Источники мотивации менеджера по продажам — парадоксы Теории самодетерминации
• Как найти источники внутренней мотивации?
• Как устранить демотивирующие факторы?
• Как без лишних усилий обеспечить максимальную мотивацию?
Авторы Теории самодетерминации Ричард М. Райан и Эдвард Л. Деси
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.
Главный демотивирующий фактор
Существует распространенная идея о том, что менеджер по продажам должен иметь мотивацию на деньги. В требованиях большинства вакансий встречается что-то вроде: «Желание хорошо зарабатывать». Это очень удобно: можно определить процент с продаж и ждать результат.
К сожалению так не работает: системе не хватает сложности.
Сложность системы должна быть пропорциональна объему информации, необходимой для ее описания (дескриптивная сложность). Другими словами, чем сложнее функционал менеджера по продажам, тем сложнее система материальной мотивации.
Существует противоположная крайность, когда каждое действие привязано к зарплате. В этом случае сотрудник просто не помнит за что он получает деньги и связка «действие-вознаграждение» разрушается.
Реальная материальная мотивация находится где-то посередине. С одной стороны — достаточно узкий функционал, с другой — достаточно простая схема вознаграждения. Подробнее об этом я писал в статье «Материальная мотивация менеджеров по продажам: что работает, а что нет»
Такие же крайности можно увидеть в степени регламентирования работы менеджера по продажам. Разумная грань — это баланс между правилами, обеспечивающими порядок и свободой действий.
То же касается степени контроля и доверия, нагрузки, стиля управления и т.д.
Любые крайности являются демотивирующим фактором. Чтобы компенсировать его влияние разрабатываются мотивационные программы:
увеличение зарплаты;
подарки, льготы, скидки;
оплата обучения, питания, медстраховки, спортивных занятий;
конкурсы, грамоты, доски почета;
корпоративы, совместный отдых.
Найденный баланс позволит обеспечить базовую мотивацию. Но если мы хотим получить значимые достижения, то нужно учесть особенности более сложной системы — человека.
Для того, чтобы создать условия, при которых менеджер по продажам успешно выполняет план без дополнительного внешнего воздействия, нужно разобраться как работает, а главное как НЕ работает, собственная внутренняя мотивация человека.
Теория самодетерминации
Это подход к пониманию мотивации человека. Он определяет базовые условия внутренней мотивации:
стремление чувствовать себя инициатором собственных действий;
желание самостоятельно контролировать своё поведение;
желание достичь определённых внутренних и внешних результатов;
стремление быть эффективным;
стремление к установлению надёжных отношений, основанных на чувствах привязанности и принадлежности.
Теория самодертерминации говорит о том, что человека не нужно дополнительно мотивировать извне. Если он на своем месте, у него достаточно собственной мотивации.
Парадокс материальной мотивации
Идеология потребления выстраивает зависимость между настроением, самочувствием, здоровьем и покупкой вещей, продуктов, услуг. Как только эта идеология закрепилась в сознании большинства во второй половине XX века – внимание к деньгам резко возросло. Внешние проявления богатства, мода, слава получили новое развитие. Изменился образ жизни.
У людей до 45 лет нет возможности сравнить на собственном опыте общество потребления с альтернативными вариантами. Поэтому мало кто делает следующий шаг в рассуждениях — как мотивация «на деньги» влияет на продуктивность и в итоге на результат.
Эксперимент Притчарда с коллегами (Pritchard, R., Campbell, K., Campbell, D., 1977) показал, что при решении шахматных задач денежное вознаграждение снижает внутреннюю мотивацию. Примерно в это же время были проведены другие исследования, посвященные другим типам вознаграждений. Они показали аналогичный результат.
Вероятно тогда же появилась история о неком джентельмене, который избавился от детей, играющих в футбол под окнами его дома. Он сказал, что ему нравится за ними наблюдать и предложил оплату. Те согласились. Потом мужчина уменьшил ставку. Дети обиделись, но продолжили, пусть и без особого рвения. Когда мужчина сократил оплату во второй раз, дети из принципа перестали играть на его газоне.
Исследования Деси и Райана показали, что долговременные жизненные цели людей обычно попадают в одну из двух категорий:
Внешние цели: накопить богатство, стать знаменитым и иметь привлекательную внешность (имидж);
Внутренние цели: личностный рост, построение близких межличностных отношений, помощь другим людям и обществу в целом.
Основной результат, обнаруженный Деси и Райаном, заключается в том, что люди, которые придают относительно большее значение внешним стремлениям по сравнению с внутренними, обладают меньшим психологическим благополучием.
У одного из наших клиентов работал менеджер по продажам, который в конце каждого месяца приходил за авансом, потому что не дотягивал до зарплаты. Его месячный доход стабильно превышал 2 млн рублей. Ему постоянно приходилось думать о деньгах, потому что расходы были еще выше.
Согласно тем же исследованиям помимо проблем со здоровьем у приверженцев внешних целей отмечался высокий уровень депрессии и тревожности, общий упадок жизненных сил.
Более того, когда в фокусе внимания находится стремление к финансовому успеху, обычно это означает, что человек испытывает трудности при взаимодействии с окружающими. Имеет низкий уровень социального благополучия, что напрямую отражается на продажах.
Парадокс материальной ДЕмотивации
Ситуация, когда «не жили богато, нечего и начинать», описывается во многих фольклорных произведениях, в частности в Курочке Рябе.
По сюжету курица снесла необычное яйцо — в золотой скорлупе. Дед и баба попытались его разбить (интегрировать в привычную жизнь). Сначала дед бил, — не разбил. Потом баба, и тоже безуспешно.
Четвертый персонаж — мышка — роняет яйцо и оно разбивается. Этот факт наталкивает на вопрос почему дед и баба не смогли разбить его сами? Единственное объяснение, что они били яйцо так, чтобы не разбить. Это подтверждается тем обстоятельством, что оба плакали, когда мышь его уронила.
В ранних версиях сказки (до адаптации Константином Ушинским) разбитое золотое яйцо приводит к более масштабным последствиям: сорока ногу изломала, тын расшатался, дуб с себя листочки посшибал, поп разбежался и ударился о косяк.
Так в народе описан выход за рамки верхней границы зоны материального комфорта.
Помню свой разговор с молодой мамой, которая после декрета вышла на работу менеджером по продажам. По поводу большой зарплаты она сказала: «Если я вдруг начну зарабатывать миллион в месяц, то первая мысль, которая возникнет — в какой детский сад отдать ребенка, чтобы его не украли».
Этот страх такой же беспочвенный, как и риск для сороки «ногу изломать». Оба случая объединяет нарушение устоявшегося порядка и переход в неизвестность.
Материальная мотивация сильна с нуля до достижения определенного гигиенического минимума. Потом она ослабевает и превращается в демотивацию при превышении определенного максимума, за которым неизвестность.
Банальность мотивации
Деси предположил, что другой тип вознаграждения (социальное одобрение в виде вербального подкрепления и положительной обратной связи) — повышает степень мотивации даже после устранения внешнего вознаграждения.
В его эксперименте успеваемость студентов значительно увеличилась благодаря похвале. Однако этот эффект наблюдается по отношению только к той деятельности, к выполнению которой человек изначально внутренне мотивирован.
Когда у сотрудника есть внутренняя мотивация выполнить задачу и вводится оплата, он переоценивает важность работы, и внутренняя мотивация смещается в сторону внешней. Мотивация и основной фокус меняются с удовольствия от выполнения задачи на получение финансового вознаграждения.
Однако, когда в аналогичной ситуации человека хвалят, это увеличивает внутреннюю мотивацию. Он рассматривает задачу как доставляющую удовольствие, выполняемую самостоятельно и по собственной инициативе.
Увеличение внутренней мотивации объясняется положительным подкреплением и усилением локуса контроля над выполнением задания.
Платить и хвалить лучше, чем только платить или только хвалить.
Чтобы получать высокие результаты достаточно трех условий:
Сотруднику нравится то, что он делает;
Вознаграждение находится в рамках зоны финансового комфорта;
Работа организована без крайностей и перегибов.
Как сказал один из наших РОПов после того, как его менеджер в шесть раз перевыполнил план продаж: «Если чудеса не запрещать, они случаются».
Давайте общаться
Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников
