4. Не путать дисциплину и бюрократию.

Дисциплина — это когда работа выполнена правильно и в срок. Бюрократия — когда ради «правильности» ты жертвуешь сроками и результатом.

5. Держать фокус на общем процессе.

Твоя задача как начальника — не считать скрепки и не ловить «нарушителей мелочей», а выпускать продукцию и обеспечивать стабильную работу.

📌 Итог:

Хороший руководитель не превращает цех в музей инструкций. Он держит дисциплину, но при этом двигает команду к результату. В конце концов спросят не «по какой бумаге ты это сделал?», а «сделал ли ты это вообще?».

Продолжаем реагировать на объёмное интервью с Дмитрием Пищальниковым.

Предыдущие посты тут:

• Низкая производительность труда в России

• Причины брака: сырьё и техпроцесс

• Причины брака: необученный персонал и неисправное оборудование

• Организация труда

А сегодня наши лапоньки добрались до мякотки: консультанты на производстве и на кой ляд их вообще приглашают. Из того, что на эту тему говорит Дмитрий в интервью, нам страшно нравятся два тезиса.

1. «Сотрудник не может и не должен организовывать свою работу сам»

О да! Но многие инфантильные руководители ожидают, что щас работники вырвут себя из зоны комфорта, пропишут себе улучшение процессов, путь профессиональной прокачки и регламенты. А потом сами себя организуют всё это выполнять.

Дорогие руководители, вы должны исходить из того, что цель ваших сотрудников – работать меньше, а получать (получать, не зарабатывать!) больше. Они не должны развивать ваш бизнес и свои рабочие места.

Но даже если 1-3% супер-вовлечённых сотрудников вдруг захотят это делать – не смогут. Они не знают всех процессов, частью которых являются, не понимают всех производственных цепочек, задач и тонкостей.

• Кто, что и как должен делать?

• Как именно это организовать?

• Как на это мотивировать?

• Как оценивать, получается ли нужный результат?

• Как коммуницировать в смежных процессах?

• Когда и куда это всё развивать?

Сотрудники не могут и не должны отвечать на эти вопросы. Это не их уровень задач!

Поняв, что люди сами себя не прокачают, многие руководители идут тропой леммингов – нанимают бизнес-консультантов. В идеале, конечно, иноземных: те наверняка придут с волшебным крибле-крабле-бумсом!

Тут второй тезис Дмитрия Пищальникова, от которого мы верещим в тональности полного согласия:

2. «Бизнесу в РФ ни разу не помогли приглашённые консультанты»

Даже с очень известными именами и серьёзными достижениями у себя на родине.

Ну нельзя прийти со своей трафареткой на другой менталитет, другие процессы и воспроизвести там опыт из другого мира. Разные корпоративные культуры, техпроцессы, подходы и условия просто не позволят сложить пазл.

Потому пришлые консультанты становятся жрецами карго-культа. Строят модель самолёта из говна и палок– но настоящий самолёт не прилетает и не привозит успешного успеха.

Консультанты берут свои деньги и уходят в закат, а владелец бизнеса лежит на взлётной полосе из тростника и думает: «Где-то ошибся, но где?».

А вот ещё был случай…

Однажды до работы с Амивео одна крупная компания пригласила важных зарубежных консультантов, чтобы те составили шаблон договора на оказание услуг.

Что сделали важные зарубежные консультанты?

Изучили работу отделов, которые связаны с этими услугами?

Поговорили с интересантами?

Обсудили свои идеи с сотрудниками и юристами?

Неть! Они напрягли лбы, составили договор на сотню страниц, взяли за свой труд почти все деньги мира и откланялись.

Хотите ли вы сказать: «Не бывает стандартизированных договоров на сотню страниц»? Мы тоже хотим это сказать. И все деловые партнёры нашего клиента это говорили, когда им предлагали подписать сей талмуд. А количество правок к его содержимому превосходило все мыслимые пределы – потому что, смотри выше, консультанты не опускались до изучения реальных процессов.

И ладно бы это была одна дурацкая история – а их у нас пуды. Сколько пустых отчётов показывали нам клиенты, сколько мы слышали историй, как консультанты не помогли и даже навредили – подсчитать не возьмёмся.

Знать о процессе, иметь процесс и внедрять процесс – истории разные!

Поэтому Амивео никому никогда ничего не советует. Мы сами приходим в организацию, знакомимся с коллективом, процессами, диагностируем проблемы бизнеса и сами на месте начинаем их решать. Без добрых советов, консультирования и сигнальных вышек из бамбука.

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».
В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.

В прошлый раз мы изрядно потрепали нервы тем, у кого живое воображение рассказами про холеру, морги и лоботомию.

Сегодня про научную организацию труда

Все эти медицинские истории в конечном итоге – про ошибки человеческого мышления. Про стремление цепляться за привычное-неработающее и за трендовое-волшебнотаблеточное.

Когда нам попалась эта статья про лоботомию, мы поняли, что те же механизмы наблюдаем в производственных процессах: упорное нежелание менять то, что не работает – и не менее упорное стремление внедрять трендовые решения, которые… тоже не работают.

И нередко, приходя на предприятия обследовать бизнес, мы видим, что там до сих пор делают производственным процессам условную лоботомию, потому что кто-то её посоветовал как волшебную таблетку. Или руки не моют после морга, потому что никогда не мыли.

Собственно, роль Амивео в числе прочего – распутывать клубки заблуждений и спокойно, занудно, с цифрами и фактами показывать, почему система не работает. И внедрять рабочие инструменты, конечно. Это трудно, неприятно, болезненно, а для кого-то и чревато переездом из офиса на мороз (нет, не в морг). Собственно, большая часть нашего участия в жизнь любого клиента состоит  в том, чтобы подобрать правильные методологии и инструменты, а потом убедиться, что сотрудники взяли в привычку мыть руки

Мы знаем, как трудно отказываться от старого, даже если оно неэффективно, как миазматическая теория болезней. И трудно оказаться от распиаренного неработающего инструмента вроде лоботомии, особенно – когда в его внедрение уже вложена масса усилий, денег и работы с возражениями сотрудников.

Мы всегда глубочайше уважаем людей, которые внедрили у себя на предприятии какие-то процессы, даже если не те и не туда – это означает, что люди открыты новому и не боятся трудностей. Но надо, надо отделять мух от котлет, неработающие теории от работающих практик и делать это максимально бережно для людей и бизнеса.

А до чего доводит слепая вера в тренды и как она рушит судьбы, можно прочитать в статье про лоботомию на РБК, мы даже ссылку дадим.

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».
В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.

2. Отделять личное от рабочего.

Сотрудник может быть хорошим человеком, но при этом нарушать правила. Указывая на нарушение, ты не атакуешь его личность.

3. Привыкнуть к короткому дискомфорту ради долгого порядка.

Да, в моменте может быть неприятно, но потом ты избавишь себя от постоянного раздражения и бесконечных переделок.

4. Делать замечания сразу.

Чем дольше тянешь, тем сложнее сказать. Замечание, сделанное по горячим следам, проще и эффективнее.

5. Подбирать форму под ситуацию.

Где-то — один на один, спокойно. Где-то — на общем собрании, если нарушение касается всех. Но без унижений и крика.

6. Держать в голове цель.

Твоя задача не наказать, а привести команду к нужному результату. Штраф, выговор или предупреждение — это просто инструмент, а не месть.

Страх потерять сотрудника часто заставляет начальника терять контроль.

А вот умение спокойно, но твёрдо ставить границы делает тебя не «злым», а надёжным руководителем, с которым понятно, что можно, а что — нет.