Как мой друг развивальщик предприятий развалил схему воровства в департаменте продаж
Компания занималась консалтингом.
Зачем нанимали
Цель стояла в том, чтобы тем же составом сотрудников выполнять больше заказов. То есть, повысить эффективность. Вторая цель была - подготовка компании к расширению. На старте сотрудничества руководство оценивало потенциал роста в х4 за год.
Собственник компании поставил моего друга на должность заместителя генерального директора. Выше всех директоров департаментов. С обязанностью для всех выполнять его приказы. Это были исключительные полномочия, не уравновешенные сопутствующей ответственностью за результаты работы этих департаментов. Ответственность нес только за всё производство (производили документацию). И позже еще за подотдел бухгалтерии, который занимался расчетами с клиентами (взысканием долгов). Зарплату поставили 275к рублей.
Анализ
Исследование показало, что эффективность так низка, потому что все сотрудники (все, даже исполнители заказов) занимались решением проблем с долгами клиентов. Это вместо того, чтобы сконцентрироваться на основных обязанностях.
Также, были жалобы на то, что в департаменте продаж было 20 человек, но они делали очень мало продаж. Параллельно с этим продажами занимался директор производства, который единолично делал в 10 раз больше личных продаж, чем весь департамент продаж из 20 человек, включая коммерческого директора и директора по активным продажам.
Директор по производству не был замотивирован на объеме продаж, т.к. не получал за них премию. Он был заинтересован в росте компании, потому что был приемником генерального директора и был следующим на это кресло в случае ухода генерального в состав учредителей компании. Генеральный хотел уйти от операционки в учредители.
Предпринятые меры в производстве
Первым действием было разделение задач производства на производственные и непроизводственные. Это показало, что непроизводственные задачи занимали 30% времени. Часть этих задач была передана на отдел продаж, часть на отдел кадров, под оставшиеся задачи он создал подотдел бухгалтерии по взысканию задолженностей. Для этого нанял 6 человек и руководителя этого отдела.
Также, провел оптимизацию потока создания ценности на производстве. В итоге всё это привело к двоекратному росту производительности труда в производственном департаменте численностью 60 человек.
В процессе оптимизации потока он решил огромную боль производства, что у них вместо процесса был полнейший сумбур. Всё валилось из рук, все сроки проваливались, и их во всем обвиняли. Метаморфозы в производстве могут быть описаны в отдельном посте. Они были болезненными, и многие производственники тогда поувольнялись с одной и той же формулировкой, что это из-за того, что делает мой друг. Из-за этого его ненавидел отдел кадров, которым приходилось искать новых людей в период аврала.
Но в итоге оказалось, что те, кто остались, стали отлично справляться с работой всех, и стали зарабатывать еще больше. Настал порядок.
Черный ящик в департаменте продаж
Переданная часть задач производства не смогла с легкостью лечь на департамент продаж, потому что они жаловались на нехватку времени. Единственным условием выполнения этих задач они выставили увеличение численности подразделения на 20%.
После этого заявления он сфокусировался на анализе качества процессов департамента продаж и их производительности труда.
Это оказалось не так просто, т.к. каждый сотрудник продаж начал тратить всё свое время на придумывание проблем для саботирования изучения их процессов.
Сопротивление сотрудников
После согласования и утверждения дат встреч, появлялись фразы "сейчас некогда, давайте потом" и "у нас сейчас важное, давайте ваше позже" и т.д.
При приглашении на стратегические сессии приходило 2-3 из всего департамента, хотя приглашены были все.
Когда он заходил к ним в отдел, многие сотрудники сразу же вставали и выходили на обед или перекур.
На все действия непрерывно жаловались коммерческому директору, а после этого вместе с коммерческим приходили жаловаться к генеральному директору.
Любую ошибку или срыв сроков объясняли его вмешательством или присутствием, что заставляло генерального заниматься расследованиями и отнимало его время.
Без согласования и утверждения передавали обратно на производство те сопутствующие задачи, которые с производства сняли. А также выдумывали новые задания. Это обрушивало производительность труда и переключение внимания моего друга обратно на производство, чтобы установить причины падения производительности.
Апогеем всего этого было закрепление за моим другом заместителя коммерческого директора для описания бизнес-процесса продаж на бумаге. Это заняло 2 месяца, но в итоге оказалось, что всё это время они описывали фейк. Фейковую картину, которая не имела отношения к реальному процессу. С выдуманными проблемами. Это было нужно для отвлечения внимания. Всё это время заместитель коммерческого директора еще и не занимался своими основными обязанностями. И это было еще одним камнем в огород моего друга, почему он мешает им работать. Да еще и безрезультатно.
Предпринимаемые действия
Решил изучать процессы обходным путем. Вместе с системным администратором без согласования с генеральным директором ночью с пятницы на субботу установили на все рабочие компьютеры программу для мониторинга работы. Программа записывала всё, что происходит на рабочем компьютере человека.
Стали автоматически регистрировать создание и удаление заказов в системе Битрикс, а также изменение в проектах поля "дата", "срок выполнения", "срок оплаты" и "сумма заказа". Фиксировали, кто поменял и когда поменял.
Как работала схема
Выяснилось, что у всех сотрудников на рабочих ПК в рабочем браузере (даже не через инкогнито) было по 2-3 дополнительных почты, через которые они проводили продажи и выступали посредниками для компании.
У них были созданы дополнительные юр.лица. Либо подставные, либо даже не скрываясь - свои личные.
Мой друг провел контрольную закупку, и полностью собрал всю цепочку данных, что сотрудница заказ залевачила.
Почти у всех на рабочем столе лежали файлы, аналогичные черной бухгалтерии, в которых указывались изначальные суммы прихода и суммы регистрации заказов в компании, а также суммы откатов коммерческому директору и его заместителю для прикрытия этого.
Сумма сокрытых доходов и продаж превышала всю сумму всех доходов компании в 2 раза.
Сумма косвенных доходов сотрудников отдела продаж была выше их зарплат в 2-7 раз.
Все продажники в единой учетной системе имели право удалять заказы из системы. То есть, полностью проведя заказ по базе и выполнив его силами компании, они удаляли его из системы, а счет на оплату клиенту выставляли на свое юр.лицо.
А у коммерческого директора были права еще и менять суммы заказов. А т.к. премия его и его отдела зависела от суммарной стоимости заказов, то перед расчетом премии он завышал стоимости всех заказов за отчетный период, а после получения премии возвращал всё назад.
Коммерческий директор также получал откаты за увеличенные премии сотрудников своего отдела.
Т.к. его премия как руководителя также зависела от своевременности оплаты заказов клиентами, он просто каждый месяц менял планируемые даты оплаты заказов, и делал этот показатель выглядящим прекрасно. И каждый месяц шла летопись выполненных заказов, а перед ней валом катилась гора переносимых заказов с фактической просрочкой в год. Эта схема также скрывала наличие дебиторской задолженности. Все отчеты были красивые, все показатели были красивые, а по факту денег не было.
До обнародования результатов анализа
Целью работы моего друга не было тыкать на кого-то пальцем или обнародовать результаты исследований. По мере продвижения своего анализа он просто находил ошибки и потихоньку их устранял, закручивая гайки в программном обеспечении. Он делал так, что их схемы воровства становились невозможными. Например, программным образом запретил перенос даты оплаты заказа.
Было много разных мелких действий, которые все сильнее и сильнее усложняли схему левака. Реализация их схем усложнилась в 3-4 раза, но они все равно продолжали это делать, тратили еще больше времени на это и еще меньше делали полезной работы, отчего показатели становились всё хуже.
Новая невозможность сокрытия плохих показателей еще больше ухудшала картину, которую видел генеральный.
Параллельно с анализом участились жалобы продаж генеральному и собственнику.
Коммерческий директор однажды прямо сказал не лезть в его отдел с этими нововведениями. На что получил ответ, что если его что-то не устраивает, то он может обращаться к генеральному. Поэтому его просьба прекратить - отклоняется. Коммерческий на это страшно обиделся, и стал еще больше жаловаться апеллируя к тому, что он там о себе возомнил.
Любимая цитата коммерческого директор с совета директоров. Он показал динамику показателей на презентации (фактическую ситуацию, которую скрывал несколько лет), сказав:
- Вот посмотрите, как у нас в компании всё становится херово с приходом этого специалиста. Обстановка в моем отделе отвратительная. Люди демотивированы. Участились случаи увольнений. Мои сотрудники только и успевают принимать жалобы от клиентов. Дальнейшее его участие в работы моего отдела считаю смертельно опасным.
После этого совещания моего друга вызвали на ковер к генеральному и директору и директору по производству для обсуждения его действий. А сам диалог вёлся в ключе его увольнения.
Но у моего друга уже были на руках еще не обнародованные результаты анализа. Логи всех изменений проектов, которые вели коммерческий директор и его зам.
Обнародование результатов анализа
Согласно тем цифрам, вся отчетность высшего руководства, которой они пользовались для стратегического планирования и анализа рынка, для отчета перед учредителями, была сфабрикована.
После этого доклада руководство не проронив ни слова прекратило обсуждение и взяло паузу на 3 дня. В течение этих трех дней он не слышал от них ни одного слова. Он лишь видел, как к ним регулярно вызывали сотрудников отдела продаж, системного администратора и бухгалтерию.
В течение этих трех дней отдел продаж вообще перестал разговаривать с моим другом. Когда он писал или звонил им - они не отвечали. А также отключили вход по системе СКУД. Поэтому он пока работал с производством.
По итогу трех дней
Руководство приняло решение активного внедрения предложенных мер по описанию, структурированию и контролю отдела продаж. С жестким ограничением прав на изменение какой-либо информации после заведения проекта. Дали полные полномочия на любые изменения в отделе продаж (изменение мотивационных схем, замена людей).
Сотрудники, которых уличили в схемах, начинали поднимать шум о клевете. А те, до которых очередь не дошла, заявляли, что в таких условиях работать не хотят и увольнялись, хлопая дверью.
Сотрудники всего коммерческого блока его откровенно ненавидели. Сотрудники производства, до которых ранее никому не было дела, стали уважать и даже любить. Сотрудники смежных отделов, до которых еще не добрался - просто боялись.
На одной из очередных оперативок генеральный в шутку сказал, что удивлен, что его до сих пор не убили. И предложил при желании удаленную работу.
Триумф
Была описана карта процесса каждой должности, кто чем должен заниматься.
Через аутсорсинг ввели систему контроля качества входящих обращений.
Поменяли мотивацию всех сотрудников не на регистрацию заказа, а только на наличие денег в кассе.
Руководство получило прозрачную и правдивую отчетность для планирования своих действий.
Внедренные изменения позволяли справляться с теми же заказами, но в 2 раза меньшей численностью людей. Это было достигнуто за счет действий в производстве.
Собственник компании публично, на празднике всей группы компаний, наградил премией в размере 13-й зарплаты, кубком "Проект года" и грамотой "Лучшее рационализаторское предложение". А также правом прямого выхода на собственника и масштабированием деятельности на всю группу компаний.
Регресс обратно в болото
После этого началась СВО, и резко упал спрос на заказы. Изначальная задача по расширению компании оказалась нерентабельна в текущих условиях рынка. Стратегия компании резко развернулась с расширения компании на сокращение расходов и снова на объединение всех активностей на одних с тех же людях (на производственниках и продажниках). Сокращение расходов на контроль процесса. Не стали закладывать бюджет на аутсорсинг на следующий месяц.
Руководство начало резать косты, и начало увольнять всех новых сотрудников, которые были наняты в ходе оптимизации и были рассчитаны на прежние объемы. Оставляли только сотрудников основного процесса (продажи и производство). Оставшиеся сотрудники бухгалтерии перестали справляться с объемом закрывающей документации. И встал вопрос снова вернуть весь старый функционал и все старые права отделу продаж.
Успели пока уволить только трех человек и потребовали план дальнейшего сокращения костов.
То есть, всё это означало возврат к первоначальной схеме.
Он видел, что сумма затрат на оставшихся и уволенных сотрудников меньше, чем его зарплата и предложил руководству оставить всех новых сотрудников на местах, контрольный аутсорсинг и все остальные процессы как есть.
А сам он уходит из компании.
Сокращением расходов как целью компании он заниматься не хотел. Потому что не хотел рушить всё, что выстроил.
Итог
Регресс в болото был предотвращен. Новых сотрудников не уволили, и они работают там до сих пор, даже в текущих условиях рынка. А его пытались удержать на протяжении 4 месяцев, предлагая новые должности и новые обязанности.
4 месяца он пытался сделать еще что-то. Он находил еще порядка 10 проектов по улучшению, но прогнозные бенефиты суммарно не покрывали расходов на его зарплату на период их реализации. Для компании было дешевле просто их не делать. Он уже ничего не мог там сделать, его идеи закончились, а деятельность исчерпала себя.
В общей сложности проект длился год. В результате он все-таки уволился вникуда и занялся своим бизнесом. Оптимизатор оптимизировал сам себя.