНанятых (самоЗанятых тоже, но речь не о них). Уважаю людей, которые сами находят проблему и сами вписываются, делают ее своей. Имеют на это смелость.

Я не говорю профессионализм. Вокруг тысячи осторожных профессионалов. Самонанятых не смущает сложность задач, мнения специалистов, риск провала. Они вписываются, потому что нужны.

Причем вписываются раз за разом. Годами и десятилетиями. Они становятся профессионалами особого сорта — самонанятыми.

Таких людей много во всех сферах, особенно в бизнесе. Их всегда ждет успех. Клиенты передают их друг другу со словами: «Есть у меня человек...». Работодатели отдают им большие проекты и продвигают на новые должности. Но главное — их уважают.

Ко мне подошла Карина Мурашко — РОП, участник третьего круга (у нас холакратия).
— Костя, я хочу создать новый круг, — сказала Карина.
— Хорошо. Что об этом думает старый круг? — спросил я.
— Я со всеми договорилась, они меня отпускают.

До работы в нашей компании, Карина, как и остальные, была штатным РОПом. В первый месяц я заметил некоторые странности в поведении и лишь потом почти случайно узнал об истинных причинах.

Иногда Карина опаздывала на планерки, в которых нужно было включать видео. Однажды она что-то заметила в своем внешнем виде и, подскочив на месте, выключила камеру.

Как-то Карина упомянула своего предыдущего работодателя. Это была обычная рутинная фраза, но в голосе проскочила тягостная нота. Я посмотрел в ее резюме название компании и начал читать отзывы сотрудников. Позже я нашел целые сайты и видеообзоры, посвященные этому работодателю.

Меня беспокоили странности, которые я наблюдал. Во-первых, их замечал не только я; во-вторых, что-то мне подсказывало, что это связано со сложностями социализации после потогонной системы, через которую прошла Карина.

Немного освоившись, она порекомендовала нам рассмотреть на роль менеджера по продажам свою подругу, с которой они вместе работали все в той же компании. На собеседовании я прямо спросил что с Кариной и как ей помочь?

— А сколько у вас времени есть? — спросила Света.
— Столько, сколько нужно. — вопрос меня не удивил.
— Тогда я вам немного порассказываю и про наш отдел, и про Карину.
— Хорошо. — я достал блокнот.
— Однажды к нам в отдел зашел владелец компании Карим Марунов (имя изменено). Он мелкий такой, но зато каратист. Ходит по отделу и пинает наши столы. У нас это нормально. Во всяком случае в других отделах такое происходило регулярно. Карина — хрупкая девушка — подошла к нему, схватила и выволокла из кабинета. Это вам так, для понимания ее характера.
— По ней не скажешь. — улыбнулся я.
— В ней все ошибаются по началу. — с гордостью сказала Света.
— У нас было правило, по которому к кулеру нельзя подходить до 11 часов. Ну типа все должны работать, а не чай пить. Рабочий день начинался в 9. Так вот, мы всем отделом собирались в 8 с хвостиком в Макдаке, завтракали, шутили и все вместе к 9 приходили в офис.
— Хорошая традиция. Не опаздывали?
— У нас штраф за опоздание был минута — тысяча рублей. Если часто опаздывать, то увольняли. По нашей улице регулярно бежали люди в деловых костюмах. Но это ладно. Можно было увидеть забег на шпильках. Однажды я видела как бежала девушка из логистики. Ладно, что на шпильках, вся в слезах и лицо в потекшей туши. Это был ее последний забег. Ей было обещано, что уволят и уволили.
— Печально. — констатировал я.
— Там по каждой проблеме должен быть найден виновный и обязательно наказан. Иногда штрафом, иногда морально.
— Морально — это как? — удивился я. Хоть и не охотник до сенсаций, но пропустить мимо ушей это не мог.
— Его заставляли проходить по всем отделам и рассказывать о своем косяке. Некоторые после этого увольнялись. — буднично сказала Света.
— С вами тоже это было?
— Нет. У нас Карина всегда брала на себя вину и ходила по отделам. Многие ее ждали как лучик света. Она всегда с юмором это делала и любя, так чтобы другие действительно не косячили.
— Заслуживает уважения. Другие руководители тоже так делали?
— Нет. Начальниками отделов ставили молодых и бóрзых. Они должны были бдить за каждым твоим шагом и карать за каждый просчет. Карину много раз понижали до менеджера, но потом восстанавливали. Кроме нее больше никто не мог с нами справиться.

Мне стала понятна легкость в ее голосе. С Кариной она по-настоящему ничего не боялась.

— Вы были настоящей командой. — продолжил я.
— Это точно! — она секунду подумала и продолжила — Однажды у нас мальчику одному нужно было в туалет. А попасть туда так просто нельзя. Нужно взять в системе виртуальную бирку. Это чтобы слишком много сотрудников сразу не уходило со своих рабочих мест. Бирки не было, а парню плохо. Мне кажется, что количество бирок зависело от общей загрузки на линии по всему офису. Короче туалеты свободны, а сходить нельзя.
— Как вы вышли из положения?
— Через окно. Карина вывела его во внутренний двор. Самому нельзя покидать офис. Дошли до окон туалетов на первом этаже. Карина просунула руку в приоткрытую створку и открыла вторую половину окна. Потом подождала нашего бедолагу и они вернулись. По камерам это отследили. Карина сказала, что оставила там телефон. Ее снова наказали и она пошла по всем кабинетам рассказывать про свой косяк. Теперь вся компания знает как попасть в туалет, если очень нужно. — Света сияла.
— А что с ней сейчас происходит? Почему у нее такая реакция на видео?
— Не знаю. У нас у всех отходняк после увольнения. Подождите месяц-другой. Пройдет.
— У вас тоже? — спросил я Свету.
— Да я никогда в голову не брала. Знаете за что меня уволили? За то, что я не в состоянии справиться со своей гордыней и поэтому не могу работать в команде.
— А Карину за что?
— После меня решили уволить еще пару наших, которые пытались что-то сказать в мою защиту. А Карину заставили одеться во все черное и сообщить им об их увольнении на ежемесячном общем собрании. Она надела шикарный черный костюм, черные туфли на шпильках, брошь в виде райской птички и на весь зал сказала, что Марунов не может купить за деньги достоинство человека. Несколько сотрудников зааплодировали, еще человек десять засвистели и закричали. Большинство сидело молча. Вот за это и уволили. — заключила Света.

Довольно быстро Карина укомплектовала новый круг. Он стал образцом взаимовыручки.

Давайте общаться

• Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.

• Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.

• И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников

В-четвёртых, главный и очевидный (но как будто бы не всем) вывод: контролировать нужно не процесс «сотрудник заявление на выход в субботу подал – ты ему это заявление подписал – он о выходе в субботу в понедельник формально отчитался», а результат овертаймов. Для этого пара базовых вопросов:

• что собираешься делать?

• какие результаты планируешь получить?

• почему в выходной и что произойдёт, если не?

• какие результаты работы по итогу? Обещания/реальность, с менеджерским воздействием, если нужно.

В идеале дополнить вопросом «за бюджет какого проекта банкет», но это, думаю, не про РФЯЦ-ВНИИЭФ ещё. Да, впрочем, и во многих других компаниях учёт затрат настолько детально вести не умеют. Зона учётного роста.

Другие частые управленческие ошибки разбираю на примере конкретных кейсов у себя на канале. Нескучно пишу про управление людьми и изменениями

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

В одном из наших проектов (крупный разработчик) я застал выход нового коммерческого директора. Утром первого дня он зашел в отдел продаж, представился и спросил что нужно. В том смысле, что для работы всегда чего-то не хватает и он хочет знать чего именно. Ему назвали несколько проблем, из которых он выбрал самую трудную и важную — убрать из типового договора пункт, против которого возражали все заказчики.

На следующий день он зашел в отдел и положил распечатанный договор. Сказал: «Читайте!», — и не дожидаясь реакции, вышел.

Пункт в договоре не удалили полностью, но существенно переработали. Как потом оказалось, новая редакция заказчиков полностью устраивала.

Мужик этот — новый коммерческий директор — суров был и видом своим, и в коротких тяжелых фразах, которые ронял как гири. Но народ к нему потянулся. Каждый знал, что ему можно доверять.

Еще один пример

Примерно в то же время я наблюдал выход на работу нового исполнительного директора у другого нашего клиента:
— Всем доброе утро! — сказал он. — Прошу принять в работу нашу цель на текущую неделю 15 машин. Включайте problem solving для поиска действий, необходимых для достижения этой цели.
— Для достижения поставленной цели, — ответил руководитель продаж, — прошу предоставить лиды в количестве 75 шт. и дополнительного менеджера, потому что плановая производительность того, который работает сейчас — 30 машин в месяц.
— Желание - тысяча возможностей, не желание - тысяча причин. — с воодушевлением произнес новый директор. — Давайте искать возможности! Всем хорошего дня и тонуса в достижение цели! 15 машин!

Что не так

1. Сначала отношения, потом достижения. В противном случае не будет ни достижений, ни отношений.

2. Ключевая функция руководителя — обеспечить. Как говорил Петр Леонидович Капица: «задача руководителя — не мешать хорошим людям работать». Это значит, что он должен обеспечить процесс «хорошими людьми», а людей — всем, что нужно по процессу.

3. Двери к мотивации человека открываются только изнутри. Снаружи — как ни стучи, чего не сули, их не открыть. Сотрудник открывает их только тем, с кем ему по дороге, т.е. кому он доверяет. Доверие — это общность целей.

4. Руководитель — это роль, а не должность. Ее занимает не тот, кто хочет руководить, а тот, чьими словами и делами хотят руководствоваться.

5. Руководитель ведет из персонального ада в командный рай. Он помогает появиться синергетическому эффекту. Команда начинает объединяться вокруг своей способности достичь цель.

6. Любой «наезд» руководителя означает, что добросовестные люди превратятся в исполнительных. Разница в том, что исполнительный переживает за себя, а добросовестный за постановщика задачи.

7. Гордыня — мать всех грехов. Завышенная и заниженная самооценка имеют одну природу. Это убеждение человека в том, что он обладает монополией на понимание истины. Другими словами, отказывает окружающим в праве иметь собственное мнение.

8. Здоровый конфликт должен быть. В том числе в общении с руководителем. С помощью конфликта выясняются границы и люди получают возможность опираться друг на друга. Но сначала отношения, и только потом конфликт.

9. Уважение может быть через страх или зависть, а может быть через востребованность. Если воспользоваться первым, то быть востребованным уже не получится.

10. В обратной связи ключевое слово «связь». Критика тоже бывает обратной, но она нарушает самое главное — связь между руководителем и подчиненным.

11. Чувство сопричастности возникает в обмен на собственные возможности. Чем больше руководитель вдохновляет и поддерживает, тем выше возможности сотрудников, тем больше сопричастности.

12. Люди часто путают способы удовлетворения потребностей. Например, едят, когда хотят пить или возражают, когда хотят понять. Руководитель допускает это в сотрудниках и не допускает в себе.

13. Самый нужный, и при этом самый ограниченный ресурс — это не время, как принято считать, а фантазия. Все остальные ресурсы в доступе, просто порой не хватает идей, чтобы придумать как до них дотянуться. Проснувшись утром, новый день наступает, а новая фантазия — нет. Потребовать творчества невозможно.

14. Профессионализм сотрудника – это образ действий, а не пассивный аффект. Невозможно по фотографии распознать профессионала, но можно увидеть результаты его труда, если иметь время и терпение.

15. В тандеме с руководителем должна сохраняться целостность каждого. Другими словами, есть и свобода, и добровольная взаимозависимость.

16. Там, где включены эмоции, — не работают ни цифры, ни логика, ни опыт. Мозг — однозадачная система.

17. Когда руководитель дает возможность сотруднику наблюдать за системой, — тот начинает менять ее в лучшую сторону. Роль руководителя — прояснять, а не загружать. Ясность сама по себе создает пользу.

18. В подчинении у незрелого руководителя сотруднику всегда хочется обезопасить себя. Придумать такую систему, которая позволит принимать гарантировано верные решения. Когда он смотрит назад, ему кажется, что мир логичен и предсказуем, поэтому он склонен воспринимать то, что есть в качестве того, как должно быть и не способствует изменениям.

19. Ребенок отрывает колеса у машинки или ноги у куклы, чтобы посмотреть как они держатся. В этом нет вандализма, это процесс познания. Руководитель должен пользоваться другими способами познания мира.

20. Лучше в двух словах о собственной ошибке, чем в двух томах о том как надо себя вести.

Давайте общаться

• Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.

• Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.

• И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников