Как я купил машину в США и потом с ней задолбался ковыряться
Может мой опыт будет интересен тем, кто тоже будет брать машину в Америке. Короче когда я только приехал в США то логика выбора была простой - это должна быть надежная тачка. Гугление надежной тачки с уверенностью давало ответ - Camry 40 должна быть надежнее, чем автомат калашникова и проще в обслуживании, чем домашняя гиря. И жрать должно не много.
До этого я владел в Украине Corolla 2008 года в максималке и это была машина просто огонь. Особенно с учетом, что это была моя первая машина. Когда я в нее сел впервые при осмотре то ощущение было, что это для меня слишком охрененно - привычка от сидения в засранных такси Харькова и еще более убитых машинах автошколы уровня Ланоса давала о себе знать. Кожа, климат, эргономика, все удобно, все дела. Надежная до ужаса. До сих пор радует следующего владельца. В общем отношение к марке было положительным.
Тут стоит отойти от темы и сказать, что в США очень сложно выбирать машину когда у тебя нет машины. Просто поездка на просмотр = отвали за такси очень приличную сумму, так как все просмотры черти где.
Я думал взять Corolla года 2012 ого, но все найденные экземпляры были поразительно убиты. Не знаю почему, но вот именно Corolla именно в США почему-то покупают изверги, которые потом возят в машине, походу, мешки тлеющих бычков-косяков вперемешку с битым стеклом и настоящей столетней грязью. Может это потому, что это самая дешевая машина в линейке тут, но продавали ее чисто после вурдалаков. И еще их тут мало.
Зато Camry 40 было просто навалом. Одна из, наверное, самых популярных машин на этих дорогах. Чтоб особо не искать был найден едущий экземпляр рядом. И тут еще надо отметить, что до жути в Америке популярны нищие комплектации.
В общем это была вполне едущая Camry 40 года 2011 на 6-ступ АКПП с двигателем 2.4. Простая как дедовский москвич.
Руль - мерзкий пластик, КПП - пластик, эргономика салона - ужас просто, руку положить некуда, чтоб нажать стеклоподъемники надо выгибать кисть черти как. БУТЫЛКУ БЛЭТ ВСТАВИТЬ НЕКУДА. Серьезно. Литруха воды не войдет в этот конченный салон никуда. А знаете, что могут положить в дверь задние пассажиры? Нихрена. Серьезно, там нет места. Да, в Камри 2011 года. Да, вот такие в Америке минимальные комплектации.
Хороший импульс разгона? Нет.
Рулится? Нет.
Тормозит? Нет.
Эргономика? Нет.
В общем такая себе скрипучая баржа. Такое ощущение, что в этой машине даже аккумулятор нахрен не нужен - так в ней мало электроники.
Ну, думаю, тебе выебываться или по делу? Покатит. Онаж НАДЕЖНАЯ. Должна быть. Все же об этом на форуме писали. А еще продавец-делец давал "гарантию".
Ага.
Чек энджен загорелся через 2 дня. Что там у нас? Утечка паров бензина. Спустя еще какое-то время началась вонь бензина в салоне - протекал демпфер давления топливной системы. Демпфер заменили по "гарантии" в стиле "ты купи запчасти, а я бесплатно поменяю", а вот с утечкой паров этот долбодятел просто бесконечно долго и многократно лазил по машине, загрязнял ее, отнимал время и так ничерта и не нашел.
Официальный диллер Тойоты, к слову, тоже ничего не нашел. И неофициальный тоже. Выдвигались только предложения в стиле "давайте заменим ваще нахрен все, что с этим хоть как-то может быть связано, а там посмотрим".
В общем машина возила меня и регулярно просила сбросить ей чек-энджен с телефна через OBD2 сканнер, я со временем научился его сбрасывать даже на трассе не останавливаясь.
Веселее стало когда на этом говне полетел клапан между канистрой для паров бензина и воздуховодом и сломался состав смеси и мощность упала до уровня таких машин, которые я, в силу молодости, даже не застал.
Замена клапана проблемы с мощностью решила, но теперь у нее сдох катализатор. Причем в момент просто. Видимо, пропуски зажигания привели к тому, что кат залило бензином и он сгорел нахрен. Машина начала реально вонять, с чем я уже мириться не смог так как это нарушает мои принципы и я поехал сдал эту херову "надежную" тойоту в Шевроле Диллер центр. Отчасти чтоб не ипаться с продажей, отчасти так как знаю, что они ее перед продажей хотяб всю починят и катализатор заменят и на ней никто не будет ездить вонять.
Одна была в ней хорошая вещь - колонки. Я не знаю как и почему, походу прошлый владелец их заменил, но они звучали на отлично. Примерно так же как у меня в Corolla, после того как я собственноручно сделал шумку дверей и установил туда отличный комплект акустики. Не верю что их туда поставили на заводе рядом со всем остальным хламом.
Ах да, и туда еще впихнули электро-регулировку сидений, о которой я уже писал. Зачем этот мусор суют в машины - я не знаю. Хочешь лечь? Жужжи пол часа! Хочешь посадить другого водителя? Еще жужжи! С механикой все в одно движение, а тут сиди жди. Лучше бы вместо этого сделали парктроники.
Еще в принципе нравилась работа связки двигателя и коробки - постоянно ехало в режиме 2000 оборотов или чуть меньше - 6 передач позволяли это делать.
Ах да, отдельно стоит сказать про расход. Она о нем пиздит как дышит. Подключаешь сканер - показывает мол хозяин, я жру 7 литров на сотню по трассе, считай нюхаю, а не жру как для 2.4л. А потом заливаешь полный бак, засекаешь пробег до отметки пустого бака, едешь на заправку и там заливаешь по счетчику заправки. И получается, что эта херь жрет литров 12+ на сотню, при том, что почти весь пробег по трассе.
В общем вертел я такую "мечту", салон хлам и функционал хлам и этот хлам можно было бы пережить, если бы хваленая надежность была правдой. Но надежность в моем случае оказалась тоже хлам :)
Теперь я заряжаюсь от розетки и езжу почти бесплатно, но об этом в следующих сериях :)
Как я «управлял мечтой» - задравшая меня Camry 40
Когда я только приехал в США год назад, мне нужна была машина, ведь тут даже в супермаркет без машины не сходишь. Методология выбора была простая - нужно взять максимально надежную и простую машину, которая будет верой и правдой отрабатывать в условиях жизни в стране, где ремонт автомехаником стоит заоблачных денег.
До этого катался на Toyota Corolla 2008 в максималке и мне чертовски нравилось. За год владения Corolla в ней сломалось всего суммарно на $30 и 5 минут ремонта - полетела катушка зажигания. Продал почти за те же деньги, что и купил, был доволен машиной на все 146% и появилось определенное доверие к марке Toyota.
Да и что говорить, в СНГ Toyota это крутая марка, даже в чем-то статусная. Спойлер - в Америке - нет.
В общем я хотел найти Corolla примерно 2012 года, но они почти все были убитые, а искать их было сложно. Каждая поездка на осмотр - такси, общественного транспорта в США толком нет.
Да и Camry в Америке намного популярнее, чем Corolla. Визуально мне нравилась Camry 40 - машинка симпатичная в целом. Был найден экземпляр следующий:
Цена была чуть ниже рынка, в целом ехало, пробег адекватный. По приезду старался экономить и потому решил взять что-то дешевое - в эту категорию в США попадает Camry. Короче сэкономил.
И знаете, что? После Corolla 2008 в максималке эта Camry 2011 в минималке была просто куском сами знаете чего. Расстройство начинается как только ты садишься в салон.
Что это такое?
Это, блэт, пластиковый руль. В ней все пластиковое. Причем пластик - серый. Весь салон - серый пластик. И белые велюровые сидения и пол из белого ковролина. Редкостное дизайнерское уродство. Надо ли говорить, что это все чудовищно засирается и превращается в полную жесть?
Наверное, любая машина в минималке это кусок жести, но этот кусок жести бъет рекорды.
Знаете, куда там можно вставить бутылку воды? НИКУДА. В карман еле рука пролазит - какая уж там бутылка воды. Максимум 0.33л влезет.
Бувально, если Вы купите 1-2 литра воды то вы не положите его НИКУДА. Нет места в дверях для гребанной бутылки воды. Далее, а это что?
Это, мать его, крутилки кондиционера. Не климат контроль - а кондиционер. Который ты будешь наваливать туда-сюда постоянно и который, если не забыть переключить когда зашло солнце или еще что-то, тебя или запарит или простудит незаметно. Я в шоке когда современные машины выходят в свет без климата.
А в задних дверях вообще нет места НИ ДЛЯ ЧЕГО. То есть буквально сидящий сзади человек не может положить ничего в двери. А в Corolla у меня там всегда лежали вещи "второй необходимости" и было чертовски удобно.
Далее, как оказалось, в США все зеркала левые это кусок плоского стекла и в них ничего не видно. Мертвая зона огромна просто. Приходится вешать сферическое зеркало, с ним ездит половина водителей - все у кого нет датчика мертвых зон. Выглядит это так:
Ах да, и подогрева сидений тут тоже не было. Не то чтоб он был очень нужен в теплых Штатах, но сам факт меня озадачил, когда я его обнаружил.
Зато регулировка сидения была, блэт, электрической. То есть я каждый день гонял это сидение от полного назад до полного вперед так как катались то я то девушка. И пока я не отгоню его назад - я просто не сяду. С механической регулировкой все круто - одно движение и все где надо. А на кой черт электро-регулировки в машине, которая не запоминает владельца? Если бы я со своего ключа пикнул и оно сразу под меня настроило - да, есть смысл электро. А тут на кой черт?
На кой черт ставить эти моторчики, но не дать мне место для гребанной бутылки?
Ладно, сели, заводимся. Двигатель и коробка - это две вещи в этой машине, которые меня устраивали. В основном потому, что черта с два кто-то покажет тебе реальный расход - его приходится вычислять дедовским методом считая сколько ты залил в бак и сколько проехал до пустого.
Таким нехитрым способом было вычислено, что на трассе у нее 19 миль на галлон. Это 12 мать его литров на 100км по трассе! При этом если подключить OBD2 то показывает расход порядка 7 литров. Вот только я знаю сколько залил и сколько проехал, так что меня сложно наипать. И проверял раз 5. И всегда расход запредельный.
Ну и еще немного по поводу того как машина едет. Разгоняется достаточно вяло, рулится вяло, тормозит вяло. Ну типа ладно, чего еще от большого седана ожидать.
Далее, машина была куплена у одного мудилы, который ими торгует. Запомните - в США хорошие услуги только у огромных корпораций. Это в СНГ малый бизнес прекрасен, а корпорации зажрались - тут все наоборот.
Машина была куплена с 3х месячной гарантией. На которую было все подписано и пр. Это было наипалово. Потому, что ты просто пригоняешь машину и можешь ждать бесконечное количество времени, пока грязные свиньи лазят по машине грязными руками и ногами и все там загаживают, пытаясь решить проблему. И у них НИЧЕРТА НЕ ПОЛУЧАЕТСЯ.
То есть вместо исполнения гарантийных обязательств тебе трахают мозг и отнимают время и засирают машину пока ты не махнешь рукой на это.
А что там сломалось?
1) Компьютер подушек безопасности
2) Система уловителя паров бензина
3) Демпфер давления топливной системы
4) Пару лампочек сгорело
5) Клапан системы EVAP
6) Отвалились датчики давления в колесах
7) Катализатор
Из этого всего мне удалось починить самому:
- Компьютер подушек безопасности
- Демпфер давления топливной системы
- Пару лампочек сгорело
- Клапан системы EVAP
- Отвалились датчики давления в колесах
Машина была взята из соображений что "ну там же ничего нет, нечему ломаться" и оказалось вообще и близко не так. Сломались даже те вещи, о существовании которых я не подозревал.
Через 25 000 км пробега она еще и начала вонять как проклятая. Настолько, что это было слышно даже в салоне на трассе.
И в целом ощущения от машины, что в ней все как-то не вместе. Любая кочка или поворот и все трясется, шатается, тарахтит и пр - просто погремушка.
Короче, итоги:
1) Машина в минимальной комплектации это ведро и не стоит никаких денег
2) Сам по себе салон Camry 40 Америки 2011 года по эргономике это провал
3) Репутация самой надежной машины в мире не гарантирует вообще ничего, а ее полная пустота не страхует от тысячи поломок
4) В США нужно работать с большими компаниями, а не с мелкими
В завершение вставлю легендарный ролик, с которым я теперь согласен на все сто:
В общем пару дней назад продал этот автохлам, чему несказанно рад :) Никому не советую брать)
Почему обанкротился GM или история NUMMI
Источник-оригинал: http://www.thisamericanlife.org/radio-archives/episode/403/N...
Сегодня я расскажу вам историю об автомобилях – американских автомобилях. В этой истории, также как и в других подобных, больше трагедии, чем комедии, но есть и немного комедии.
Эта история о заводе в Калифорнии, который вобрал в себя образ всего того, что пошло не так в американском автомобилестроении в течение последних 30-ти лет.
Основная суть и вопрос всей истории: почему американские автомобили до сих пор не так хороши, как их заграничные аналоги?
Почему GM до сих пор не добилась такого качества? Проблема не появилась внезапно – прошло уже почти 50 лет с того момента, как корпорация GM стала терять позиции на рынке. Если в 60-х годах доля GM занимала более половины рынка США, то сегодня эта цифра равна 22% (данные на 2010-й год). Как ни странно, но даже после недавнего скандала Тойоты с самоускоряющимися автомобилями, отчего возможно погибло 52 человека, агенство Consumer Reports опубликовало новые рейтинги и Тойота снова опережает все американские марки по качеству и надёжности своих автомобилей.
Всё это потому, что рейтинги основаны на общей картине – даже если лично у вас возникали проблемы с вашей Тойотой, то в целом они всё равно надёжны. Первые три места в этом рейтинге занимают японские производители и Тойота – третья в этом списке.
Почему Детроиту понадобилось столько времени, чтобы понять, как можно строить надёжные автомобили не хуже японцев? Ответы на многие вопросы можно найти на заводе в городе Фримонт, штат Калифорния. Историю этого завода сегодня даже изучают в бизнес-школах.
NUMMI – такое название было у автозавода, эта аббривеатура расшифровывается как New United Motor Manufacturing Incorporated.
Завод NUMMI был открыт в 1984-м году, как совместное предприятие GM и Toyota. Сотрудничество таких двух конкурирующих корпораций, возможно, звучит для вас странным и это действительно выглядило странным даже в те времена, но у обеих компаний были свои причины, подтолкнувшие их к этому шагу. Далее вы поймёте почему.
На заводе NUMMI Toyota открыла GM все свои секреты – о том, как собирались одни из лучших и надёжных автомобилей в мире. GM надеялась почерпнуть из этого уроки и далее распространить полученные знания на свои заводы по всей стране, по всему миру. Но дело пошло не совсем так, как им этого хотелось и в результате GM обанкротилась в 2010-м году. Корпорация была спасена за счёт американских налогоплательщиков и обошлась бюджету страны в 50 миллиардов долларов.
А через несколько недель завод NUMMI, призванный помочь американским производителям догнать своих конкурентов, был остановлен и закрыт.
Во время создания совместного завода NUMMI, доля рынка General Motors в США на тот момент превосходила Тойоту в семь раз, но у обеих компаний были свои собственные проблемы и данное сотрудничество могло помочь каждой из них. GM испытывала трудности с производством маленьких компактных автомобилей. Из-за всё более ужесточающихся законов США, связанных с ограничением автомобильных выхлопов, корпорации приходилось выпускать такие небольшие автомобили, но их качество оставляло желать лучшего. Тойота могла делать качественные маленькие автомобили для GM и они, наконец, начали бы приносить доход. Ещё одним немаловажным моментом была сама система изготовления автомобилей на заводах Тойоты, которая позволяла выпускать именно качественные авто. Фактически, Тойота предложила поделиться своими секретами по производству феноминально качественных автомобилей, но далеко не все в высшем руководстве General Motors были сильно заинтригованы этой идеей. Многие считали, что может быть Тойота научит их чему-то, а может быть и нет, но это не помешает. В компании витала мысль о том, что мы – крупная корпорация, мы - лучшие и какая-то мелкая японская компания не может учить нас.
Теперь поговорим о том, что заставило Тойоту пойти на сотрудничество с конкурентом. Тойоте нужно было начинать производить автомобили в Америке. Тойота стала потихоньку укреплять позиции в США и тем самым уводить покупателей у детроитовского гиганта, на что Конгресс США отреагировал угрозами ограничения импорта автомобилей. Я думаю, многим из вас и сегодня знакома эта тема – когда свой производитель объективно неконкуретноспособен, государство ужесточает правила импорта автомобилей и повышает таможенные пошлины, тем самым заставляя население покупать отечественные вёдра с гайками. Тойота могла бы избежать таких ограничений, открыв производство своих автомобилей непосредственно на территории США, но для этого им нужен был партнёр. Тойота искала ответы на конкретные вопросы: как иметь дело с американскими рабочими? Как сделать так, чтобы японская управленческая система заработала в Северной Америке? Тойота чувствовала себя прекрасно, делая автомобили у себя дома, а вот идея открытия завода за границей пугала руководство компании.
Тойота неспроста побаивалась начинать производство в Северной Америке, ведь японская система производства, где рабочие и руководство работали слаженно друг с другом, сильно отличалась от американской, где отношения работников с работодателями больше напоминали военные действия.
С годами завод GM во Фримонте, работающий с 1960-го года, получил отвратительную репутацию. Всё было борьбой: больше времени тратилось на обиды, жалобы и недовольства, чем на то, чем должен заниматься завод – собственно производством автомобилей. Там были постоянные забастовки, это просто был хаос. Завод во Фримонте даже по меркам GM считался худшим, а в целом средние стандарты корпорации GM соответствовали низким стандартам Тойоты. Настолько плохо шли дела на заводе.
Рабочие завода говорили «вы можете купить что угодно здесь на заводе». Секс, наркотики, алкоголь – всё это было здесь. Во время перерывов имели место незаконные азартные игры и много чего другого. Это звучит так, как будто мы говорим о тюрьме. И аналогия с тюрьмой здесь очень уместна. Люди застряли здесь, потому что они не могли найти никакую другую работу, где с такими уровнем образования и навыками им платили бы столько же и предоставляли похожие социальные пакеты. Рабочие были в ловушке. Они всегда считали, что эта работа у них на всю жизнь и профсоюз всегда будет их защищать. Незаконные развлечения были для них отдушиной в этой тюрьме.
Всё это не беспокоило руководство завода, главное – люди выполняли свою работу. Зачастую рабочие конвейера были банально пьяны и курили травку прямо на рабочем месте.
Возникает вопрос: почему они не были уволены? Дело в том, что профсоюз United Automobile Workers был настолько силён, что под контрактом с профсоюзом, уволить кого-либо было практически невозможно, а если руководство пыталось бороться с профсоюзом, то рабочие могли остановить всё производство в считанные минуты.
С таким подходом к делу производство превратилось в сплошной абсурд. В обычный день было нормой, что один из пяти рабочих не появлялся на работе. По понедельникам было ещё хуже – бывали дни, когда на завод приходило настолько мало людей, что запустить конвейер было просто невозможно.
Рабочие писали жалобы в профсоюз по любым мелочам. Кто-то не из твоего начальства потребовал привести рабочее место в порядок? Жалоба. Начальник сделал какую-то часть работы сам? Жалоба. Стратегия была очень простой – набрать как можно больше жалоб, горы бумаги, чтобы потом выжимать из руковоства деньги в качестве компенсаций.
Рабочие Фримонта воевали с начальством и другими способами. Они намерянно портили автомобили. Бросали пустые жестяные банки или болты в дверные панели, чтобы во время езды всё это раздражало потребителя. Они царапали машины. Однажды рабочий специально недокрутил болты в подвесках 400-сот автомобилей, потому что он был недоволен тем, что его на какое-то время отстранили от работы за пьянство на рабочем месте.
В 1982-м году руководству GM всё это надоело и завод во Фримонте был закрыт, а тысячи рабочих - сокращены. На следующий год GM и Toyota начали планировать открытие этого завода для совместного производства. Открыв завод снова они приняли на работу тех же людей, которых и уволили в 82-м году. Руководство посчитало, что проблема была в самой системе, а не в людях.
Членам профсоюза было объявлено, что старая система на заводе работать не будет и теперь действует японская система. Жизнь на заводе будет абсолютно другой. С самого начала рабочие всё это возненавидели. Они не хотели изменений. Но большинству нужна была работа и другой такой работы были не найти. На момент открытия нового-старого завода NUMMI там работало 85 процентов прежних рабочих, но до открытия в 1984-го года они все побывали в Японии и обучались японской системе автопроизводства на заводе Тойоты. Журналисты японских телеканалов отметили, что американцы были намного большего размера, чем японцы, они были менее поворотливы – тем самым продуктивность американцев была заведомо чуть ниже японцев на 10-15 процентов.
Главный подход японской системы производста – это работа в команде. Если во Фримонте начальство руководило большой группой людей, то в Японии рабочие завода были поделены на небольшие группы по 4-5 человек. Каждые несколько часов люди менялись ролями, тем самым избегая монотонности в работе. А лидер команды помогал остальным, если что-то идёт не так. Американские работники провели около двух недель на заводе Тойоты в Японии.
Когда рабочие начинали отставать и пытались догнать в работе остальных, кто-нибудь подходил к ним и предлогал помощь. Американцы были удивлены - ведь там дома на заводе GM никто и никогда не подходил к ним с предложением о помощи. К ним подходили лишь с целью накричать и отчитать за то, что рабочий стал отставать. Это была совершенно другая рабочая атмосфера. Американцы были удивлены ещё больше, ведь после устранения неполадок их просили поделиться собственными идеями - что на их взгляд нужно изменить, чтобы в будущем избежать проблемы, с которой они столкнулись? И они предлагали свои варианты. Например, передвинуть полку, где лежат болты у конвейера, чтобы до них было проще и быстрее дотянуться. В системе производства Тойоты, если рабочий предлагает какие-либо изменения, позволяющие сэкономить время и деньги, то он получает премию в размере нескольких сотен долларов. Работодатель заинтересован в том, чтобы рабочие выдвигали свои идеи и от них этого ожидает. Эта японская система называется Кайзен – постоянное усовершенствование.
Если вы посмотрите на завод Тойоты, вы увидите результат всех этих нововведений. Коврики, на которых стоят рабочие, подвесные полки с комплектующими и болтами, которые двигаются вместе с собираемым автомобилем и рабочим, чтобы всё было легко доступно. И каждый шаг рассчитан по времени. Две секунды, чтобы взять болт, две секунды, чтобы его затянуть.
На заводах GM вы бы бегали кругом и тратили время впустую. Одна машина в минуту не кажется таким уж сложным заданием, но, если ты отстал, то ты в беде и никто в GM тебя из этой ямы не вытащит. Тебе придётся пропустить брак дальше по конвейеру.
Все эти ошибки складывались в одну большую проблему – сотни недоделанных автомобилей, вышедших с конвейера. Машины сходили с конвейера с недостающими деталями, машины, которые нужно было ремонтировать, прежде чем отправить в дилерские салоны. На производстве Тойоты такого никогда не было. Почему с конвейера GM выезжало так много дефективных автомобилей? Потому что было одно жёсткое правило, которое знал каждый рабочий – конвейер не должен останавливаться, никогда не останавливать конвейер.
Если у кого-то случился сердечный приступ – срочно убрать его с линии, конвейер не должен быть остановлен.
Теория GM была таковой: рабочие будут останавливать производственную линию постоянно, ведь они не хотят работать, они хотят играть в карты. Остановка конвейера – это дополнительный перерыв для них. Поэтому им нельзя давать возможность его останавливать. Всё это зародилось ещё с самой первой производственной линии Генри Форда. Система, которую придумал Генри Форд служила для того, чтобы собирать как можно больше продукции – для большего объёма производства, а уже кто-то потом позаботится о качестве. Если нам придётся чинить – мы починим, но позже.
Тойота работала совершенно по-другому: их философией было качество, а потом уж количество. Не нужно выпускать с конвейера продукцию с дефектами, чтобы потом позже всё это ремонтировать.
У GM же бывало сходили с конвейера автомобили с моторами, установленными задом-наперёд, машины без руля или тормозов. Некоторые автомобили были настолько испорчены, что даже не заводились и их приходилось вывозить с конвейера эвакуатором. Ремонт дефективных машин обходился корпорации в круглые суммы, а иногда разборка и сборка автомобиля приводили к ещё большим повреждениям.
Теперь же по схеме Тойоты на заводе NUMMI вдоль конвейера были натянуты тросы, потянув за которые можно было остановить конвейер – эти тросы стали своеобразным символом отличия американской системы производства от японской.
Если дёрнуть за трос в первый раз – это не остановит конвейер, это даст позывной сигнал лидерам команды, они придут в проблемное место и постараются решить возникшую трудность без остановки конвейера. Если решить проблему не получается, то в этом случае конвейер останавливается.
Рабочие, побывавшие в Японии на заводе Тойоты, были впечатлены такой системой – закрути этот болт сейчас и тогда не придётся чинить всё потом и ради болта разбирать пол-машины. Это сильно отличалось от того, как они работали раньше.
Все были уверены, что и в Америке можно работать так, но между рабочими и начальством должно установиться доверие.
В декабре 1984-го года вновь открытый завод во Фримонте выпускает первый автомобиль – Chevy Nova. Рабочие и сами были довольны новым производством. Некоторые говорили, что им нравилось приходить на работу впервые в их жизни. И это были те самые люди, которые ещё два года назад делали всё, чтобы насолить руководству GM. На заводе вели статистику по количеству дефектов на 100 единиц. С самого начала резутат был лучший в Америке и он был таким же, как и у автомобилей Тойота Королла, которые приходили прямо из Японии. Жалобы и нытьё ушли в прошлое, рабочие сами были довольны процессом. Автомобили, сходившие с этого конвейера, получали высокие рейтинги надёжности. Это было также важно для GM, как и снижение издержек производства. Существует теория, что для производства точно таких же машин по старой системе понадобилось бы в полтора раза больше рабочей силы.
Но то, что произошло на заводе NUMMI, долгое время оставалось только на этом одном заводе.
Корпорация GM получила то, что ей было нужно – высококачественный маленький автомобиль. Теперь стоял вопрос – как распространить эту производственную модель на все заводы компании?
Для этого были огранизованы поездки всего руководства компании на завод NUMMI. Руководители всех заводов побывали во Фримонте, они должны были изучить и понять новую систему, чтобы потом внедрить её на местах. Тем самым появилась возможность не только повысить качество выпускаемой продукции, но и сократить издержки в миллиарды долларов.
Но сотрудники компании с других заводов отнеслись к такому обучению скептически. Они приезжали посмотреть на производственный процесс, но почти не задавали никаких вопросов. Также из Детроита не поступало никаких конкретных инструкций к действию. А если и поступало, то никто этих планов не видел. Тойота уже не была частью новых эксперементов и GM нужно было внедрять систему своими силами. Производство на одном из заводов GM было остановлено на две недели, чтобы обучить рабочих новым процессам. На том заводе, как и на многих других, были точно такие же проблемы – дефективные автомобили сходили с конвейера, войны профсоюза с руководством и тому подобное. Но обучение проходило на местах, уже не было никаких поездок в Японию и с самого начала рабочие отнеслись к этому отрицательно. Никто не хотел ничего менять. Другие заводы GM не закрывал, как закрыл однажды завод во Фримонте. Люди не теряли работу, у них было совершенно другое настроение. Получается, что было гораздо проще заставить людей работать по новой схеме, если бы до этого они потеряли работу, а после им предложили вернуться. Профсоюзы тоже были против изменений, ведь более эффективная система производства требовала меньше рабочей силы, а это было не в интересах рабочих. При новой системе не работали те старые правила старшинства и людей можно было увольнять и брать новых по усмотрению руководства компании. Работа в команде – это хорошая идея, но такая система настраивала рабочих друг против друга. Ведь теперь они должны соревноваться друг с другом, чтобы сохранить свои рабочие места. Вся идея профсоюзов – это защита рабочего персонала от руководства компаний, а новая система делала это невозможным.
Не только членов профсоюза не устраивала новая система, руководителям она тоже не нравилась. Они защищали свои собственные интересы и привилегии. Некоторые были против идеи самой возможности остановки конвейера, потому что их премии напрямую зависили от количества машин, сошедших с этого конвейера, независимо от качества конечного продукта. Также по новой системе руководство и рабочие должны были обедать в одной и той же столовой и парковать свои автомобили на одной стоянке. У руководителей NUMMI не было с этим проблем, но для всех остальных это было важно. Руководство заводов угрожало компании массовыми увольнениями по собственному желанию, если они лишатся своих привилегий. А ведь как глупо это звучит – я уйду с работы, если у меня отнимут моё место на стоянке!
Люди боролись с новой системой по обе стороны баррикад. Но и это было не всё. Рабочие могли собирать автомобили только из тех материалов, которые поставлялись производителями на завод. Большинство комплектующих, поступавших на завод NUMMI, приходило из Японии, чего не скажешь о других заводах GM – там всё было совершенно по-другому. Это стало огромной проблемой, ведь каждый завод не мог решить эти трудности сам. Японская система набирала обороты, несмотря на борьбу профсоюзов и руководства, но поставщики комплектующих запчастей не учавствовали в этом процессе. Если вы звоните в Детроит и просите их изменить какие-либо детали, то вы получите отказ. «Почему мы должны менять что-то для вас, когда у других заводов нет претензий?». Получается, что если деталь не подходила, то это становилось проблемой завода, но не поставщика материалов.
Теперь становится понятным, почему Тойота была не против сотрудничества и разрешила американцам увидеть все свои производственные процессы. Они охотно отвечали на все вопросы. Но представители GM задавали им не те вопросы. Никто тогда так и не понял общей картины производства. Все вопросы, которые интересовали GMовцев, были связаны с самими процессами производства на заводе – с тем, что происходило на конвейере. Но одна из главных задач здесь – как поддерживать всю эту производственную систему наряду со всеми остальными функциями всей огранизации в целом. Тойота была централизованной компанией, а GM – огромной корпорацией, состоящей из множества подразделений – Кадиллак, Олдсмобиль, Понтиак, Бьюик – каждая со своими командами дизайнеров, своим руководством и принципами ведения бизнеса.
Это совершенно другая структура. И она огромна.
Когда менеджеры GM посещали завод NUMMI, вместо того, чтобы понять, как работает система и сделать для себя выводы, некоторые просто были против новой системы. Один из таких менеджеров по возвращению написал отчёт, название которому можно было дать такое: «у нас такое работать не будет». И частично это случалось из-за того, что руководство заводов видело в новой системе личную угрозу. У многих было мнение после увиденного «если система работает здесь и они постараются распространить её на все заводы, то я потеряю работу».
А тем временем доля GM на рынке США, которая составляла 47% в 70-х годах, за 10 лет постепенно скатилась до 35%. Все сидели на своих хлебных местах и никто не хотел ничего менять. К концу 80-х продажи GM пошли стремительно вниз, а каждый в компании предпочитал винить в этом других, но только не себя.
Большинство было уверено, что покупатели считают продукцию GM низкокачественной из-за того, что исследования Consumer Reports неправдивы и делаются в угоду Тойоте. Все были против них, а японское качество – это всего лишь миф.
Вместо того, чтобы улучить качество продукции, GM в концу 80-х стала заниматься другими массивными проектами. Они купили компании Ross Perot, Electronic Data Systems. Была даже куплена компания Hughes Aircraft за 5 миллиардов долларов. Было решено, что будущее за робототехникой и дорогостоящей модернизацией. Было создано подразделение Saturn, которое выпускало автомобили тоже не лучшего качества. Но потом наступил экономический спад 91-го года, продажи автомобилей сильно упали. В 92-м году GM понесла массивные убытки в размере более 20-ти миллиардов долларов.
Тогда до руководства корпорации дошло, что нужно всё кардинально менять и делать это, как можно быстрее. Генеральным директором корпорации стал Джек Смит – тот самый человек, который когда-то вёл переговоры с Тойотой на предмет открытия завода NUMMI. Джек начал ускоренное внедрение Тойотовской системы в General Motors.
Но понятие ускоренное относительно. «Быстро» по меркам GM было недостаточно быстрым. Разница между NUMMI и всей остальной компанией была настолько велика, что даже при поступлении конкретных инструкций к действию руководство на местах даже не знало, с чего начать. Некоторым было сказано поехать на завод NUMMI, сфотографировать там всё и сделать точно также у себя. С самого начала эта идея была бредовой, ведь невозможно скопировать мотивацию рабочих, их хорошие доверительные отношения с руководством. Это даже нельзя сфотографировать.
На многих заводах были установлены тросы, потянув за которые рабочие могли остановить конвейер, но не было никаких изменений в культуре производства. Рабочие и начальство продолжали жить в прежней нескончаемой войне друг с другом. На некоторых заводах рабочих отчитывали за то, что они тянули за этот трос, останавливая конвейер, а на других заводах вообще трос отрезали.
Система GM была децентрализована, поэтому главный руководитель каждого завода был королём на своём предприятии и делал так, как считал нужным. На заводах были случаи, когда больше времени приходилось тратить на то, чтобы убедить руководство следовать новым правилам. Многие до сих пор не видели нужды в переменах.
В конце 90-х годов корпорация стала хорошо зарабатывать на продаже больших внедорожников и паркетников, что облегчило ситуацию и позволило ещё больше верить в успех без перемен.
Было гораздо легче изменить систему производства за пределами Соединённых Штатов. В Брализии было много рабочей силы и у них не было профсоюза – там не пришлось бороться с бюрократией GM и United Auto Workers. Завод в Бразилии был полностью конвертирован с 94-го по 96-й годы и стал приносить хорошую прибыль корпорации GM. Но дома в Америке внедрение новой системы заняло от десяти и более лет. К 2000-м годам GM в Америке, наконец, стал приобретать нужный вид и была разработана система, основанная на японских принципах. Качество выпускаемой продукции до сих пор было хуже импортного, но стали видны серьёзные улучшения в этом направлении. Автомобили стали намного качественнее, чем 15 лет назад. Повышение качества приходило с разной скоростью на разные заводы GM. Качество повышалось, но и конкуренты не спали, до сих пор продолжая оставлять GM позади.
Говорят, что на момент банкротства GM была лучшей компанией за всё время своего существования, как никогда ранее. Но было уже слишком поздно. GM понадобилось 30 лет на нововведения – это слишком долго, поэтому конкуренты их всё равно обошли. Экономический спад 2008-го года сделал своё дело и GM стала крупнейшей корпорацией-банкротом за всю историю США. Существует мнение, что, если бы систему завода NUMMI внедрили быстрее, а не тянули 30 лет, то этого банкротства можно было избежать. Они продавали некачественный продукт очень долгое время и в итоге поплатились тем, что даже после заметных качественных улучшений покупатели потеряли доверие к компании. Система изменена, качество повышено, но доверие покупателя потеряно.
Конечно же, не только качество и надёжность были проблемами GM. Руководство тоже совершило большие ошибки – им постоянно приходилось торговаться с профсоюзами, увеличивать зарплаты и соц-пакеты. В итоге, к 2007-му году всё это обходилось GM в $1600 с каждого произведённого автомобиля в Северной Америке.
А также изначально руководству GM не нравились идеи гибридных автомобилей. Вместо этого они наращивали производство внедорожников и паркетников, но спрос на эти автомобили сильно упал, когда цены на бензин выросли и перевалили отметку в 4 доллара за галлон.
За последний десяток лет GM стала больше похожей на Тойоту, но и Тойота чуть-чуть стала похожей на GM. В 2008-м году Тойота немного позаимствовала у GM – стала уделять внимание количеству и забыла о качестве, поплатившись массовым отзывом своей продукции и громким скандалом. Но теперь, повторив ошибку GM, руководство Тойоты признало, что было неправо.
GM понадобилось 15 лет чтобы отнестись серьёзно к урокам, полученным в NUMMI, и после этого было потрачено ещё 10 лет для изменения всей системы. И всё это время завод NUMMI продолжал выпускать автомобили – в среднем по 6000 единиц в неделю, работая по две смены в сутки. Тойота получила то, чего ожидала от этой сделки. Через год после запуска завода NUMMI начали открываться другие уже собственные заводы Тойоты в США с учётом опыта, полученного во Фримонте.
GM и Тойота продолжали совместное производство автомобилей на заводе NUMMI до 2009-го года, когда GM стала банкротом и ушла из Фримонта, оставив завод Тойоте. Через год Тойота решает закрыть завод и работу теряет 4500 человек. Это был единственный завод Тойоты, где рабочие состояли в профсоюзе. Этот завод был единственным, который Тойота закрыла за всю свою 70-летнюю историю существования.
NUMMI стал не только символом больших перемен и всего того, что было в корни неправильным в General Motors. Это был ещё и завод, который на протяжении всего своего существования построил более 8 миллионов высококачественных автомобилей.
В октябре 2010-го года здание завода NUMMI купила компания Тесла и наладила там производство своих первых электрических седанов, но это уже другая история.
Основано на материалах радиопередачи This American Life от 26-го марта 2010-го года.
DocentUSA, 2014
Гонка
Небольшой посёлок на Аляске. Я езжу на японском пикапе «Тойота». На вид ему уже лет двадцать. Кабина на 2 человека, покрытый ржавчиной кузов. Небольшой бензиновый двигатель, механическая коробка. Машина мне нравится. Я отдал за неё 200 долларов в Фэрбенксе какому-то хиппи. Я регулярно добавляю масло в двигатель и мою кузов. Заводится безотказно даже в мороз. Одним словом, «Тойота»…
Вечером приезжаю на своём грузовичке в кафе «Тотем» — центр местной «богемы». Здесь стоит стол американского бильярда, музыкальный автомат и есть бар, где можно выпить пива «Бад». Общаемся с аборигенами — в основном, это шахтёры, работающие на местном предприятии. У моих американских друзей, даже у совсем молодых, поголовно новенькие мощные «траки» (большие пикапы) «Форды». Они смотрят на меня с явным превосходством.
— Откуда у них деньги на такие машины? — спрашиваю я своего приятеля Джона.
— Им правительство штата каждый год ренту выплачивает за нефть, — отвечает он.
— Ну, что, русский, как там твоя старенькая «Тойота» поживает? Ездит ещё? — подкалывает меня Боб.
— Да всё потихоньку, старик, коптит ещё, — отвечаю я.
— Ты на ней в Фэрбенкс дня два будешь добираться, — не унимается Боб.
— Думаю, быстрей тебя доеду, — не уступаю я.
— Спорим, что нет? — заводится Боб.
— Спорим!
— На что?
— На бутылку «Бада»!
— Идёт!
Мы выходим из бара на улицу и договариваемся провести гонку от железнодорожной станции до гостиницы на перекрёстке. Расстояние по асфальту — около мили. Собираются любопытные зрители. Развлечений в этой глубинке явно не хватает. Публика перемещается к финишу, мы и ещё пара машин едем на старт.
После отмашки «Форд» вырывается вперёд. «Конечно, у него там мотор литров на 5», — думаю я.
На ближайшем повороте резко поворачиваю направо, не снижая скорости, лечу по гравийке. Благо подвеска у моей старушки рессорная. Меня чувствительно подбрасывает на ухабах, но я крепко держу руль. Поднимая клубы пыли, буквально за несколько метров перед Фордом вылетаю на основную дорогу и первый торможу около гостиницы.
— А разве так можно было? — Боб явно ошарашен.
— В правилах мы не оговаривали, что это нельзя, значит можно.
— Crazy Russians, — ворчит Боб и идёт покупать бутылку американского пива «Бад».
А вот интересно
Вот смотришь все эти новости про Сирию и т.п.: Россия, Америка, Сирия, ИГИЛ.... И возникает вопрос: Там что, кроме Toyota машин что ли нет?
Поиграем в бизнесменов?
Одна вакансия, два кандидата. Сможете выбрать лучшего? И так пять раз.