Все команды проходят через одну и ту же последовательность развития, даже если никто об этом не думает. Это нормально, потому что групповой процесс подчиняется определённым законам. Классный инструмент для анализа таких процессов – модель Брюса Такмана.
Вкратце, Такман выделил 5 стадий, через которые проходит каждая команда:
1. Формирование (forming):
Участники только знакомятся друг с другом. Все вежливы, осторожны, стараются показать себя с лучшей стороны. Сложные вопросы обходятся стороной, а явного конфликта пока нет. Однако это – лишь поверхность.
2. Конфликт (storming):
Этап неизбежного столкновения характеров, идей и амбиций. Это самая болезненная фаза: появляются конфликты, недопонимания и борьба за лидерство. Если команда не пройдёт этот этап, она развалится или застрянет в атмосфере токсичности.
3. Нормирование (norming):
После штормов команда - не без участия руководителя - находит общий язык. Участники принимают роли, устанавливают нормы взаимодействия, учатся договариваться. Конфликтов становится меньше, а работа начинает приносить первые ощутимые результаты.
4. Эффективность (performing):
Это пик продуктивности: задачи выполняются быстро, все знают свои роли и понимают глобальную цель. На этом этапе появляется синергия, когда 1+1 = 3. Но до него добираются не все.
5. Роспуск (adjourning):
Когда проект завершается или команда распадается, приходит время подвести итоги и разойтись. Если все сделано хорошо, участники уносят с собой опыт, благодарность и долгосрочные связи. Если нет – обиды и разочарование.
Модель Такмана важна, потому что она позволяет определить, где ваша команда сейчас и что мешает двигаться дальше. Имея на руках эти данные, вы можете вносить необходимые изменения.
Например:
Если всё замерло на этапе "формирования", вы, вероятно, не успели прояснить цели и роли: люди в команде, скорее всего тупо не понимают, что происходит, что от них требуется и зачем.
Застряли в "конфликте"? Значит, важно разрешить их и помочь участникам найти общую точку опоры: возможно, потребуются точечные перестановки или перераспределение ролей в команде. Не исключено даже, что для преодоления этого этапа придется заменить одного или нескольких участников.
До "нормирования" дошли, но всё хрупко и нет ощущения стабильности? Проверьте, хватает ли доверия в коммуникации и должного уровня поддержки.
Осознание того, что конфликты – это не конец, а только этап, помогает сохранить спокойствие и энергию. Любая команда может стать эффективной, если дать ей время, внимание и поддержку.
Следующим популярным сериалом, который получит перезагрузку, может оказаться футбольная драма «Огни ночной пятницы». Сообщается, что такой проект уже готовит компания Universal Television.
Действие сериала, выходившего с 2006 по 2011 годы, разворачивалось в вымышленном городке Диллон, а в центре событий была школьная команда по футболу и ее тренер Эрик Тейлор. Последнего сыграл Кайл Чандлер. Сообщается, что в новой версии будет другая история с другими героями, хотя события по-прежнему будут вращаться вокруг команды «Диллон Пантерс».
«Огни ночной пятницы» просуществовали пять сезонов и выиграли три премии «Эмми». Сейчас на перезагрузку сериала, в работе над которой участвует создатель оригинального шоу Питер Берг, претендует сразу несколько игроков телерынка — Peacock, Netflix и Amazon.
Сеть смарт-офисов SOK - это в первую очередь команда специалистов, которые смогли воплотить в реальность идею создать идеальное рабочее место. Любой бизнес - это команда, и от того, как она сформирована зависит, как будет расти продукт. В этом материале расскажем о тех принципах, которые позволяют нашей команде создавать лучший на рынке продукт.
Не бояться целиться в луну
Большая цель сплачивает вокруг себя большие амбиции. История SOK началась с надписи на доске “Before I die” цели “SOK > WeWork”. Здесь четко вырисовывается самое главное правило SOK - смело ставить перед собой цели. У нас не было идеи попробовать открыть коворкинг, посмотреть как пойдет, и если выстрелит, то вложить больше денег. Мы сразу настраивались на крупный международный проект, способный выстоять не один кризис, объединяющий вокруг себя лучших специалистов рынка. Только с таким подходом можно стать лучшим на рынке. Амбициозность прописанная в ДНК бренда, привлекает к себе таких же сотрудников и клиентов. Те, кому не близко такое отношение к делу, скорее всего, в команде долго не задержатся. Можно утверждать, что в SOK работают смелые люди, которые не бояться ставить перед собой большие задачи.
2. Качество превыше всего
Мы живем в мире, где для того, чтобы оставаться на месте, нужно бежать в два раза быстрее: много возможностей, но и очень большая конкуренция. Если в нише есть много таких же как и вы - влюбленных в свое дело сумасшедших - задача усложняется. А значит, единственное, чем можно выделиться и закрепиться на рынке - безупречное качество продукта. С самого первого дня, когда SOK был еще только идеей, огромное количество энергии было выделено на то, чтобы изучить продукты по всему миру и выбрать для себя лучшие решения. Команда ездила в разные уголки планеты и изучала лучшие офисы и сервисные пространства. То же самое продолжается и сейчас - команда регулярно подпитывается новыми знаниями, обменивается опытом с лидерами рынка и ни на секунду не перестает думать о том, как усовершенствовать имеющийся продукт.
Качество - наше все. Какой бы проект не затеял SOK - он всегда выполняется на 1 000 000%. Если мы планируем сделать SOK технологичным - мы становимся самой технологичной площадкой в стране. Если мы делаем ставку на экологичность - получаем международную сертификацию, и что еще приятнее, более высокой категории, чем рассчитывали изначально. Если мы строим сеть, то без страха выходим за пределы страны и в новые регионы. Это возможно только если за задачу берутся амбициозные и уверенные в своих знаниях сотрудники.
3. Бережливое производство
Если вы еще до сих пор не внедрили принципы бережливого производства в свой бизнес - сделайте это прямо сейчас. Потому что это как раз тот инструмент, который работает в 100% случаях. И опыт нашей команды это подтверждает. Cуть lean production заключается в беспрерывном процессе самосовершенствования и устранении потерь. Бизнесу всегда есть что изменить в лучшую сторону, и по мере роста компании одному человеку за этим уследить становится сложно, поэтому очень важно каждого посвящать в то, как работает бережливое производство. Сотрудники должны понимать, что их мнение имеет значение, что от того, как они относятся к своему рабочему месту зависит результат целой компании, что не бывает маленьких побед, и иногда один только переставленный в удобнее место принтер приносит больше результата, чем часовые брейнштормы.
Бережливое производство - это залог эффективности, который позволяет не тратить лишнего, прислушиваться к коллегам, выстраивать доверительные отношения, использовать максимум возможностей, внимательно смотреть за результатами и так далее.
Все сотрудники SOK знакомы с принципами бережливого производства, они регулярно проходят обучения по этой теме, более того, это концепцией мы делимся со всеми. На втором этаже флагманской площадки SOK Рыбаков Тауер висят 12 основных принципов lean production.
4. Один в поле не воин
В одиночку изменить мир невозможно. Можно придумать интересную идею, например, создать сеть коворкингов SOK, но чтобы воплотить задуманное в реальность необходимо привлечь к проекту людей - смелых, опытных, вовлеченных, нацеленных на результат партнеров. И это касается любого по масштабу действия.
Мы понимаем это, и делимся этой мудростью с резидентами. На базе сети активно развивается сообщество резидентов. Для того, чтобы у каждого была возможность найти единомышленников, получить знания, рассказать о себе, найти клиентов или партнеров, на площадках регулярно проводятся мероприятия: спортивные, обучающие, развлекательные - на любой вкус. Если чего-то не хватает - каждый резидент может организовать свое сообщество. И не важно на каком тарифе резидент, и в каком он городе - доступ к мероприятиям есть у всех.
«Что, если мой бизнес развалится? Как перестать контролировать всё и вся?» Эти вопросы мучают многих начинающих предпринимателей. Я тоже была в таком состоянии. Меня зовут Алена Соболева, и я — основатель бренда детской одежды «Совалина». Я хочу поделиться своим опытом, как я справлялась с гиперответственностью и вышла из операционки.
Страх делегирования: из моего опыта
Несколько лет назад в моей голове часто возникали мысли: «Как доверить сотрудникам дела, если они не умеют делать так, как я? Вдруг они ошибутся и разрушат бизнес?» Это типичный страх многих людей моего поколения, детей 90-х. Нас учили: «Хочешь сделать хорошо — сделай сам». Этот принцип работал, пока я управляла небольшим бизнесом, но когда он начал расти, всё усложнилось.
Как отпустить контроль и не сойти с ума?
В моем случае и в случае многих людей, которых я знаю лично все это решалось перегрузом. В какой-то момент слишком много задач, слишком много действий, слишком мало времени в сутках.
Представьте: вы нанимаете сотрудника и поручаете ему не просто поливать цветы в офисе, а принимать важные решения — что-то закупать, как продавать и по какой цене. Страшно, правда? Я тоже боялась, но оказалось, что это единственный путь, если вы хотите расти и не выгореть. Здесь в дело вступают такие понятия, как делегирование и контроль, которые поначалу кажутся пугающими и сложными. Методик много, и теоретически они все понятны. Но как применить их на практике?
Наступает момент «либо делегируй, либо сдавайся»
Долгое время я пыталась успевать всё сама. Но в какой-то момент задач стало так много, что времени и сил уже не хватало. Пришлось выбирать: либо сокращать деятельность, либо, стиснув зубы, нанимать людей, доверять им задачи, позволять им ошибаться и принимать собственные решения и с удивлением понять, что их видение иногда даже круче своего собственного, и это тоже здорово. Да, в этом процессе было много эмоций — от гнева до принятия. Но я поняла, что самое важное — сосредоточиться на результате, а не на том, как именно он достигается. Мне нужен результат, и он может быть достигнут способом, который удобен человеку.
Что произошло, когда я начала нанимать специалистов?
После того, как я отпустила свой страх и начала нанимать людей, которые в чем-то сильнее меня, бизнес начал расти. Да, это было некомфортно. Когда ты одна, ты — самая умная. Но за статус «самой умной» приходится платить бессонными ночами и сломанной нервной системой. Когда я поняла, что больше не готова расплачиваться своим здоровьем за этот статус, я стала нанимать крутых специалистов, и это дало мощный толчок к развитию.
Теперь у меня команда, которая иногда умеет решать сложные задачи лучше меня. Делегировать им — одно удовольствие, потому что я вижу, как они успешно справляются с задачами из серии «Миссия невыполнима». Но, конечно, были и ошибки, и проблемы. Не с каждым человеком удается открыть «новые горизонты», иногда это «геморой». Но в итоге, когда ты находишь «своих» людей, всё начинает складываться.
И ещё один важный момент: иногда «своего» человека ищешь годами. Например, дизайнера мы искали четыре года! Перепробовали множество специалистов, кого-то пришлось уволить, на эксперименты потратили прилично денег. Но зато нашли того самого!) Есть даже «проклятые» должности, куда мы до сих пор не можем найти постоянного сотрудника. В общем, собрать команду даже из 10 человек — задача не из быстрых, но вполне решаемая, если заниматься ей серьёзно. Конечно, увольнять людей — это неприятно, но не всегда удаётся с первого раза найти «того самого».
Кстати, значительно сократить затраты и упростить процесс нам помогли грамотные кадровики. В Иваново мы нашли агентство, и ребята подбирают сотрудников в штат. Две позиции они закрыли всего за неделю, и с первого же раза — люди оказались просто супер! Теперь я понимаю: лучше один раз заплатить профессиональному кадровику, чем бесконечно перебирать людей «опытным» путём.
Свобода и доверие: ключ к выходу из операционки
Для меня настоящая свобода в бизнесе наступила, когда я перестала стремиться быть самой умной и начала доверять своим сотрудникам. Да, это риск. Да, люди могут ошибаться, а иногда и уходить. Но, как говорится, «кто не рискует, тот не пьёт шампанского». Со временем я убедилась, что моя команда — это моя сила. И когда я дала им свободу, они вернули её мне.
Сейчас даже сами сотрудники начали нанимать себе подчинённых, потому что сами не справляются с задачами. Они проходят тот же путь, что и я когда-то, — от страха довериться до понимания, что это необходимо. И знаешь, когда я вижу, как они растут и развиваются, как начинают делегировать и расслабляться, это приносит огромное удовлетворение.
Что я поняла за эти годы? Самое сложное — распрощаться с иллюзией, что ты знаешь всё лучше всех. Когда я и моя команда перестали стремиться к идеалу, мы стали расти быстрее. Да, ошибки неизбежны, но они становятся уроками. Мир не рушится и бизнес тоже. Не существует людей, которые бы мыслили, как я, которые бы повторяли мои действия, которые бы знали все, а желательно еще лучше, чем я. Потому что каждый бизнес уникален. Уникален каждый отдел, руководитель отдела, сотрудник. Мы научились нанимать людей по их качествам и навыкам, и оказалось, что обучить их всему остальному вполне возможно.
Когда мы смирились с тем, что мы будем обучать, дела пошли лучше. На обучение мы выделяем разное количество времени в зависимости от задач сотрудника: от месяца до года. В итоге результат классный и зачастую превосходит всевозможные ожидания.
Теперь я знаю: если довериться команде и сосредоточиться на результате, а не на процессе, можно добиться гораздо большего, чем если пытаться всё контролировать. Подумайте, что для вас важно? Чтобы сотрудник достигал результата или, чтобы он действовал, как вы? Когда я поняла, что мне важен результат, я перестала тотально контролировать. Мы просто договаривались о цели, к которой мы идем и какой результат нам нужен. И ребята сами, исходя из своих сильных сторон, подбирали методы решения данной задачи. Мы до сих пор смеемся с финансовым директором над одним случаем. Однажды я ей жестко и ультимативно говорила, как правильно работать с ценами. Она мне недавно призналась, что соглашалась со мной и якобы делала, как я говорю, но на самом деле она делала все по своей стратегии. Ее стратегия оказалась очень крутая. Мы выросли и заработали. Когда я поняла эту историю, я дала ей премию. Я считаю, что она огромная молодец. Также у нас есть директор по продукту и у нее есть своя линия, которая очень крутая и правильная. Благодаря ей изменился визуал компании, изменилось качество контента, к нам начали больше тянуться люди. И я думаю, что это все потому, что она работает по своей стратегии, а не четко по моей указке.
Это и есть путь к настоящей свободе предпринимателя — когда ты можешь спокойно уйти в отпуск, зная, что бизнес в надёжных руках.
Если вы занимаетесь бизнесом, то наверняка знакомы с моментами, когда кажется, что всё горит и рушится, но внутри теплится надежда: «Ещё чуть-чуть потерпим, и всё наладится». Знакомо? Поверьте, я проходила через это не раз. И могу сказать, что «не пронесет». Нужен комплексный подход в решении кризисных моментов. Я - занимаюсь бизнесом больше 10 лет. Сегодня я поделюсь своим опытом управления бизнесом в кризисные периоды.
Как я поняла, что в компании кризис?
Когда я только начинала, первые несколько лет были настоящей круговертью. Вся команда буквально жила в режиме пожарной тревоги: то поставки подводили, то продажи падали, то сотрудники в спешке перестраивали процессы. Каждый раз, когда возникала новая проблема, мы говорили себе: «Ничего, вот пройдёт месяц-другой, и всё стабилизируется». Но потом на место одной решенной проблемы приходила другая.
Изображение by freepik
Вскоре я поняла, что бизнес — это живой организм. Он не бывает абсолютно стабильным. Если мы только реагируем на проблемы, а не выстраиваем систему их решения, получается замкнутый круг. А самое страшное — это выгорание: и твоё личное, и команды. Поэтому через 2 года я решила изменить подход и строить управление на регулярной основе. Начала систематизировать процессы, выстраивать долгосрочные планы и, самое главное, не ждать, что «завтра всё само собой наладится».
Принципы, которые помогают переживать кризисы
Честно говоря, управление в таких условиях — это не про терпение и надежду на лучшее. Это про работу с реалиями. Бизнес живёт в условиях постоянной турбулентности: изменения законодательства, кризисы, проблемы с поставщиками и командами — всё это нормальная часть игры. Я увидела, что важно не бороться с этими изменениями, а научиться ими управлять. Вот основные выводы, которые я сделала:
1) Регулярность и системность. Кризис — это всегда неожиданность. Но если выстроить работу так, чтобы в любой момент быть готовым к изменениям, то и кризисы переживаются легче. Например, мы с командой настраивали систему работы с учётом сезонных колебаний. Это помогло минимизировать сюрпризы и подготовиться к пиковым нагрузкам.
2) Цепочка «мысль — действие — результат — выводы». На ранних этапах бизнеса мы часто совершали одну и ту же ошибку: действовали на автомате, не делая выводов из полученных результатов. Это порождало хаос. Сейчас эта цепочка замкнута: мы анализируем каждый этап и корректируем действия. Это очень помогает держать ситуацию под контролем.
Изображение by freepik
3) Разделение ответственности. Когда кризис затягивается, определённый отдел или группа сотрудников перегружаются. Важно вовремя понять, кто в тупике, и перераспределить ресурсы. Иногда проще нанять дополнительных людей или перераспределить задачи, чем ждать, что «сейчас потерпим, и всё само собой решится».
Виды кризисов
Существует несколько видов кризисов: кризис мышления, кризис точности, кризис вторичных показателей, кризис ликвидности. Александр Фридман выделяет стадии развития корпоративного кризиса, и я с ним согласна: каждой стадии развития бизнеса соответствуют свои кризисы. «Пожар» и кризис — это разные вещи. Если «пожары» происходят систематически и по одним и тем же причинам, это означает, что компания находится в кризисной ситуации и не выходит из неё. Выводы не делаются, система управления не меняется.
Например, у нас был кризис масштаба, связанный с расширением штата и увеличением расходов. Бывало, что сотрудники увольнялись, а новые долго адаптировались. В таких ситуациях важно сразу понять, что старые методы уже не работают, и нанимать профессионалов, которые помогут настроить новые процессы. Я в свою очередь проходила обучения и нанимала в команду сильных людей, которые помогли выстроить процессы.
А вот на следующем этапе, когда команда уже большая, начинается кризис бюрократии. Чем больше отделов и процессов, тем дольше принимаются решения. Иногда информация искажается при передаче, как в глухом телефоне. Сейчас мы работаем над тем, чтобы сократить время принятия решений и сделать их более прозрачными.
Кризис — это не катастрофа, а точка роста
Важно понимать: кризис — это не только проблема, но и возможность для роста. Он выявляет слабые места компании и даёт возможность их исправить. Например, в этом году мы столкнулись с трудностями в области внутренней коммуникации. Мы пересмотрели процессы, изменили план развития, перераспределили ресурсы. И да, это помогло нам стать сильнее и увереннее.
После кризисов у нас всегда наблюдался рост, что подтверждает наша пятилетняя практика. Каждый год мы сталкиваемся с внутренними кризисными ситуациями, связанными с развитием компании. Да и начинали мы не в самые спокойные времена. Вдобавок у нас были внешние факторы, такие как скачки курса доллара, пандемия и многое другое. Мы прошли через всё это, и, в принципе, план действий всегда один и тот же.
Что делать, если кризис неизбежен?
Изображение by freepik
Я всегда советую придерживаться следующего плана:
Осознайте проблему. Важно честно признать, что происходит.
Продумайте план действий. Какие контрольные точки необходимы, каковы сроки выхода из кризиса?
Корректировка финансового плана. В условиях кризиса важно быть реалистом и оценить, на что сейчас есть ресурсы.
Выделение ресурсов и полномочий. Определить, кому нужна поддержка и какие отделы требуют дополнительной помощи.
Информационная поддержка команды. Важно, чтобы сотрудники понимали, что происходит и как это на них влияет. Это снижает стресс и помогает поддерживать мотивацию.
Итог: терпение — враг прогресса
Если просто ждать и надеяться, что проблемы исчезнут сами собой, можно потерять время и силы и выгореть. Я стараюсь быть честной с собой и своей командой, признавать ошибки и вовремя их исправлять. Когда есть навык работы с кризисами и умение управлять в условиях неопределённости, бизнес становится только сильнее. Поэтому кризис — это не враг, а тренер, который помогает нам становиться лучше.
В заключение хочу поделиться рядом методик, которые помогают нам не предотвращать, а лучше реагировать на «пожары»:
1. Финансовый план на год. Мы составляем его в сентябре с привязкой к текущему плану на следующий год, прогнозируя доходы и расходы. Это помогает своевременно заметить, если что-то идёт не по плану — будь то перерасход средств, падение или, наоборот, рост продаж. Поверьте, резкий рост продаж на 30% и более также может вывести компанию из равновесия! Важно грамотно учитывать такой рост в финансовом плане: например, если продажи увеличатся на 300%, то как изменятся штат, производство и другие расходы.
2. Точки наблюдения. Это регулярный анализ рынка, сбор обратной связи от сотрудников, контрагентов, клиентов и т.д. Что-то мы делаем ежемесячно, что-то — раз в полгода, а что-то — раз в квартал. Зачем? Чтобы услышать и увидеть надвигающиеся проблемы и возможности для роста.
3. Система учета долгосрочных задач: стратегический план я составляю на google-таблицах, а текущие задачи ставлю в Platrum. Например, сегодня мы поговорили и решили реализовать что-то через пол года — в CRM-системе мы фиксируем все и на нужную дату. Это удобно, так как ничего не забудется и не потеряется.
