Привет, коллеги! В этой статье я хочу поднять одну весьма актуальную и горячую тему для любого менеджера - как замотивировать свою команду? Ведь от этого напрямую зависит успех реализации проекта...
Если вы подписаны на наш телеграм-канал "Самоучки IT (Управление проектами)" - отлично, значит эта статья специально для вас. А если нет - обязательно присоединяйтесь https://t.me/+NfVrLMxdKS0yNDNi , там регулярно выходят материалы на темы управления проектами в IT-сфере.
Я часто слышу от руководителей IT-компаний что-то вроде: "У меня суперская команда профи, мы платим конкурентные ставки, но все равно периодически возникают проблемы с мотивацией и вовлеченностью". Думаю, многие из вас сталкивались с подобной ситуацией. Почему так происходит?
На самом деле, чаще всего дело не в деньгах или уровне экспертизы сотрудников, а в неправильном подходе к их мотивации со стороны менеджмента. Давайте разберемся, что скрывается за этим термином и как грамотно использовать различные теории мотивации для повышения эффективности команды.
Начнем с базового определения. Мотивация - это процесс стимулирования человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение личных или организационных целей. Говоря простым языком, мотивация отвечает на вопрос: "Зачем мне это делать?". Она напрямую влияет на продуктивность работников.
В теории менеджмента существует масса концепций о том, как правильно мотивировать людей. Ученые размышляли над этим вопросом десятилетиями и выдвигали разные идеи. Сегодня я расскажу о наиболее популярных и интересных теориях мотивации, которые могут пригодиться менеджерам проектов на практике.
Начнем с классики - иерархической теории потребностей Абрахама Маслоу. Этот психолог в 1943 году предложил разделить все человеческие потребности на 5 уровней в виде пирамиды:
Физиологические потребности (еда, вода, сон, секс и т.д.)
Потребность в безопасности и стабильности
Социальные потребности (общение, дружба, любовь)
Потребность в уважении и признании
Потребность в самореализации и самовыражении
Суть теории Маслоу в том, что потребности низших уровней являются базовыми и должны быть удовлетворены в первую очередь. Только после этого человек сможет сконцентрироваться на удовлетворении потребностей более высокого порядка.
Как это применимо в управлении? Прежде чем ожидать от сотрудника творческого и продуктивного подхода, убедитесь, что его базовые физиологические и социальные потребности закрыты - нормальные условия труда, стабильная зарплата, комфортная атмосфера в коллективе. Для многих это становится проблемой при удаленном формате из-за социальной изоляции.
Далее потребуется предложить сотруднику признание его заслуг и достижений (публичная похвала, награды), а также возможности для личностного и карьерного роста. Как видите, материальные стимулы здесь не на первом месте.
На мой взгляд, иерархия Маслоу хороша тем, что достаточно наглядно иллюстрирует, каких типов мотиваторов может требовать человек на разных этапах. Но она же обладает и рядом ограничений в современном контексте:
Люди индивидуальны, и мотиваторы разного уровня могут действовать на них параллельно, а не строго последовательно.
Культурные особенности накладывают свой отпечаток. Для кого-то социальные потребности окажутся важнее физиологических.
При смене деятельности новые потребности могут стать более значимыми. Например, для менеджера важнее самореализация, чем деньги.
Поэтому теория Маслоу - это лишь схема, удобная для общего понимания, но не догма. На практике лучше исходить из индивидуальных особенностей каждого работника.
Двигаемся дальше. Еще одна известная концепция, разработанная психологом Фредериком Херцбергом в 1950-х годах, получила название "Мотивационно-гигиенической теории". Согласно Херцбергу, факторы, влияющие на мотивированность людей, делятся на две группы:
Гигиенические факторы - внешние условия, которые не увеличивают мотивацию напрямую, но их отсутствие или недостаток ведет к неудовлетворенности:
Мотивационные факторы - это внутренние факторы, напрямую повышающие мотивацию человека:
Главная идея в том, что просто обеспечив работникам хорошие гигиенические условия, вы не добьетесь высокой мотивации. Для этого нужно задействовать мотивационные факторы - давать интересные задачи, возможность развиваться, замечать достижения людей.
Лично мне импонирует такой подход. В современном мире, когда базовые потребности у большинства уже закрыты, на первый план выходят именно внутренние факторы - содержательность работы, признание, ответственность, возможность карьерного роста.
Казалось бы, сотрудник мотивирован интересным проектом и хорошо получает, но периодически возникают провалы в результативности. Скорее всего, дело в гигиенических факторах - плохой организации рабочего процесса, напряженных отношениях с коллегами, усталости из-за переработок и т.д. Надо выявлять и устранять подобные раздражители.
Другими словами, для высокой мотивации команды необходим комплексный подход -создавать благоприятные гигиенические условия, исключающие факторы демотивации, и активно задействовать внутренние мотиваторы сотрудников.
Еще один известный психолог Дэвид МакКлелланд в 1960-х выдвинул "Теорию приобретенных потребностей". По его мнению, каждый человек в процессе жизни и карьеры приобретает одну из трех ключевых потребностей:
Потребность в достижениях - стремление ставить амбициозные цели и добиваться их вопреки трудностям.
Потребность во власти и влиянии.
Потребность в причастности - желание человека быть частью чего-то большего, разделять ценности группы.
У всех нас есть эти три потребности в разной степени выраженности. Те, для кого главное - достижения, хорошо мотивируются сложными задачами с элементом соревнования и конкуренции. Люди, движимые жаждой власти, стремятся к лидерским позициям. А для "причастников" важнее ощущать себя частью команды, разделять ее ценности и цели.
Очевидно, что для результативной работы нужен правильный баланс этих трех типов сотрудников в коллективе. МакКлелланд рекомендовал выявлять доминирующую потребность и подбирать соответствующие стимулы.
К примеру, для рационально мыслящего аналитика-интроверта с ярко выраженной потребностью в достижениях больше подойдут четкие и амбициозные KPI, шанс проявить себя через сложные профессиональные задачи. Для харизматичного лидера команды, жаждущего власти, важно авторитетное положение, руководящая роль. А ценителям причастности нужно создать комфортную командную атмосферу с возможностью вносить свой вклад.
Понятно, что в реальной жизни такое строгое разделение не всегда работает. Но теория МакКлелланда хороша для повышения осознанности менеджера о разных типах мотиваторов.
А теперь знакомьтесь с по-настоящему нестандартной и оригинальной теорией мотивации от гуру менеджмента Лафайета Рона Хаббарда. Он выделяет целых 4 уровня степени мотивации персонала:
Деньги. Базовый материальный мотиватор, без которого никуда. Но на более высоких уровнях он утрачивает былую силу.
Личные достижения. Статус в команде, карьерный рост, значимые результаты в проектах. Работники гордятся успехами.
Личная убежденность. Человек разделяет ценности и цели компании, верит в их правильность и значимость.
Чувство долга. Наивысший уровень, когда сотрудник беззаветно предан своему делу, готов на самопожертвование ради общей миссии.
Если присмотреться, мы видим некоторое сходство с пирамидой Маслоу. Но Хаббард более четко разделяет мотиваторы и показывает их естественную иерархию значимости для человека.
По его мнению, ключ к высокой мотивации команды - выявить уровень зрелости сотрудников и действовать, исходя из этого. С одними достаточно финансовых KPI, с другими следует апеллировать к карьерным устремлениям, c третьими - разделять общие ценности проекта или продукта.
А для тех, у кого самый высокий уровень мотивации - чувство долга, Хаббард советует использовать два мощных инструмента: поощрения и непоощрения.
Поощрения - это классические материальные и нематериальные бонусы (премии, льготы, публичная похвала, награды). Непоощрения - лишение каких-либо привилегий и благ как реакция на плохую работу.
Примеры непоощрений: временное снижение зарплаты, лишение премий или статуса, публичный разнос перед коллегами. Некоторые жесткие менеджеры вообще угрожают сотрудникам увольнением за нарушения - мол, "не уберешь мусор - уволим". Тут, правда, важно соблюдать баланс, чтобы не переборщить с наказаниями.
Ключевой принцип системы поощрений/непоощрений - они должны четко коррелировать с результатами работы человека или команды. Растут метрики, KPI - получай награды. Упали показатели - лишаемся чего-то. Так формируется прямая связь между трудовыми усилиями и мотивацией.
Хаббард подчеркивал важность предельной прозрачности и ясности критериев. Люди должны четко понимать, по каким "правилам игры" они поощряются или непоощряются. Без этого система мотивации теряет всякий смысл и справедливость.
На взгляд самого Хаббарда, теория поощрений/непоощрений работает наилучшим образом именно с сотрудниками высшего уровня мотивации - теми, кто воспринимает работу как личный долг, кто максимально предан делу компании. Для таких людей награды и взыскания особенно ценны в эмоциональном плане, это признание или отрицание их вклада.
Полагаю, ребята, вы согласитесь, что потенциал подхода Хаббарда весьма высок для современной проектной IT-среды. Люди в наших командах нередко движимы личной миссией, разделяют ценности проекта и готовы упорно трудиться ради его успеха. Значит, инструменты поощрения/непоощрения могут стать хорошим мотиватором для таких вовлеченных энтузиастов.
В то же время не стоит слепо верить в универсальность любой теории. Я убежден, что для высокой мотивации требуется сочетать разные подходы, учитывая разнородность команды и многофакторность мотивов каждого человека.
К примеру, можно использовать пирамиду Маслоу для анализа базовых потребностей. Теорию Херцберга как лакмусовую бумажку - если снижается мотивация, что-то не так сгигиеническими факторами в команде. Плохие межличностные отношения, переработки, недостаточный контроль рабочего процесса и прочие демотиваторы могут свести на нет даже самые лучшие мотиваторы.
С другой стороны, люди с ярко выраженной потребностью в достижениях по МакКлелланду будут крайне мотивированы четкими и сложными KPI, где они могут проявить себя. Для них отличным подспорьем станет система поощрений/непоощрений в стиле Хаббарда: прозрачная связь результатов с материальными и нематериальными бонусами.
В то же время командных игроков с потребностью в причастности мотивируют скорее нематериальные факторы вроде возможности влиять на продукт, корпоративная культура и ценности компании. Для них ключевая награда - осознание, что они часть большого и значимого дела.
Таким образом, оптимальная стратегия для менеджера - провести своего рода кастинг и составить психологический портрет каждого члена команды. Определить, какие потребности являются основными драйверами для конкретного человека. И уже затем подбирать соответствующие инструменты мотивации из разных теорий.
Вы только вдумайтесь, какая у нас теперь богатая и эффективная мотивационная матрица! Масловская пирамида показывает, какие базовые потребности должны быть удовлетворены для нормального функционирования команды. Подход Херцберга позволяет создать комфортную рабочую среду, устраняя демотиваторы. Концепция МакКлелланда помогает понять векторы мотивации отдельных личностей и групп. Ну а модель Хаббарда дает готовый функционал для поощрений/непоощрений на высших уровнях мотивации.
Если все правильно сбалансировать и применить, то у вас получится мотивированный, вовлеченный и высокопродуктивный коллектив энтузиастов. Поверьте, для IT-продукта и комплексного проекта - это просто идеальный сценарий!
Ребята, все эти теории, конечно, охватывают лишь отдельные грани огромной темы мотивации. Само это понятие на самом деле гораздо глубже и шире. Достаточно вспомнить, как по-разному мотивируются ИТ-специалисты с опытом и новички, интроверты и экстраверты, амбициозные искатели успеха и любители стабильности. Все это множество нюансов и частных случаев классические теории вместить просто не в силах.
Поэтому я считаю, что самая лучшая теория мотивации - это опыт конкретного менеджера. Чем больше вы работаете с разными типами команд и личностями, чем больше возникает ситуаций и вы пробуете различные подходы - тем больше собственных практических выводов накапливается в вашей "копилке мотиваторов".
В процессе нарабатывания собственной экспертизы классические теории служат хорошим фундаментом и отправной точкой. Но только практика и гибкость позволяют создать уникальную и эффективную мотивационную стратегию, полностью подстроенную под специфику вашего проекта и команды.
Кстати, является ли мотивация для вас частой "головной болью" в управлении проектами? Какие подходы и техники вы используете чаще всего? Делитесь своим опытом и лайфхаками в комментариях, они могут пригодиться и другим коллегам-менеджерам!
Ну а напоследок хочу напомнить, что продолжение этой и других полезных тем по управлению проектами вы найдете на нашем телеграм-канале https://t.me/+NfVrLMxdKS0yNDNi. Подписывайтесь, ставьте лайки, делитесь материалами с коллегами и оставайтесь на волне актуальных трендов в сфере IT-менеджмента. Всем удачи в мотивации команд! Увидимся в следующих статьях.