Самое долгое противостояние на болотах Луизианы
Редко когда можно отыграть свою позицию на 10 из 10, но эта катка прям дала прочувствовать снайперскую полезность)
Редко когда можно отыграть свою позицию на 10 из 10, но эта катка прям дала прочувствовать снайперскую полезность)
Сериал, про события послевоенные в г. Одесса, когда сам маршал Жуков приехал наводить порядки. Главные герои очень харизматичны, есть и свои игры разума. Но главная линия как по мне, это дружба и командная работа, и главное битва двух сил за город, который они считают своим. Вопрос кто же окажется сильнее?
отечественный се
Когда операционки становится слишком много, это вредит не только руководителям и владельцам бизнеса, но и всему бизнесу. Это можно сравнить с застрявшей машиной: чем сильнее давить на газ, тем глубже она погружается в болото.
И часто руководители ровно так и делают — давят на газ: пытаются разгрести процессы, тонут в бюрократии и инструментах, которые не только не кончаются, а еще и накапливаются. Как итог — теряется понимание, цели, стратегии, все как-то само выживает на энергии горящей жопы. Но это не ок и приведет только к худшему.
Чтобы до такого не доводить, нужно выстраивать процессы. Если команда дергает тебя по каждому вопросу, значит, процесс принятия решений работает криво. И тут твоя задача — сделать так, чтобы тебя в этой цепочке не было. Не должен ты как руководитель согласовывать каждое письмо или картинку.
Когда есть четкая иерархия и все в команде понимают, кто за что отвечает и как принимаются решения, любой процесс становится простым и прозрачным. Руководителю остается фиксировать результат и корректировать глобальную стратегию — это операционка, которая должна быть.
Второй момент — взгляд на себя. Проанализируй: не получается ли так, что всю ту гору операционки, которая тебя поглотила, ты создаешь себе сам? Есть ли ситуации, когда ты сам влезаешь в процесс, который мог бы пройти без тебя?
И если это так, надо избавляться от привычки микроменеджмента. Доверяй команде, ты ведь сам этих людей нанял и им платишь. Зачем тогда пытаться делать все за них?)
Выстраивай иерархию, налаживай прозрачность процессов, следи за показателями и не мешай людям работать — и тогда операционка перестанет пожирать все время, а бизнес начнет прогрессировать.
Каким образом соотношение позитивных и негативных моментов во взаимодействии членов команды влияет на производительность и какими инструментами это можно исправить.
Как часто вы ругаете своих коллег? А как часто хвалите? Бразильский психолог Марсель Лосада изучал эффективность работы команд и вывел закономерность: на продуктивную работу команды влияет соотношение позитивной и негативной информации в ней. Если упреков, ссор, злых шуток, штрафов много больше, чем похвал и успехов, отношения в команде разваливаются.
С другой стороны, если все только и делают, что любят друг друга и хвалят по поводу и без повода, команда превращается в бесполезный сахарный сироп. Исследователь вывел конкретные границы фактора, назвав их коэффициентом или линией Лосада: положительный эффект достигается тогда, когда количество позитивных событий больше, чем количество негативных, в промежутке от 2,9 до 11. Меньше – недобор, больше – передоз.
Причем принципиально важно именно количество позитивных и негативных стимулов. Много маленьких ежедневных благодарностей в этой формуле лучше, чем одна большая премия. Причём своевременная похвала и премия в конце года в конечном итоге будут восприниматься сотрудником примерно одинаково, хотя похвала вам не стоит ни копейки.
С потоком негатива «для бодрости» прекрасно справляются СМИ, поэтому задача руководителя в контексте данной формулы – обеспечить противовес этому негативу. Причем не только создавать его собственноручно, но также научить коллег создавать позитивные инфоповоды. И делиться ими.
Сподвигнуть сотрудников и достичь хорошего значения коэффициента Лосада помогут ряд инструментов, которые мы используем на корпоративной платформе «Пряники». Расскажем про некоторые из них:
Правило: не ждать «подходящего времени», чтобы выразить благодарность. В потоке беспрерывно поступающих задач, не сложно забыть поблагодарить или похвалить коллегу за выполненную работу. В «Пряниках» благодарность публикуется в общей ленте и сопровождается подарочной виртуальной валютой, а также легко публикуется в мобильном приложении. То есть сотрудник может это сделать сразу же, как только для благодарности возникает повод. А хороший пример заразителен, поэтому побуждает других сотрудников опубликовать и свои благодарности.
Каждую неделю в понедельник мы публикуем дайджест хороших новостей, в которых рассказываем о новых достижениях в компании, о новых сделках, статьях и позитивных событиях внутри коллектива. Это и заряжает, и дает ощущение общего прогресса команды – для всех.
Рубрика «Хорошие новости» на корпоративной платформе «Пряников»
А если что-то хорошее случается внезапно (например, выиграли отраслевую премию) – об этом нужно рассказать как можно скорее. В корпоративную сеть публикуется пост с хэштегом #новостьдня. В дайджест она потом, впрочем, тоже попадает – чтобы уж точно никто не пропустил:).
У каждой команды есть свои мемы, профессиональные шутки и другие «внутряки», которые заставляют участников команды покатываться со смеху, тогда как сторонний наблюдатель покрутил бы пальцем у виска. Это поднимает настроение и сближает. Для таких внутрячков мы завели отдельную группу в корпоративной сети. И эфир не засоряет – и на душе теплеет, даже (и особенно!) когда это смех над собой и даже сквозь слезы.
Достижения ценны, когда о них знают окружающие. Поэтому мы так любим хвастаться своими полумарафонами, дипломами и новыми стрижками в соцсетях. А вот хвастаться реализованными проектами перед коллегами как-то не принято («ну мы же все тут серьезные люди, работаем за зарплату и все такое»), а так хочется! Поэтому чтобы значимые достижения не забывались, в «Пряниках» можно награждать коллег знаками отличия – бейджами – за успешно реализованные проекты, за заключенные сделки, за реализованные консалтинговые проекты или т.п.
Как вам бейджи Джулии Робертс?
Интересный факт: несмотря на то, что сотрудники «Пряников» занимаются геймификацией, профессиональная деформация на них не действует, а игровые механики работают на «отлично». На вопрос: «Что бы вы хотели добавить в нашу работу?» был лес рук с ответом «Хотим больше бейджей!».
Возвращаясь к коэффициенту Лосада, возникает вопрос, как определить в норме он у вас или нет? Есть простое правило, от которого можно отталкиваться: на 1 выговор = должно приходится 3 похвалы. Если вы делаете больше выговоров и формула не соблюдается, это повод задуматься – пора что-то менять в своём поведении или менять тех, с кем работаете. Чтобы загладить последствия неосторожно брошенной фразы, усилий придётся потратить минимум в три раза больше! Что также работает и для любых человеческих отношений.
С этим прилагательным ассоциируется у многих качество человека, сильной личности. Но если рассматривать команду как единый организм, то это слово может быть применительно и к команде.
Для меня это стало, прежде всего, способность команды принимать решения самостоятельно, без привлечения «главного решалова».
Как и человеку, команде при принятии решения нужно взвесить все за и против, посмотреть на ситуацию со всех досягаемых сторон, договориться со своими внутренними конфликтами и идти вперед.
Как нельзя лучше с такими запросами команде помогает разобраться профессиональный командный коуч, одной из компетенций которого является работа с членами команды как частями целого, не занимая чью-то сторону.
Решения, принятые командой совместно убирают сопротивление, активируют включенность и сглаживают недопонимания в процессе. Все обсуждается в открытую и всегда находится компромисс в случае спорных вопросов.
Мы постарались сделать каждый город, с которого начинается еженедельный заед в нашей новой игре, по-настоящему уникальным. Оценить можно на странице совместной игры Torero и Пикабу.
Реклама АО «Кордиант», ИНН 7601001509