История одного гиблого аудита
Как-то раз я изучал предприятие, состоящее из крупной головной производственной компании, содержащий в себе полный производственный цикл, и двух дочерних компаний, производящих полуфабрикат для головной компании, в которой из него производилась готовая продукция.
Эти предприятия были разделены сотнями километров.
И проблема была в том, что на одной из дочерних компаний ее производственные показатели систематически и стабильно были ниже, чем в головной компании. Руководство головной компании долго пыталось разобраться, почему. И как подтянуть дочку до уровня головной компании.
Важнейшие отслеживаемые показатели:
Коэффициент использования сырья.
Производительность оборудования.
Количество рекламаций.
Величина разброса размеров полуфабриката.
Простой оборудования в связи с аварийным выходом из строя.
Дочерняя компания отставала по каждому из этих показателей.
Руководство головной компании на каждом видео-совещании по качеству спрашивало у руководства дочерней компании, почему их показатели ниже и как сделать так, чтобы они выросли до уровня головной компании, т.к. оборудование одно и то же.
Руководство дочерней компании делает ответный ход. Говорит, что вы же знаете, как достигать показателей. Так может быть ваши специалисты приедут к нам и посмотрят, что у нас не так. И скажут, что нам делать.
В целом, предложение здравое. Однако, позже я с удивлением обнаружил абсолютное нежелание кого-либо из старожилов ехать в эту командировку. Они говорили о том, что ездили они туда уже 100 раз, и ничего от этого не меняется.
В общем, в экспедицию насильно снарядили одного технолога, который разбирался в продукте, одного слесаря-ремонтника, который разбирался в оборудовании, а меня предложили как разбирающегося в менеджменте, да и просто для поддержки с воздуха, и я охотно согласился.
Отправляли туда прям с концами, без обратных билетов. Вернетесь, когда разберетесь.
Смысл сводился к тому, что дочка присылала в головную компанию полуфабрикат непойми какого качества, но думать над тем, как его потом обработать чтобы продать потребителю приходилось не им, а головной компании. И ведь обратно им его не отправишь - кому отправлять, самим себе что-ли? Это часть одного холдинга. И они его там все равно переделать никак не смогут. Хорошо устроились, в общем. Последняя рука хуже дурака.
Скорее всего, у них был неправильно выстроен KPI, но чтобы точно знать, как его выстроить правильно, мне нужно было сначала изучить, что вообще происходит на месте.
3 дня мы аудировали это предприятие
Иногда каждый смотрел свое, иногда мы смотрели что-то все вместе и обсуждали наши соображения. В общем-то, каждому из нас в глаза бросались очевидные проблемы, и каждый добавлял в свой отчет те из них, которые относились к его юрисдикции.
Расскажу про то, что было в моем отчете.
1. Причина более низкой производительности
Судя по громадным запасам незавершенного производства перед одним из этапов техпроцесса, он являлся узким местом.
Длительное наблюдение за операторами недочетов в методе их работы не выявило.
Попытка руководства повысить коэффициент использования сырья состояла в том, чтобы направлять на линию даже самое низкокачественное сырье, которое в головной компании сразу же идет в отходы. А в дочерней компании решили, что в этих отходах всё равно можно что-то взять и забили оборудование таким огромным потоком, который оно уже не в состоянии переработать, что вызывает накопление запасов перед ним.
Статистика показала, что мусорного сырья в потоке было около 14%, что не только забивало оборудование балластом, но и повышало вероятность аварийного выхода из строя. Кроме этого, это негативно сказывалось и на зарплате операторов, т.к. она зависела от количественного выхода полуфабриката с другой стороны станка. Операторы жаловались, что не могут заработать столько, сколько раньше, т.к. тратят время на то, чтобы разбираться в мусорном сырье. Кроме того, у него повышенная вероятность застревания и прочих проблем.
В отчете - статистическая сводка, из которой по годам видно падение производительности сразу после решения направлять на производство всё сырье без разбора.
В этом и было принципиальное различие в подходах двух заводов.
Если не отправлять 14% низкокачественного сырья на производство, а сразу отправлять это в отходы, это снизит показатель «коэффициент использования сырья» на 2,5%, но тут следует определить, какой из показателей важнее. Возможно, следует мириться с этим падением, зато выиграть в производительности «узкого места».
Визуально запасы занимали около 40% площади всего производственного цеха. Дочерняя компания, правда, ожидала установить потом еще одну единицу оборудования, и я даже планировку рисовал, куда ее поставить. Только вот действительно ли была необходимость в этой инвестиции?
Ну а разница в коэффициенте использования сырья в пользу головной компании, судя по статистике, была в наибольшей степени вызвана изначально более качественным сырьем на входе.
Также на производительность влияли выявленные недостатки дисциплины. Дополнительно рекомендовал:
- проконтролировать исполнение регламента работы и отдыха (не начинают ли уборку раньше).- рассмотреть возможность использования подменных сотрудников на время регламентированных простев (чтобы оборудование не останавливалось). Если у них это и так было, то явно не исполнялось.
Все рекомендации "по месту" посмотреть за дисциплиной (люди играют в телефоне) воспринимались в штыки (да что ты наговариваешь, это наша лучшая смена).
2. Причина более объемных аварийных простоев
На складе главного механика почти совсем нет никаких запчастей, а также сама система заказа запчастей выполнена наиболее непрозрачным и неудобным способом (согласование всех закупок через головную компанию, а также нет обратной связи по срокам, если не запрашивать ее очень настойчиво). О том, что ремонтировать оборудование вообще нечем, мне говорил сам слесарь-наладчик, который и ползал там подо всеми этими станками весь в грязи.
Чуть позже я узнал, почему это было устроено подобным образом. Дело было в том, что когда случались крупные поломки и требовались дорогостоящие запчасти, которые не были заранее закуплены, то дочерняя компания просила выслать их со склада главного механика головной компании. Бесплатно, конечно же, мы же по сути одна компания! Ну а как иначе, ведь если запчасти сейчас заказывать, то доставку ждать дней так 45. На складе головной компании запчасти всегда в наличии.
А в итоге-то что? В итоге "смотрите, как мы мало расходуем на ремонт, какие у нас хорошие показатели".
Кардинально разный подход к планово-предупредительным ремонтам.
Ожидается, что суммарное снижение простоев и перепадов в качестве окажется больше, чем суммарная длительность добавляемых ППР.
3. Причина низкого качества
Позже понадобится проверить, как это сказалось на статистике рекламаций. Если это всё-таки вызовет небольшое падение итоговой производительности, то следует решить, что на данном этапе важнее.
Проаудировали
Главному механику я несколько раз говорил про запчасти, и в итоге он заказал один насос, которых в их оборудовании стоит по 2 на каждую единицу оборудования, и если выйдет из строя хотя бы один, то выйдет из строя вся единица. Он заказал его в тот день, когда я там был. По всем остальным запчастям он продолжал отрицать наличие проблемы..
В итоге мы уехали домой, обсуждая увиденное и написали каждый по отчету, а далее нас ждало совещание.
На совещании собралась вся верхушка дочерней компании и вся верхушка головной компании. Отчеты были разосланы всем действующим лицам заранее.
Финал
На итоговом совещании представители дочерней компании отвергали каждый пункт каждого из трех отчетов. Буквально каждый до единого. Находили совершенно разные аргументы. Изворачивались как могли. Меняли тему, выдвигали встречные обвинения.
- ППР у вас всего раз в месяц, а у нас раз в неделю.
- Это потому что у вас же выше производительность, и чтобы вас догонять, наши ППР должны быть реже.
- Это снижает и качество!
- Эти станки приехали от вас и я помню, какие они были грязные на момент прибытия! У меня даже фотографии сохранились!
- Причем тут это?
- У вас совершенно нет запаса запчастей
- Запчасти заказаны. А всякие мелочи - это не проблема.
- (тут я не смог сказать, что если слесарь мне говорит, что у него совершенно ничего нет, то я скорее поверю слесарю, т.к. сказать такое значит подставить этого слесаря) Запчасти были заказаны в тот день, когда я вам об этом сказал. И надо настроить систему минимальных запасов
- Да все необходимые запчасти у нас есть
- У вас в производство идет много мусорного сырья, которое в головной компании сразу идет в отходы.
- У нас же ниже коэффициент использования сырья, и мы должны его повышать
- У вас и сырье хуже, на это надо сделать поправку
Руководители головного офиса активно участвовали в диалоге, но самый главный не очень участвовал. В итоге представители дочерней компании так и не согласились вообще ни с чем. И я был довольно удивлен таким отношением. Но теперь я понял, почему никто не хотел ехать в эту командировку.
И вот что можно сказать совершенно точно:
1. Не может такого быть, чтобы были отвергнуты абсолютно все пункты троих людей. Я понимаю еще отвергнуть половину или 70%. Но не все до единого.
2. Приехали два опытных специалиста, работающих на ТОЧНО ТАКОМ ЖЕ заводе. Уж явно они могут по крайней мере указать на различия между двумя предприятиями.
3. Присутствует явная разница в показателях.
В итоге руководитель по производству из головной компании сказал "Я вам специально сказал не покупать обратных билетов пока не разберетесь до конца. И я вижу, что с вами не соглашаются. Вы почему оттуда уехали до конца не договорившись?".
И тут у меня чуть челюсть на стол не упала. Я вообще на пару секунд дар речи потерял от такого высказывания. Совещание было решено закончить позже, а сейчас - прерваться.
Все начальники, вышедшие из кабинета, были возмущены и едины во мнении, что диалог шел совершенно не конструктивно.
Позже я встретился с главным один на один и снова инициировал диалог на эту тему. Что, дескать, разве вы не видите, что они всеми силами увиливают от конструктива? А всё для чего? Чтобы сказать: ну вы же сами не знаете, что у нас не так. Присылали специалистов, они нам ничего не сказали. Следовательно, наши показатели и не могут стать как у вас. Значит, наши показатели нормальны.
На это он ответил, что он уже тоже поговорил с разными начальниками и пришел к такому же выводу. И в итоге они решили.. снова поехать на дочернюю компанию, но уже офицерским составом. Туда поедет вся верхушка головной компании чтобы еще раз всё самим посмотреть.
На это я уже не нашелся, что сказать.
Мой самый короткий аудит
На производственном предприятии было так заведено, что производственные участки не доставляли сделанную работу на дальнейшие этапы. Они просто сигнализировали, что их часть работы сделана. Всю перевозку между участками производили два транспортировщика, которые находились в планово-диспетчерском отделе (ПДО). Они и забирали и отвозили.
И было у всех такое смутное ощущение, что что-то как-то всё замедляется через эту службу транспортировщиков. Что их все всё время ждут, что они в целом всю систему слегка затормаживают. Об этом сказали на совещании, и начальник ПДО ответил, что он будет третьего транспортировщика нанимать.
Тут я сказал, что подождите с этим. Дайте мне один день за ними хвостом походить. Я посмотрю, что там можно оптимизировать. Может и не надо будет нанимать.
Наблюдаю за транспортировочной работой. Через первые несколько минут говорю:
- Пацаны, а вы чего вдвоем-то ходите?
- Так у нас одна телега на двоих. Вот бы у нас вторая была, мы бы хоть разделиться могли.
Как мой друг развивальщик предприятий развалил схему воровства в департаменте продаж
Компания занималась консалтингом.
Зачем нанимали
Цель стояла в том, чтобы тем же составом сотрудников выполнять больше заказов. То есть, повысить эффективность. Вторая цель была - подготовка компании к расширению. На старте сотрудничества руководство оценивало потенциал роста в х4 за год.
Собственник компании поставил моего друга на должность заместителя генерального директора. Выше всех директоров департаментов. С обязанностью для всех выполнять его приказы. Это были исключительные полномочия, не уравновешенные сопутствующей ответственностью за результаты работы этих департаментов. Ответственность нес только за всё производство (производили документацию). И позже еще за подотдел бухгалтерии, который занимался расчетами с клиентами (взысканием долгов). Зарплату поставили 275к рублей.
Анализ
Исследование показало, что эффективность так низка, потому что все сотрудники (все, даже исполнители заказов) занимались решением проблем с долгами клиентов. Это вместо того, чтобы сконцентрироваться на основных обязанностях.
Также, были жалобы на то, что в департаменте продаж было 20 человек, но они делали очень мало продаж. Параллельно с этим продажами занимался директор производства, который единолично делал в 10 раз больше личных продаж, чем весь департамент продаж из 20 человек, включая коммерческого директора и директора по активным продажам.
Директор по производству не был замотивирован на объеме продаж, т.к. не получал за них премию. Он был заинтересован в росте компании, потому что был приемником генерального директора и был следующим на это кресло в случае ухода генерального в состав учредителей компании. Генеральный хотел уйти от операционки в учредители.
Предпринятые меры в производстве
Первым действием было разделение задач производства на производственные и непроизводственные. Это показало, что непроизводственные задачи занимали 30% времени. Часть этих задач была передана на отдел продаж, часть на отдел кадров, под оставшиеся задачи он создал подотдел бухгалтерии по взысканию задолженностей. Для этого нанял 6 человек и руководителя этого отдела.
Также, провел оптимизацию потока создания ценности на производстве. В итоге всё это привело к двоекратному росту производительности труда в производственном департаменте численностью 60 человек.
В процессе оптимизации потока он решил огромную боль производства, что у них вместо процесса был полнейший сумбур. Всё валилось из рук, все сроки проваливались, и их во всем обвиняли. Метаморфозы в производстве могут быть описаны в отдельном посте. Они были болезненными, и многие производственники тогда поувольнялись с одной и той же формулировкой, что это из-за того, что делает мой друг. Из-за этого его ненавидел отдел кадров, которым приходилось искать новых людей в период аврала.
Но в итоге оказалось, что те, кто остались, стали отлично справляться с работой всех, и стали зарабатывать еще больше. Настал порядок.
Черный ящик в департаменте продаж
Переданная часть задач производства не смогла с легкостью лечь на департамент продаж, потому что они жаловались на нехватку времени. Единственным условием выполнения этих задач они выставили увеличение численности подразделения на 20%.
После этого заявления он сфокусировался на анализе качества процессов департамента продаж и их производительности труда.
Это оказалось не так просто, т.к. каждый сотрудник продаж начал тратить всё свое время на придумывание проблем для саботирования изучения их процессов.
Сопротивление сотрудников
После согласования и утверждения дат встреч, появлялись фразы "сейчас некогда, давайте потом" и "у нас сейчас важное, давайте ваше позже" и т.д.
При приглашении на стратегические сессии приходило 2-3 из всего департамента, хотя приглашены были все.
Когда он заходил к ним в отдел, многие сотрудники сразу же вставали и выходили на обед или перекур.
На все действия непрерывно жаловались коммерческому директору, а после этого вместе с коммерческим приходили жаловаться к генеральному директору.
Любую ошибку или срыв сроков объясняли его вмешательством или присутствием, что заставляло генерального заниматься расследованиями и отнимало его время.
Без согласования и утверждения передавали обратно на производство те сопутствующие задачи, которые с производства сняли. А также выдумывали новые задания. Это обрушивало производительность труда и переключение внимания моего друга обратно на производство, чтобы установить причины падения производительности.
Апогеем всего этого было закрепление за моим другом заместителя коммерческого директора для описания бизнес-процесса продаж на бумаге. Это заняло 2 месяца, но в итоге оказалось, что всё это время они описывали фейк. Фейковую картину, которая не имела отношения к реальному процессу. С выдуманными проблемами. Это было нужно для отвлечения внимания. Всё это время заместитель коммерческого директора еще и не занимался своими основными обязанностями. И это было еще одним камнем в огород моего друга, почему он мешает им работать. Да еще и безрезультатно.
Предпринимаемые действия
Решил изучать процессы обходным путем. Вместе с системным администратором без согласования с генеральным директором ночью с пятницы на субботу установили на все рабочие компьютеры программу для мониторинга работы. Программа записывала всё, что происходит на рабочем компьютере человека.
Стали автоматически регистрировать создание и удаление заказов в системе Битрикс, а также изменение в проектах поля "дата", "срок выполнения", "срок оплаты" и "сумма заказа". Фиксировали, кто поменял и когда поменял.
Как работала схема
Выяснилось, что у всех сотрудников на рабочих ПК в рабочем браузере (даже не через инкогнито) было по 2-3 дополнительных почты, через которые они проводили продажи и выступали посредниками для компании.
У них были созданы дополнительные юр.лица. Либо подставные, либо даже не скрываясь - свои личные.
Мой друг провел контрольную закупку, и полностью собрал всю цепочку данных, что сотрудница заказ залевачила.
Почти у всех на рабочем столе лежали файлы, аналогичные черной бухгалтерии, в которых указывались изначальные суммы прихода и суммы регистрации заказов в компании, а также суммы откатов коммерческому директору и его заместителю для прикрытия этого.
Сумма сокрытых доходов и продаж превышала всю сумму всех доходов компании в 2 раза.
Сумма косвенных доходов сотрудников отдела продаж была выше их зарплат в 2-7 раз.
Все продажники в единой учетной системе имели право удалять заказы из системы. То есть, полностью проведя заказ по базе и выполнив его силами компании, они удаляли его из системы, а счет на оплату клиенту выставляли на свое юр.лицо.
А у коммерческого директора были права еще и менять суммы заказов. А т.к. премия его и его отдела зависела от суммарной стоимости заказов, то перед расчетом премии он завышал стоимости всех заказов за отчетный период, а после получения премии возвращал всё назад.
Коммерческий директор также получал откаты за увеличенные премии сотрудников своего отдела.
Т.к. его премия как руководителя также зависела от своевременности оплаты заказов клиентами, он просто каждый месяц менял планируемые даты оплаты заказов, и делал этот показатель выглядящим прекрасно. И каждый месяц шла летопись выполненных заказов, а перед ней валом катилась гора переносимых заказов с фактической просрочкой в год. Эта схема также скрывала наличие дебиторской задолженности. Все отчеты были красивые, все показатели были красивые, а по факту денег не было.
До обнародования результатов анализа
Целью работы моего друга не было тыкать на кого-то пальцем или обнародовать результаты исследований. По мере продвижения своего анализа он просто находил ошибки и потихоньку их устранял, закручивая гайки в программном обеспечении. Он делал так, что их схемы воровства становились невозможными. Например, программным образом запретил перенос даты оплаты заказа.
Было много разных мелких действий, которые все сильнее и сильнее усложняли схему левака. Реализация их схем усложнилась в 3-4 раза, но они все равно продолжали это делать, тратили еще больше времени на это и еще меньше делали полезной работы, отчего показатели становились всё хуже.
Новая невозможность сокрытия плохих показателей еще больше ухудшала картину, которую видел генеральный.
Параллельно с анализом участились жалобы продаж генеральному и собственнику.
Коммерческий директор однажды прямо сказал не лезть в его отдел с этими нововведениями. На что получил ответ, что если его что-то не устраивает, то он может обращаться к генеральному. Поэтому его просьба прекратить - отклоняется. Коммерческий на это страшно обиделся, и стал еще больше жаловаться апеллируя к тому, что он там о себе возомнил.
Любимая цитата коммерческого директор с совета директоров. Он показал динамику показателей на презентации (фактическую ситуацию, которую скрывал несколько лет), сказав:
- Вот посмотрите, как у нас в компании всё становится херово с приходом этого специалиста. Обстановка в моем отделе отвратительная. Люди демотивированы. Участились случаи увольнений. Мои сотрудники только и успевают принимать жалобы от клиентов. Дальнейшее его участие в работы моего отдела считаю смертельно опасным.
После этого совещания моего друга вызвали на ковер к генеральному и директору и директору по производству для обсуждения его действий. А сам диалог вёлся в ключе его увольнения.
Но у моего друга уже были на руках еще не обнародованные результаты анализа. Логи всех изменений проектов, которые вели коммерческий директор и его зам.
Обнародование результатов анализа
Согласно тем цифрам, вся отчетность высшего руководства, которой они пользовались для стратегического планирования и анализа рынка, для отчета перед учредителями, была сфабрикована.
После этого доклада руководство не проронив ни слова прекратило обсуждение и взяло паузу на 3 дня. В течение этих трех дней он не слышал от них ни одного слова. Он лишь видел, как к ним регулярно вызывали сотрудников отдела продаж, системного администратора и бухгалтерию.
В течение этих трех дней отдел продаж вообще перестал разговаривать с моим другом. Когда он писал или звонил им - они не отвечали. А также отключили вход по системе СКУД. Поэтому он пока работал с производством.
По итогу трех дней
Руководство приняло решение активного внедрения предложенных мер по описанию, структурированию и контролю отдела продаж. С жестким ограничением прав на изменение какой-либо информации после заведения проекта. Дали полные полномочия на любые изменения в отделе продаж (изменение мотивационных схем, замена людей).
Сотрудники, которых уличили в схемах, начинали поднимать шум о клевете. А те, до которых очередь не дошла, заявляли, что в таких условиях работать не хотят и увольнялись, хлопая дверью.
Сотрудники всего коммерческого блока его откровенно ненавидели. Сотрудники производства, до которых ранее никому не было дела, стали уважать и даже любить. Сотрудники смежных отделов, до которых еще не добрался - просто боялись.
На одной из очередных оперативок генеральный в шутку сказал, что удивлен, что его до сих пор не убили. И предложил при желании удаленную работу.
Триумф
Была описана карта процесса каждой должности, кто чем должен заниматься.
Через аутсорсинг ввели систему контроля качества входящих обращений.
Поменяли мотивацию всех сотрудников не на регистрацию заказа, а только на наличие денег в кассе.
Руководство получило прозрачную и правдивую отчетность для планирования своих действий.
Внедренные изменения позволяли справляться с теми же заказами, но в 2 раза меньшей численностью людей. Это было достигнуто за счет действий в производстве.
Собственник компании публично, на празднике всей группы компаний, наградил премией в размере 13-й зарплаты, кубком "Проект года" и грамотой "Лучшее рационализаторское предложение". А также правом прямого выхода на собственника и масштабированием деятельности на всю группу компаний.
Регресс обратно в болото
После этого началась СВО, и резко упал спрос на заказы. Изначальная задача по расширению компании оказалась нерентабельна в текущих условиях рынка. Стратегия компании резко развернулась с расширения компании на сокращение расходов и снова на объединение всех активностей на одних с тех же людях (на производственниках и продажниках). Сокращение расходов на контроль процесса. Не стали закладывать бюджет на аутсорсинг на следующий месяц.
Руководство начало резать косты, и начало увольнять всех новых сотрудников, которые были наняты в ходе оптимизации и были рассчитаны на прежние объемы. Оставляли только сотрудников основного процесса (продажи и производство). Оставшиеся сотрудники бухгалтерии перестали справляться с объемом закрывающей документации. И встал вопрос снова вернуть весь старый функционал и все старые права отделу продаж.
Успели пока уволить только трех человек и потребовали план дальнейшего сокращения костов.
То есть, всё это означало возврат к первоначальной схеме.
Он видел, что сумма затрат на оставшихся и уволенных сотрудников меньше, чем его зарплата и предложил руководству оставить всех новых сотрудников на местах, контрольный аутсорсинг и все остальные процессы как есть.
А сам он уходит из компании.
Сокращением расходов как целью компании он заниматься не хотел. Потому что не хотел рушить всё, что выстроил.
Итог
Регресс в болото был предотвращен. Новых сотрудников не уволили, и они работают там до сих пор, даже в текущих условиях рынка. А его пытались удержать на протяжении 4 месяцев, предлагая новые должности и новые обязанности.
4 месяца он пытался сделать еще что-то. Он находил еще порядка 10 проектов по улучшению, но прогнозные бенефиты суммарно не покрывали расходов на его зарплату на период их реализации. Для компании было дешевле просто их не делать. Он уже ничего не мог там сделать, его идеи закончились, а деятельность исчерпала себя.
В общей сложности проект длился год. В результате он все-таки уволился вникуда и занялся своим бизнесом. Оптимизатор оптимизировал сам себя.
Сокращай нормы расхода
Охрана труда в малом бизнесе
На канале будут мемы собственного авторства - подписываемся!
Будущее отечественного вертолетостроения. Нужно ли «эффективным» менеджерам опытное конструкторское бюро?
Фактически две школы проектирования вертолетов были уничтожены, коллективы лишены ключевых специалистов, а система выстроена так, что работать в ней и уж тем более создавать что-то новое стало практически невозможно
Вертолет Ка-52 «Аллигатор»
Интервью с инженером-конструктором, руководившим группой общего проектирования в Национальном центре вертолетостроения имени М. Л. Миля и Н. И. Камова, Сергеем ЯковлевымВ апреле 2020 года юридически прекратило свое существование опытное конструкторское бюро имени Николая Ильича Камова, человека, который придумал слово «вертолет», и одного из основателей российской школы вертолетостроения.
За свою многолетнюю историю ОКБ им. Н. И. Камова создало уникальную исследовательскую школу и является единственным в мире разработчиком серийных вертолетов соосной схемы.Ранее ОКБ им. Н. И. Камова (АО «Камов») входило в холдинг «Вертолеты России», а затем было реорганизовано в Национальный центр вертолетостроения имени М. Л. Миля и Н. И. Камова.
В настоящее время перед российским государством и русским миром, в самом широком смысле этого слова, стоят серьезные исторические вызовы. В ходе специальной военной операции России на территории Украины русское оружие, включая легендарный Ка-52 «Аллигатор», вновь борется с нацистской идеей, возжелавшей взять реванш.
Однако вертолетная школа Камова и его традиции вертолетостроения могут пасть в небытие.Об этом мы побеседовали с инженером-конструктором, который проработал на АО «Камов» десять последних лет его существования и еще два года в Национальном центре вертолетостроения имени Миля и Камова Сергеем Яковлевым.
=======================================================
Корр.: Сергей Викторович, здравствуйте. Вы работали в отделе технических проектов Национального центра вертолетостроения имени М. Л. Миля и Н. И. Камова. Можете рассказать о своей работе?
Сергей Яковлев: Здравствуйте. «Отделом технических проектов» в ОКБ Камова исторически назывался отдел, который в других ОКБ назывался «Отделом общих видов». То есть это отдел, в котором начинается проектирование вертолетов и который помогает связывать воедино работу всех остальных отделов.
При Союзе в этом отделе было около 70 человек — начиная от технических художников, рисовавших концептуальные картинки для «плакатных войн», компоновщиков, увязчиков, весовиков, специалистов по аэродинамике, прочности и заканчивая экономистами. Любой проект должен был быть тщательно обсчитан до того, как он в принципе пойдет на стадию, на которой имеет смысл загружать остальные отделы ОКБ. Под руководством главного конструктора отдел формировал компоновочные схемы, направлял их остальным отделам конструкторского бюро и затем проверял рабочую документацию на соответствие первоначальному замыслу главного конструктора.
Так вот, я пришел в ОКБ в 2010 году в первую бригаду — бригаду эскизного проектирования. На момент моего прихода от ОТП осталось всего 14 человек — семь из них в первой бригаде, четыре в бригаде весовых расчетов (включая одного студента), два в бригаде увязки и один — в бригаде тендерных предложений. Это при том, что сопровождать нужно было работы по семи типам вертолетов в нескольких модификациях и одновременно работать над новыми проектами по заданию генерального конструктора Сергея Михеева.
В ОКБ уже на тот момент наблюдалась довольно плачевная картина с кадрами, но всё держалось на советском поколении конструкторов, которые пережили девяностые и нулевые года и продолжали тащить дело своей жизни дальше. Низкие зарплаты молодых специалистов (оклад составлял всего 20 тысяч рублей до налогов и еще 10 тысяч доплачивали молодым специалистам), поддерживали кадровый голод — молодые люди приходили после института, получали опыт и уходили на более высокооплачиваемые должности в другие компании. Зачастую это были московские инженерные центры «Боинга» и Airbus.
Но, как потом оказалось, это было еще не так уж и плохо — компания фактически жила «на свои» — проектировала и производила в Кумертау вертолеты, получала денежку, дополнительно содержала собственную компанию по постпродажному обслуживанию и даже авиакомпанию, эксплуатировавшую вертолеты Ка-32.
Всё это было уничтожено после реорганизации, последовавшей за вхождением компании в «Вертолеты России».
Корр.: Какие проблемы произошли после реорганизации ОКБ Камова?
Сергей Яковлев: Реорганизация — это мягкое менеджерское слово, за которым, как правило, стоит уничтожение предприятий. И этот случай не стал исключением.
На момент моего прихода на фирме уже произошло разделение на «административное» и «техническое» руководство — ресурсы были отняты у Михеева и переданы поставленному «Вертолетами России» исполнительному директору.Это всегда такой удобный вариант — управляющая компания может отдавать любые сумасшедшие распоряжения, исполнительный директор их проводит в жизнь, а при последствиях «Вертолеты России» хмурят брови и говорят «ух какие плохие эти камовцы».
Но это было начало — далее в планах «Вертолетов России» было отобрать у Камова историческую территорию Ухтомского вертолетного завода, переселив в отстроенное здание на производственной базе Московского вертолетного завода в Томилино под предлогом сокращения расходов, а потом и постепенное «слияние» двух конструкторских бюро. Что и было сделано.
И никто ни с кого не спросит, что деньги, вырученные от продажи территории целого завода с множеством зданий, своей котельной, пожарной и санитарной частью, пошли на выкуп всего трех этажей в здании «Национального центра вертолетостроения» и одного сборочного цеха, куда было сокращено производство.
Как окрестил это событие один из моих тогдашних коллег, поэтический человек по натуре, «переезд — переезд, из квартиры — в подъезд».К слову, накладные расходы от переезда еще и выросли. На новом месте коллектив постепенно «оптимизировали» (тоже любимое слово менеджеров), так что из семи сотен инженеров через пять лет осталось меньше трети, а затем и соединили с остатками так же урезанного коллектива МВЗ, окончательно объединив остатки двух ОКБ.
Корр.: Как Вы оцениваете эту ситуацию?
Сергей Яковлев: Как катастрофическую для нашего вертолетостроения. Фактически две школы проектирования вертолетов были уничтожены, ключевые специалисты уволены, а система выстроена так, что работать в ней и уж тем более создавать что-то новое стало практически невозможно.
Представьте себе, с ног на голову поставлено практически всё. Например, финансирование идет через серийные заводы — то есть заводу дают деньги на новую технику, а он нанимает НЦВ для проектирования вертолета.
Под этой же эгидой уничтожено опытное производство — то есть опытные машины строятся на серийном заводе, который не представляет, что такое опытное производство, сразу закладывается под серию и затем выкручивает руки КБ, чтобы заблокировать изменения в конструкции, которые могут затронуть оснастку.
Практически уже только этого достаточно, чтобы создавать «чемоданы без ручки», а не конструктивно выверенные вертолеты.
Раньше ОКБ создавали опытные машины на опытном производстве, отрабатывали их и лишь после решения Министерства авиационной промышленности начинали работать с выбранным серийным заводом по налаживанию серии.
Но это лишь внешний бардак, учиненный «эффективными менеджерами», ни черта не понимающими в процессах создания новой техники — еще больший сумбур был создан внутри самого процесса проектирования.
Постоянные реорганизации с обесцениванием должностей и назначением на руководящие конструкторские должности кого попало привели к уничтожению конструкторских школ как таковых.
Николай Ильич Камов
Корр.: Как, по вашему мнению, проходило уничтожение российской конструкторской школы?
Сергей Яковлев: Вот представьте, раньше на одно конструкторское бюро был один ГК (Главный конструктор). У него могли быть замы и ведущие по конкретным машинам, но главный был один.В ОКБ Камова при СССР было всего два ГК — собственно Николай Ильич Камов и Сергей Викторович Михеев.
Затем в постсоветский период главных переименовали в генеральных, а для каждого изделия назначили своего главного конструктора. Это хоть и было отступлением, но в какую-то логику укладывалось.После реформ «Вертолетов России» в КБ вообще исчез генеральный конструктор, а главных конструкторов стало существенно больше, чем вертолетов и их модификаций. Появились «главные конструкторы» по трансмиссии, несущей системе, прочим агрегатам, а далее и такие чудесные должности, как «главный конструктор по научно-техническому заделу» или «главный конструктор по общему проектированию» (конструктор, который проектирует проектирование!).В кого ни ткни — все главные. Причем у таких «главных» не обязательно даже конструкторское прошлое — некоторые из них ни дня не проработали конструкторами, да и образование могут иметь не по профилю.
И это лишь маленькая часть того хаоса, который был создан «эффективными менеджерами» в КБ. Многократно переименовывались отделы, переносились полномочия, вводились множество дублирующих друг друга систем электронного учета и планирования, само планирование выродилось до лозунгов и натянутых отчетов, когда потребная загрузка персонала может превышать располагаемую в несколько раз.В какой-то момент решили изменить систему премирования, по которой премии поставили в зависимость от одного-единственного фактора — количества предъявлений документации на нормоконтроль.
Для тех, кто не знает, нормоконтроль проверяет документацию на соответствие нормативной документации — ГОСТам и стандартам предприятия.То есть сдал абсолютно идиотский чертеж или электронную модель, но правильно оформленную, с первого раза — и тебе премия. Сдал гениальный по конструкторской идее документ с помарками — и тебя оштрафуют. Без шуток — эта система по-прежнему действует. И это на фоне хаоса в проектировании при отсутствии/отстранении настоящего главного конструктора от управления.
Корр.: Как Вы считаете, почему Генерального конструктора Героя России Сергея Михеева фактически отстранили от деятельности?
Сергей Яковлев: Михеев сильно не устраивал как «Вертолеты России», так и руководство МВЗ, которое фактически лишилось своего настоящего главного конструктора с уходом Марата Николаевича Тищенко.
У них там были сплошные «игры престолов», которые привели к развалу коллектива, а во главу, растолкав остальных, вылезли люди типа Павленко, которые явно не соответствуют своей должности.Взять хотя бы эпизод с темой «Перспективного скоростного вертолета», когда Михеев пытался предложить действительно новые подходы к достижению высоких скоростей, а МВЗ выдало зализанный Ми-24 с новыми лопастями, на который были списаны миллиарды.
Где-то в 2017 или 2018 году из штатного расписания была убрана должность Генерального конструктора и Михеев был отстранен от какого-либо руководства. Его побоялись уволить, чтобы не поднимать скандал, он там пытался что-то делать малыми силами ближайших соратников в ЦАГИ по части скоростной тематики, пока совсем не сдался и не ушел в написание мемуаров по былым подвигам некогда славного конструкторского бюро.
Корр.: На каком программном обеспечении вам приходится работать?
Сергей Яковлев: Это довольно интересная тема, ведь на «Камове» всегда старались идти в ногу со временем.Так, первую 3D-модель обводов вертолета нарисовали в ОКБ Камова еще при СССР в отечественной программе «СГМ», работавшей на VАХах. Далее эту программу попытались сделать коммерческой САПР «СГМ Кредо», но рынок быстро захватили зарубежные продукты, разработчики которых обладали несравненно большими ресурсами для разработки и продвижения.
Потом Камов начал совместные работы с итальянской компанией Agusta, которая использовала французскую систему CATIA, и они обучили сотрудников Камова работать в этой САПР.
Так на Камове прижилась эта замечательная САПР, в которой работает вся мировая авиационная промышленность за исключением нашей, которую все последние годы усиленно переводили на Siemens NX.Не избежал участи по смене САПР и коллектив Камова после слияния с МВЗ, на котором из бумаги перешли в NX около десятилетия назад. Причем перевод с одной зарубежной САПР на другую осуществили уже после событий 2014 года, то есть после начала введения санкций против России.
Корр.: И это после всех громких заявлений об импортозамещении?
Сергей Яковлев: Да, мы в свое время тоже очень удивлялись и протестовали против такого перехода. Уж лучше было бы попробовать отечественный «Компас-3D» — он и дешевле на порядок.
К слову о стоимости — перевод «Камова» на Siemens NX обошелся в сотни миллионов рублей, ведь за каждое рабочее место на Siemens NX с системой управления документацией TeamCenter приходится платить по два-три миллиона рублей плюс ежегодное обслуживание. Это по сравнению с парой сотен за такой же комплект отечественного.Да, конечно, наши программы далеки от западных «тяжелых САПР», но по крайней мере их разработчики рядом и при должной поддержке это можно было бы быстро исправить. Если бы такие деньги, какие вливались НЦВ ежегодно в Siemens, шли на доработку «Компаса» — мы бы уже имели САПР не хуже этого самого Siemens NX.
Корр.: Что, по вашему мнению, необходимо сделать для спасения отечественной школы вертолетостроения?
Сергей Яковлев: Для спасения отечественной авиации в целом (самолетчиков ОАК уже приговорила к слиянию) нужно две главные вещи.Во-первых, это немедленное устранение всех нелепых постсоветских надстроек над предприятиями в виде «управляющих компаний», «холдингов», «корпораций» типа «Вертолетов России», Ростеха и прочих АО, созданных с единственной целью — кормить иждивенцев, называемых «эффективными менеджерами».
Система должна быть простой: Министерство авиационной промышленности, распределяющее ресурсы, — главный конструктор, отвечающий своей головой за результат.
Соответственно такая, система подразумевает не единых монстров типа НЦВ, а множество конструкторских бюро, сплоченных вокруг коллективов, которые добиваются доверия через результат.
Во-вторых, реформа образования, которая позволит восстановить практически уничтоженное высшее техническое образование в стране.
Кроме шуток — в стране осталось два вуза, готовящих инженеров-вертолетчиков, и в Московском авиационном институте практически не осталось преподавателей. А новых на существующих условиях привлечь практически невозможно.
Корр.: Как Вы оцениваете внутреннюю ситуацию в России в настоящее время?
Сергей Яковлев: Я бы назвал это эйфорией на фоне замедленного падения.
Мы, как государство, говорим, что мы будем противостоять всему свету, но те, кто говорят, не хотят видеть и знать проблемы тех, кто делает.
В стране по-прежнему инженер — слово ругательное (сочетает высокую ответственность с ничтожной заработной платой, еще и с ограничениями на выезд за рубеж по гостайне).
В стране по-прежнему деградирует образование и медицина, по-прежнему доминирует монетарная политика, блокирующая внутреннее кредитование производств, по-прежнему высокий риск рейдерства, что останавливает людей от желания что-либо организовывать в российской юрисдикции — всё это никуда не делось.
Часть институтов страны уже работает по инерции, как курица без головы, а СМИ радуются, что хорошо бежит на запасе мышц, выращенных более четверти века назад.
Корр.: Что вы думаете о новых специалистах и их подготовке?
Сергей Яковлев: Как я уже говорил ранее, система образования поломана и, естественно, она порождает падение уровня специалистов.
Сейчас, если переэкзаменовать последние выпуски по советским нормам, диплом получат единицы. Остальные прошли по принципу «три пишем, два в уме», а если связал два слова и вспомнил пару терминов — так достоин оценки «хорошо» или даже «отлично».
ЕГЭ пустило в институты абы кого. Система привязки штатного расписания к числу студентов убила возможность отсева не тянущих студентов, итог — только единицы людей, еще и не в каждый выпуск, могут по-настоящему называться инженерами, потому что они хотели быть инженерами, стремились к этому и растили себя сами.
Корр.: Смогут ли такие специалисты ответить на вызовы, стоящие перед страной?
Сергей Яковлев: Я на это надеюсь и сам постараюсь сделать всё от меня зависящее, чтобы вертолеты в России были свои и были лучшие.
Перефразировав Роберта Людвиговича Бартини (к слову, одно время соседствующего с Камовым на Ухтомском вертолетном заводе), скажу, что главное, чтобы «красные вертолеты летали лучше, чем черные».
Источник: газета Суть Времени № 501